苏凯:从万达创新加速器谈实体商业集团的创新管理

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2018年08月10日10:15来自:赢商网上海站
核心提示:作为万达集团创新加速器第二期项目终选会议评委之一,红杉资本中国基金投资合伙人苏凯如何看待万达创新加速器?

  2017年上海国际商业年会分论环节,万达专题阅读)创新加速器发布会暨全球招募启动,万达集团向外界系统介绍了其万达创新加速器计划。

  时隔一年,万达创新加速器进展如何?外界对其有何看法?

  作为万达集团创新加速器第二期项目终选会议评委之一,红杉资本中国基金投资合伙人苏凯如何看待万达创新加速器?通过这次评委工作,他又有哪些新想法?

苏凯

红杉资本中国基金投资合伙人苏凯

  以下为苏凯个人的感悟:

  此次共有 27 个项目参加评选,将从中选出 15个作为下一阶段和万达各业态结合共同孵化的重点项目。

  评委有来自万达各产业集团的负责?和来?多家资本的投资人。活动从下午一点半开始,到五点半结束,整 4 个小时,我个人感觉非常精彩、有活力,除了当评委,也是一次很好的学习。我看到万达各个产业集团的老总也认认真真坐在那里听了一个下午,还不时有具体发问。

  回来饶有兴趣的了解了一下这个万达创新加速器项目,结合现场体会,觉得还是非常不错的举措,特简单分析总结一下。

  万达加速器项目由集团信息中心牵头策划、组织。 聚焦人工智能、新零售、大数据、虚拟现实 VR/AR/MR、 ToB 企业应用、物联网、 IT 基础设施等领域全球初创公司的最新技术

       加速器计划一年做两期,一期 6 个月, 3 个月的项目选择,加上 3 个月的加速孵化。开始以合作机构推荐和公开招募的形式初选出 200 个左右的项目、再从 200 个项目中筛选出 30 个左右进行业务评审。评审由行业专家、内部高管和投资人一起终选,让创新公司路演进行投票决定,最终选择 15 家可以进入万达创新加速营,加入之后万达集团给予辅导,配备项目经理、行业专家,并在内部协调各类的资源,帮助技术产品的落地试点。 还帮助推荐创业公司获得合适的投资。

  这个模式是非常不错的做法。 个人认为值得称赞,主要因为:

  一、 定位清晰。因为这个创新加速器由集团信息中心牵头推动,邀请各业务集团参与。因此项目定位都是有科技元素的,是科技应用于商业等业态的创新项目,而不是纯商业运营项目。这样既发挥自身优势,又避免了内部冲突,也给未来其他单位搞类似得创新加速器项目留出了清晰的空间。

  二、 整合业务单位参与,而非闭门造车。虽主导是信息中心,但是看得出来该项目非常注重引入业务单位的参与,从参与的评委及路演现场展现出来的内容,一定是事先跟业务单位有过?定程度的沟通讨论,因此现场路演时才能展示和介绍比较深入具体的实际应用场景,而不是仅仅停留在技术和理论层面。这样项目的后期落地才有了基础,否则活动和实际脱离,就是去了创新加速器产出的意义。

  三、 有效借助和整合各种社会资源,提升项目的专业化。除了内部各单位外,还邀请了多家知名基金的投资人共同参与评选,既不是“官大学问大”的行政指派,又拉高了项目本身的整体质感和?准。

  由万达的这个创新加速器项目,不禁展开了对线下大型商业集团创新的一些思考。本人也曾任大型商业集团的 CEO,之前也长期观察和思考线下大型商业集团的创新模式和有效做法。结合这次活动,简单总结一些观点和建议,供行业专家探讨:

  一、体外创新是更合理且更好平衡风险的创新模式。

  大型实体商业集团的创新模式,从大的分类来讲,可以简单分为体内创新和体外创新两种

       笔者比较建议体外创新模式。

       原因是:1、 大型商业集团的竞争力往往形成于长期的自上而下的驱动力塑造出的组织行为惯性,令行禁止、上传下达。其强调步调一致,服从执行,而不鼓励百家争鸣及中间环节的过多思考。这种基因对执行力和效率是有利条件,但对创新而言绝不是好的土壤和生态环境。长期形成的习惯氛围容易扼杀创意,容易把新生事物看作“不和谐”的异类,“破坏标准化的麻烦”,对其没有足够的鼓励和容错机制,一不小心便出现“不做不错,多做多错”的情况,久而久之,先是扼杀创意,再成为创新荒漠。所以很多主业非常成功的集团,多年来几乎没有新的业务成功长大,其根源在于组织基因,这个母体环境不适合生长新事物。

  2、 而庞大体系内部环环相扣,相互影响作用是长期形成的,很难彻底解读因而几乎不可逆,所以从内部入手的内部创新如果是局部、阶段性的可行,但如果是涉及根本的大的、全面性变革式创新,风险过大,特别对于有些上市公司。因此,体外创新模式是更好的路径,能更好的平衡收益和风险,更好的兼顾存量和增量。

  3、 企业可以在主营业务之外,用投资、参股、内部创业、合作发展等各种灵活手段,培育新业务,从而发展新能力。有些企业已经看到对于体外培育新业务的路径,并已做了各种尝试,但我在此更想强调的是在培育新业务过程中有计划、及时的对其产生的新能力的提取和吸收。这些新能力对母体的贡献价值巨大,使得创新能产生协同效应,产生有点带面的效果。且这些新能力在母体中因为生态环境决定之前没有,以后也不会产生,即使强行机械注入,那也就如同打水光针, 局部管个几天而已,不会形成可扩展的持续美化机制。所以,新业务项目和母公司之间的信息共享,人员论调,适时分拆合并都可以很好的产生组织学习,融合发展。

  二、 整体布局,广种博收;分步实施,小步快跑。

  1、 创新除了偶然性外,其必然性是更重要的。它应服务于对未来发展的洞悉和目标,它是一种必需的战略,一种能力,而不是漫无目的,随机发生的事件。因此企业对创新管理也应有整体的布局。 例如:对百货集团来说,百货行业由于渠道成本和运作效率必然收到价值链两端的挤压,商品会流向有水位差的新渠道,表现出来就是招商难和毛利降低。而对于百货集团来讲,未来供应链的管理能力,品类经营能力的真正提升是长期的救赎之道,而这种能力在体系内无法产生,在做体外创新时,就可以锁定这方面能力最强的业态和项目布局。比如说自营超市、便利店、品牌专卖、品类集合店等。可以多个尝试,创新是高风险的,没人能保证某个项目一定成功,但如果明确方向,整体布局,成功是个概率,一定会有所收获。这样既有所期待,又不会因一些失败而动其根本。

  2、 在清楚目标方向的基础上,可以分步实施,小步快跑。资源的获取需要时间,能力的培养更需要时间,可以在 3B ( Buy、Borrow、Build)法则的几种手段来获取能力,组合而成自己的能力集合。分布实施、小步快跑能帮助我们进一步清晰阶段性目标, 有效获取“ 干货” ,且避免初期浪费。我们看过太多创新项目, 上来铺太大, 浪费惊人,然后草草结束, 虎头蛇尾。

  三、 自我主导,借用专业,整合内外部资源。

  1、 创新一定要自我主导, 企业自身要进行足够充分和深入的思考, 从而明确未来方向和对新能力的要求及取得路径,从而有针对性的展开创新。 不少企业高层看似忙忙碌碌终日, 但实际上真正深入系统的思考, 有效的讨论少之又少, 对未来的方向如果只是当家人一个人再想, 其风险是巨大的, 系统性是缺失的, 后续的推动落实也是缺乏组织共识的。 这种靠传统的上传下达、 行政指令是不可能有效实施的。如果这样, 最后面对的只会是各种“ 合理的做不成的理由” ,而不会有真正有价值的收获。

  2、 企业在创新的规划推动的过程中切勿闭门造车, 要善于借用各种专业, 整合外部资源。 企业的核心是自身业务, 很多专业不具备, 也不需要具备。“ 不应该每次为了喝杯牛奶而去养头奶牛” 。 并且, 企业上下长期处于相同的环境, 其思路和能力集合具备一定类似性。从而有可能难以听到不同声音, 看到不同行为。 因此, 在讨论阶段就可以整合一些外部资源参与, 在自身主导的情况下, 广开言路,打开思路, 再有选择的形成适合自身的东西逐步具象化、 落实。 不要把所有讨论都搞成“ 高管团队闭门讨论会” 。 这次万达的这个创新加速器项目在这点上做得就很好, 值得借鉴。 在后续的创新项目管理, 投融资管理等方面, 那更是有很多的事情适合整合各方资源来共同推进, 参与的越早, 既有讨论价值, 也会对后期的投资、 融资等方面有更深的理解, 从而能更有效的进行。

  创新之路漫漫而修远兮, 只有开始没有结束。不创新必死, 创新可能会早死。线下大型商业集团作为之前市场的“ 利益既得者” , 在当下的竞争压力下, 用体外创新平衡收益和风险, 兼顾存量和增量, 收益无限可能, 风险局部可控。 过程中用开放的心态来整合各方资源和专业, 有的放矢的布局、 推进创新。 先把创新作为一种战略, 继而使之成为一种组织的习惯, 最终培育成为自身的一种基因。这样才能完成自身的蜕变, 实现鹰王的重生, 获得基业长青的竞争力。

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