小象生鲜无锡样本：生鲜超市如何破解购物中心流量难题？

　　时至今日，在新零售的圈子姗姗来迟的小象生鲜，正式开业的只有4家门店。7月26日，美团小象生鲜正式在无锡亮相，当天开业的两家门店为广益店和茂业亿百店，分别位于无锡京东广场及茂业时代广场。此次无锡开店，也是继今年5月小象生鲜品牌升级之后的出京首秀。

　　小象生鲜在北京试水两店后就转战无锡，原因在于对于偌大的中国市场，无锡颇有典型性。如果说，小象生鲜落地北京，是为了在竞争最激烈的市场试一试到底美团能不能自己开超市，目前看来这一关的测试美团自己给自己打了合格分，虽然是跨界出征，但是至少做出来有模有样。超市属于零售连锁业，那么下一步自然是要看看这个业态能不能“连锁”化经营，从这个意义上说，自然选择一个二线城市更有代表性，当然选择无锡也有美团或许也会有业务协同方面的考虑。

　　还有一层重要的意义，小象生鲜这次进驻的是城市核心商圈购物中心。这些年在消费升级的趋势下，零售新物种的大量出现与购物中心对新业态的渴求，其实一直是消费升级主线下两条增长的暗线。只不过，对于商圈购物中心场景而言，人气保持长期旺盛是一家店获得业主青睐的必要条件，这和把传统超市慢慢变成大前置仓完全不是一个思路，一旦小象生鲜能够在商圈模型中得到有效的验证，那么迎接它的将是更广阔的世界。想一想现在每年国内要新建多少购物中心吧。

　　从数据看，开业不到一周，小象生鲜便带动茂业亿百客流量提升50%，购物中心商户销售额提高近40%，一些店铺销售额翻倍，某快餐品牌销售额实现3倍增长。

　　购物中心新宠

　　如果站在消费者的角度，小象生鲜来到无锡后最明显的变化就是，整体规模更大，在落地的商场中也摆出了一副购物中心主力店的姿态。无锡广益店与茂业亿百店，分别占据以常驻人口为主的区域性商圈和以流动人口为主的核心商圈。相关分析人士表示，不同的人口结构，在商品的选择、购买习惯、口味偏好等方面可能产生较大的差异，新型生鲜超市应该有落地不同生活场景的能力。

　　根据介绍，相较于北京方庄店，无锡双店在面积上显著扩大。以广益店为例，面积约为4500平米，是北京方庄店的两倍多，商品区和餐饮区占比约2:1，生鲜类商品的占比超过60%，进一步优化了消费者的“逛吃”之旅。值得注意的是，面积增大之后，相应增加的商品品类并没有向一般的综合百货超市发展，同步增加的还是生鲜品类，生鲜因此占到整个卖场的60%。

　　这意味着，小象生鲜要充分发挥自己在生鲜品类上的潜力，把这个细分品类尽量做宽，同时尝试一件事，在一座消费能力中上的二线城市，占据了城市核心商圈的生鲜超市，能不能成为购物中心的新流量入口。

　　坦白说，这一问题业内有过争论，为此著作财经作家吴晓波还被卷了进来。

　　这一问题转换一下核心点在于，越来越多的新物种把顾客引入门店后然后告诉他你可以下一个APP送货上门。那么，门店自身的吸引力在于哪里？如果十个顾客有六个来一次就不来了，那么购物中心为什么要给你那么好的位置？

　　在这个问题上，茂业店引入小象生鲜或许是个例子。茂业亿百所处位置，曾是无锡本地国营百货第一百货，地处无锡传统核心商圈，周围有众多金融机构和政府机关，以及无锡多所重点中小学，有年轻消费群体优势，中产家庭基数大，同时交通便利。茂业国际于2010年股权并购原无锡第一百货集团股份有限公司，将原楼宇拆除，并于2016年重建后全新开业。2017年下半年，茂业亿百开始主动寻求突破，谋求从百货向购物中心转型，并希望在消费升级趋势下做出购物中心的特色。

　　这次转型带来一个客群定位上的重大调整，即从以前的全客群变成聚焦消费升级家庭。从这个角度来看，茂业其实代表了一批商业物业的诉求，就是在消费升级趋势下做差异化转型中，需要找到更多符合这一客群定位的“新内容”，特别是对主力店的选择。主力店代表了一家购物中心的主力客群定位。这也是小象生鲜这样的新业态也属于城市商业基础设施的新供给。

　　无需否认，小象生鲜也有着很高的线上下单率。但是在无锡的两家门店我们可以看到，小象生鲜仍旧在不遗余力的改善门店体验。比如，我们能看到更加宽敞座位更多的用餐区，在收银环节更多的黑科技无人支付设备被投入使用，从APP结账到刷脸支付都被接纳，以减少消费者对于排队等待结账的厌烦感。以及，很多人也提到，小象生鲜开设了30平米左右的美食课堂区域用于互动型烹饪教学。这样的思路，已经摆脱了过去超市以购物为核心的思路，而是吃喝玩乐购一体化，不仅仅让消费者消费，还要有参与感。

　　这种思路也是茂业购物中心需要的。为了增加体验感，茂业购物中心引入了不少网红品牌，包括KTV和母婴亲子业态，这些业态突出了体验感。茂业亿百负责人认为，目前购物中心所提供服务大同小异，想要赢得竞争，就要把自己的特点“拎”出来。因此，茂业亿百店一方面要增加休闲体验类服务，提升客户粘合度。另一方面要增加主力店，聚拢人气、吸引客流。

　　茂业经过选择后，引入了小象生鲜位于负一层，他们通过观察发现，家长在送孩子上课时，就会找地方逛一逛、歇一歇。”负责人介绍，“能逛、能买、能吃的小象生鲜是不错的选择。”这说明，小象生鲜作为主力店与亲子业态有很好的互动性。

　　在做百货的时期，茂业感觉到了电商对线下百货业态的冲击。因为茂业希望线下门店能够真正形成用户的高粘性，高粘性的体现之一是消费者的逗留时间，逗留时间越长，形成反复复购的可能性越大。引入小象生鲜，茂业方面发现小象在一日两餐时间，用户有比较长的逗留时间，而且带动了周边业态的增长，而且用户客单价比较高，说明成功吸引了周边的优质客群。这也说明引入小象生鲜做主力店，基本达到了最初的目的。

　　餐饮+的打法

　　其实，餐饮业态对于购物中心本来就是引流利器，而小象生鲜由于美团的基因，有餐饮集合店性质，流量入口作用更大，本来就是购物中心的天然合作伙伴。

　　应该说，零售业发展到现在，简单的超市+餐饮已经让消费者审美疲劳，无法起到通过刺激眼球进而获客的目的。为什么？因为很多超市+餐饮的跟进者，直白的说，做出来的卖场更多的是超市+海鲜。

　　超市+海鲜好做，超市+餐饮难做。因为前者更多的是一个买手价值的体现，只要有好的货源，也可以做到。但是真正的餐饮业，其复杂程度是做惯了标准化超市的人难以想象的。中国不同菜系不同餐饮品类之间，经营的门道也不相同。

　　餐饮的难度不仅在于不同区域不同不同客群的口味差异很大，更在于，即使是同一个人，在不同的时间环境甚至因心情不同，口味也会有偏差，所谓众口难调，还只是说出来餐饮业的一部分困难。对于前者，毫无疑问，美团可以根据自己多年积累的大数据来做针对性的布局。比如，在无锡，美团小象生鲜就开发了本地风味菜品如红烧狮子头、糖醋排骨、玉米胡萝卜排骨汤等，为广大“吃货”提供新鲜便利的美食体验。那么对于后一种情况的用户体验怎么办？其实就是一种状态，你们家的不错，可是我已经吃腻了。

　　这个时候，能解救消费者的只有“丰富度”三个字。吃惯了家常菜的人初见波士顿龙虾觉得无比幸福，可是对天天飞来飞去的高级白领来说，也许吃腻了各种山珍海味就想吃口家常的一碗面。

　　在这方面，美团无疑更有经验，他们有服务中国百万级餐饮的数据积累，对于不同的中国人吃什么这件事更有心得和发言权。可以通过数据分析给出针对性的解决方案。在无锡小象生鲜，不仅有来自国内外的不同层次的食材，在烹饪层面，店内的餐饮区也包括海鲜、中餐、日料、鲜煮和铁板烧等不同做法。

　　其中最能反映餐饮思维与零售思维差异的，那就是“象大厨”这个自有品牌背后所反映的能力。在无锡，“象大厨鲜煮”，“象大厨海鲜”、“象大厨快手菜”等悉数出现。

　　他们都是“象大厨”自有品牌的延伸。

　　象大厨，本质上是大数据分析+自主研发（BP商品）的产物。很多人会把它等同于一般超市的BP商品，并指出BP商品的作用在于增加利润等等。其实在小象生鲜，如果你把它的餐饮区看成是一个餐厅的话，象大厨这个自有品牌相当于餐厅里的特色菜。

　　中餐的复杂就在于它的菜系众多，而且讲究个性化的创新。比如象大厨快手菜这一产品依据是大数据中的流行口味，当然不算是非常个性化的，而是可以复制的。但是这背后的研发菜品的能力，是典型的餐厅思维。我们会看到，很多同行的差异化在于挖掘更新奇特的食材，而不是菜品本身，这是有差异的。这种菜品研发能力随着小象规模的扩大，供应链的成熟未来会发挥出怎样的能量，还不得而知。

　　综上，其它新物种是超市+餐饮，借着餐饮的活力来复活超市，只有小象是真正的“餐饮＋”。这一点基因差别，也许在以后随着各家模式的成熟，差异化会越来越明显。

　　小象的基本面

　　除了能看到的变化，我们更要看到小象那些没有变化而且继续巩固的做法。只有这样，我们才能看懂这个从餐饮跨界而来的新物种。

　　下面说说小象生鲜不变的地方，这也算是不同进入者探索零售业转型所达成的共识。

　　第一个不变是定位，根据介绍，无锡小象生鲜引入了不少进口商品，涉及全球51个国家及地区的优质美食，进口商品占比达50%，以低温奶制品为例，既引进了在本地居民中知名度较高的光明、天润、卡士等国产品牌，也有全程冷链空运的澳洲A2以及韩国延世等高端进口品牌，以满足消费者多元化、国际化的消费需求。

　　虽然移师二线城市，但是小象服务“消费升级”人群的定位没有变，注意是消费升级，而不是中等收入群体。消费升级意味着，这一类人群对于消费的追求是存在动态变化的，总体上是追求更好品质的生活，这也意味着，新物种必须有不断变化和迭代的能力。目前小象开出的四家门店，代表了两种店型，但是并不意味着这两种店型就已经足够。

　　第二个不变，小象生鲜坚持走线上线下一体化的道路。这也是小象生鲜背靠美团的天然优势，美团成熟的配送系统和５０万配送军团，使得小象生鲜现在有着业内最好的线上履约能力。

　　这种履约能力，除了增强客户体验外，本质上也是增加客户黏性的手段，无论到店还是在家场景，消费者都还在小象的辐射范围内。

　　第三个不变，围绕吃得更好这个主题来打造立体的服务体系。有人说，无论是外卖 堂食 还是配送到家，美团始终是围绕着吃这个主题在做文章。这也是美团自己的核心资源优势。

　　因此，未来无论小象生鲜怎么发展，“以餐桌为核心+线上线下一体+消费升级（品类）”这几个要素应该是小象生鲜模式中已经确定并稳固的内容，未来小象生鲜需要做的，更多的也许是尝试面对更广泛的人群和场景，加快发展速度。

　　通过这次合作，小象生鲜尝试了以主力店的身份承担更大的流量责任，这也为日后扩张和其他购物中心合作，打下了基础。

　　从大的逻辑看，似乎美团小象生鲜与之前的新物种并无本质差异，卖场的创新主要在于零售+餐饮，运营的创新在于线上线下同步。但是很多评论也指出，在零售业冒出来的新物种中，除了盒马和永辉超级物种，似乎来得最晚的小象反倒让人感觉有不小的竞争力。原因呢？我们分下类可以看到，新物种中一大类企业都是传统零售企业，他们或成立新团队或成立新品牌，来孵化新项目，典型如永辉；还有一类就是完全的新生物，如盒马和7fresh；但是小象的出身与所有人不同，它有互联网基因，同时美团在餐饮行业有很深的积累，这种积累使得其他新物种是从零售跨界到餐饮，唯有小象是从餐饮跨界到零售。这种公司基因的不同带来的影响，以后也许会表现的更加明显。

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