腾讯智慧零售样本出炉 永辉亟待有效的线上流量入口！

　　核心提示：

　　在供应链管控上做到极致的永辉仍是一个线下零售商，亟待有效的线上流量入口；

　　腾讯智慧零售部门更接近一个松散的组织，部分成员分属微信、广告、云等业务线，向原有部门和智慧零售部门双线汇报；

　　腾讯新零售本质上是to B的生意，阿里新零售则是to C，这首先是一场路线之争。

　　在AT 线下争夺零售战开启大半年后，更多业务融合的案例浮出水面。永辉超市是腾讯阵营中合作深度最深、对接项目最多的一家，是腾讯智慧零售的观察样本。

　　零售业讲究成本、效率和用户体验，变化和创新往往在细枝末节处体现，有时甚至不易感知，因此也需要时间来沉淀势能。用永辉不太漂亮的半年报来评判永辉和腾讯合作的效果，或许还为时过早——财报显示，今年上半年，永辉超市净利润下滑11.54%，这与公司计提了股权激励费用以及云创版块（超级物种门店、永辉生活便利店）的扩张有关。

　　流量和资本是腾讯的武器，因此它在零售业的逻辑也成了，用少量的钱绑定合作关系，再用技术工具帮助零售企业从腾讯的流量池里打捞用户——可能是永辉自己的客户，也可能是新客户。这也是零售行业一直在思考的问题，如何留住老客人，招揽新客人。只是过去它们的抓手是不太智慧的门店，而如今还需要线上工具，以及可以让门店变智慧的工具。

　　永辉创始人张轩松曾经谈到永辉接受今日资本投资的原因时提到，“永辉不缺钱，和今日资本合作，是因为他们对消费市场和科技企业的理解很先进，跟他们合作可以更快和科技企业接轨。”不难猜测，永辉引入京东和腾讯的投资，逻辑也是类似。

　　一直以来，永辉在有意识地提升技术能力以改善经营效率。据了解，永辉云创在上海有一支几百人的技术团队，从事app和小程序开发、数据分析等。在上线扫码购之前，永辉门店中就采用了自助收银机，一些早期的绿标店向第三方采购设备，在超级物种等新业态下，则有永辉自主研发的自助收银机，据一位永辉门店人士介绍，这样的设备单台成本有明显压缩。

　　但不可否认，在供应链管控上做到极致的永辉仍是一个线下零售商，它此前的高速增长来自不断开店和提升单店销售这两条传统路线，并没有建立起有效的线上流量入口。永辉方面数据显示，目前永辉的数字化会员超过850万，近期盒马公布的app会员数超过了1000万，而前者的门店数超过500家，后者则只有60多家。

　　随着线上巨人走向线下，并瞄准生鲜这个大市场，永辉的竞争对手从昔日的沃尔玛家乐福，变成了今天的阿里、京东、每日优鲜等科技公司，利用互联网工具运营流量、触达用户，成了永辉亟待补齐的一环。

　　500多家门店和周边三公里覆盖的客流量是永辉的存量资产，而现在，它希望扩展增量。这需要两个条件：永辉自己的新产品形态——基于卫星仓的到家业务，以及腾讯在流量运营上的支持。

　　永辉生活到家业务是今年5月上线的新业务，它是利用300到600平米的“卫星仓”，辐射周边3公里、半小时达的到家配送服务，类似一些生鲜电商采取的前置仓模式。对于永辉来说，它比门店更轻、复制更快，能迅速覆盖门店目前到达不了的区域，同时在成本上与店仓一体化模式相当。卫星仓目前仍与永辉门店内的到家服务并行，消费者可以选择距离最近的店或者仓进行配送。

　　据永辉官方提供的数据，目前福州开设的卫星仓达到6家，其中福州奥体中心仓的日单量在2000到3000单，6月单日峰值突破6000单。对于上线不久的业务，这个数字算得上可观。开业最早的盒马鲜生金桥店在2017年底时（接近两年）线上订单才超过7000单，超过盒马定下的线上5000单目标。

　　这一方面有赖于永辉品牌在福州当地的高接受度——生鲜生意的独特性在于，人们习惯亲自挑拣，对于到家模式需要建立信任，另一方面，永辉生活app已经积累了几百万注册用户，拉新成本大大降低。

　　与此同时，腾讯在流量端发挥了作用。一方面，永辉生活小程序是比app门槛更低的入口，且借助门店的“扫码购”和社群传播迅速积累了新用户——腾讯官方数据显示，在合作的三个月中，“永辉生活”小程序的UV月环比提升超过了30%，仅8月份，永辉生活线上订单中有超过50%来自小程序。

　　另一方面，腾讯的社交广告数字化能力，也可以帮永辉到家筛选出周边客群，并有针对性地进行推广拉新、社群运营。“当你了解到用户的购物需求时，就可以推一些爆品，比如我们两个小时在社群里售卖了1.5吨的山竹。” 腾讯智慧零售战略合作部项目总监张鹏说。

　　随着卫星仓的数量和密度增加，腾讯在流量端的势能会得到更大的发挥，前提是永辉决心在更多城市推广这一模式，以覆盖更多的配送半径。目前，永辉超市在福州之外城市的线上配送还是依托现有的永辉生活APP与京东到家来完成，永辉云创战略合伙人程浩称，永辉内部会比较几种配送方案的优劣，目前尚未做出取舍。

　　除了在微信端利用小程序拉新和销售，永辉还嫁接了腾讯云针对零售行业推出的解决方案：优客、优Mall和优品，帮助门店从顾客看不见的地方提升运营效率。比如优客是基于腾讯的LBS技术榜书商家做商圈和门店分析，优Mall是缩小到门店微观场景，通过计算机视觉采集和分析用户的消费行为，优品则帮助门店选品——上海的某永辉门店里落地后，会员品类的销售额环比增加了108%。

　　总的来说，腾讯的智慧零售对自己的定位是“七大工具箱”——微信公众号平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、企业微信和泛娱乐IP。这些产品线横跨了腾讯微信事业群、社交网络、企业发展、网络媒体等多个事业群，对于腾讯的组织架构提出了挑战。

　　今年3月，腾旭成立“智慧零售战略合作部”，由副总裁林璟骅分管。林曾任麦肯锡全球合伙人，2013年入职腾讯后负责搭建社交效果广告体系，并促成了微信广告中心（原属于微信事业群）和广点通（原属于社交网络事业群）合并，组建为新的腾讯社交与效果广告部，也因为这次合并，他被认为具有较强的跨部门资源协调能力，符合智慧零售业务的需要。

　　来自腾讯战略发展部的田江雪目前负责智慧零售的日常管理，向腾讯副总裁林璟骅汇报，她之前主要负责微信事业群战略规划，曾参与了腾讯对京东的投资。

　　一个共识是，腾讯成立智慧零售部门是为了更好地服务KA客户，让他们不必一一对接大公司庞杂的业务线，提高沟通效率。从目前的组织架构来看，智慧零售部门既有一部分成员分属微信、广告、云等业务线，向原有部门和智慧零售部门双线汇报，同时也在招聘专人。在商业化上，腾讯智慧零售并非一揽子方案，其落点依然分属广告、微信支付、云计算三个业务，这对内部协作提出了挑战。

　　总的来说，腾旭的智慧零售是一个to B的生意，以“工具”自居，多点出击，这跟阿里新零售强势改造线下，直接面向C端的思路完全不同。

　　今年6月，黄明端宣布已经有100多家大润发门店完成了天猫新零售改造，包括引入盒马模式和悬挂链，共享天猫网红商品、引进天猫智能母婴店、推出针对下沉市场社区需求的“盒小马”等。从运营模式到货品机构，阿里对大润发的改造是全方位的，而这一切建立在双方数据的充分打通上。

　　腾讯和阿里模式一轻一重，各有其优劣。新零售之战，首先是一场路线之争。