H&M为何陷入困境？电商策略失利、数字化转型迟钝...

　　今年还不是H&M最难过的一年，还有明年和后年。

　　时尚行业不会衰老，但时尚品牌会。除了C&A这个百年老店，1947年于瑞典诞生的H&M也算得上是快时尚行业的鼻祖了，行业被唱衰的这几年，巨头们都不好过，但ZARA早已拥抱大数据，优衣库也以科技公司自居，唯独H&M还在转型的泥沼中挣扎，不知未来几何。

　　根据财报显示，在2015年创历史新高后，H&M市场增长便开始呈现稳定的下滑，2017年四季度财报更是录得4%的销售跌幅，股价应声下跌8%，为2008年来历史最低，截止到今年三季度财报发布，虽然营收增长超过预期，但利润率依旧持续走低。不仅如此，建立血汗工厂，北京大悦城被强行撤店，每年焚烧大量库存等负面消息更是让H&M陷入舆论的泥沼，无异于雪上加霜。

　　时代大潮前，从来不存在什么真正的大而不倒，从往日辉煌到今日黄昏，H&M并非故步自封，只是在变革的脚步中，要么踏错，要么太慢，在各种综合因素交织作用下，最终陷入了难以自拔的僵局。

　　H&M到底怎么了?

　　失利的电商策略

　　时至今日，中国早已是全球最大服装市场，在各大集团战略中具有举足轻重的地位。自2007年进入中国后，H&M一路高歌猛进，伴随着商业地产扩张的红利，将触角从一线不断下沉到二三四线城市，进一步释放着这个新兴市场的潜力。

　　根据今年三季度财报显示，H&M在中国已开设522家门店，数量仅次于美国，重要性不言而喻，但销售业绩却排名第五，还不如门店数量仅为240家的法国，可见中国市场的潜力并未被充分发掘。就在H&M陷入增长瓶颈的16和17年，被给予厚望的中国市场不仅未能担负起引领增长的重要使命，甚至在销售额增速上还要低于全球市场增速。

　　时间回溯到2014年，这一年中国市场完成了36%的超高速增长，但同时也成了H&M在中国最后的辉煌，当我们望向背后的时代，会发现有两股潮流正处于交替的节点，一个是商业地产扩张开始陷入疲软，一个是移动电商正在全面普及。在这个重要的时间节点上，H&M做出了两个选择，一是继续高速扩张中国的线下门店，二是拒绝入驻淘宝天猫，自建电商平台。往后看来，这两个选择不啻为H&M在中国的发展瓶颈埋下了隐患。

　　与之相对应的是，竞争对手Zara暂缓了开店速度，“前期在购物中心的进驻过于迫切，接下来的任务将是在重点城市开设旗舰店。”将更多精力放到提高单店回报率上，并在同年10月入驻了天猫，而优衣库和Gap更是在09年和11年就积极与淘宝开展了合作。

　　“天猫像是一个线上购物的集市，一个门户网站。这种模式在美国和欧洲也很常见。对我们来说，重要的是专注于我们自己提供的购物方式，我们怎样与顾客保持联系，并且为顾客提供他们想要的东西，甚至超越他们的期望值。” 这是H&M的解释，但显然他们高估了自身品牌的影响力，也误解了中国电商市场的玩法，没有淘宝这个最大的流量入口支撑，H&M在中国的电商之路很难有所突破。

　　随后，中国经济整体开始呈现放缓趋势，尤其在电商的冲击下，线下实体行业的发展愈见艰难，继续扩张的线下门店并未给H&M带来预期中的高速增长，反倒在高涨的房价中成为日渐沉重的成本负担。终于意识到问题的管理层，在2016财年年报发布时宣布，将原先“每年10-15% 的门店扩张目标”改为以“每年10-15% 的销售总额增长”的目标，且后者囊括了电商业务的份额，对于全球门店扩张最快的中国而言，这其中的意味不言而喻。

　　但接下来全球时尚行业大洗牌的2017年中，慢下脚步的H&M并未能阻止此前高速扩张引发的供应链和库存问题，甚至在第四季度出现了销售下跌4%，股价更是创10年来新低，阵痛之下才宣布与阿里开展“新零售”的合作，并与今年3月正式入驻天猫。渠道策略上的失误，让中国在成为H&M CEO口中“未来第一大市场”路上还看不到尽头。

　　H&M对中国市场的错判，本质上还是源于它对于后者一个庞大却又待开发的新兴市场的静态认知，即便这个国家在电商和大数据时代开始引领全球，这种轻视让H&M想当然地直接搬运和复制欧美的模式过来，并不打算真正融入中国的市场变化。很显然，这种本末倒置让他错过了实验“新零售”全渠道策略的最佳市场，也错失了最佳转型时机，这不仅是渠道上的，还是数字技术上的。

　　数字化转型的迟钝

　　在全球范围内，数字技术驱动销售增长已是不可逆转的趋势，只是对于H&M而言，这来得晚了点。

　　市场最核心的问题在于生产与销售的信息不对称，问题直接体现在库存的高企，这正是困扰H&M已久的问题。早在2017年10月，丹麦《Operation X》就曾曝光H&M会以发霉或不符合安全质量标准为理由定期焚烧库存，连续五年累计焚毁60吨合格产品。庞大的库存会引发一系列连锁反应，在无法保障市场能稳定增长的前提下，就会导致灾难性的后果，即便在今年上线了新物流系统，但截至三季度财报发布，H&M的库存依然持续上升且处于极高水平，盈利继续被压缩。

　　数字化转型的迟钝，让H&M付出了巨大的代价，严峻现状迫使下也不得不刮骨疗伤。一直以来，H&M在快时尚领域都处境尴尬，论时尚度和更新速度不如Zara，论质量和舒适度不如优衣库，唯有依靠低价才在市场中杀出一条血路，但这建立在“血汗工厂”上的成本控制饱受道德质疑，此前一家名为「全球劳工正义」的组织发布了两份有关Gap和H&M服装供应链的报告，特别指出其设在亚洲的服装厂，存在大量亚洲女工遭受非人待遇的问题。

　　尤其在电商时代来临后，依然以线下门店为主导的H&M很难再与纯电商企业比拼性价比，谋求转型势在必行，这其中数字化管理系统将起到重要作用。正是对数据的深度运用将Zara送上了快时尚老大的宝座，它使得这家公司从供应链上游到市场下游，都拥有极为灵活的反应速度，也让它在2016年年底，就开始率先深度践行了全渠道策略，在门店体验、网络渠道和营销策略上都进行了深度调整，最终让它在风云变幻的17年里也依然保持了良好的增长势头。

　　而优衣库也在成为“新型的数字消费零售企业”的路上越走越远，在母公司迅销集团创始人柳井正“有明计划”的推动下，技术改善渗入从产品研发到销售管理的每一个环节。值得一提的是，优衣库通过对自己的库存、库位、物流等方面全面而精细的调整，实现了全国库存与天猫线上打通，让消费者在天猫下单后，到全国100多个城市、500多家店面都能现场取走衣服。正是基于全渠道管理的打通，给了优衣库在线下持续扩张的底气，计划在2020年前在中国开设分店至1000家。

　　在多方对比和市场压力下，H&M最终还是下定决心要彻底进行数字化改造，利用大数据和人工智能技术，提升供应链效率，优化线上线下运营管理，通过门面改造增强消费体验，不再依赖顶层品牌设计而是通过数据分析来判断消费者喜好。于是就出现了今年全新概念店的开设，新折扣平台Afound的上线，以及新物流系统的启动等频频动作。

　　一系列改革措施后，今年三季度销售增长实现了9%，远超于市场预测的5%，最大市场德国的销售从上半财年下滑5%转为增长6%，第五大市场中国的增幅从上半财年2%扩大至13%，成为增长最快的市场。

　　尽管如此，利润率依然持续在下滑，这和Afound带来的折扣率上升及新物流系统的成本投入不无关系，而且值得注意的是，三季度H&M的在线销售同比猛增32%，线上市场的发力才是扭转增长的真正原因，而从长远来看，螳螂财经木宇认为，这种依赖于折扣率基数上升的促销本质上并不能真正解决H&M目前的困境。而高管的言论的模糊也让事情显得没有那么简单，投资者总监Nils Vinge表示：“今年我们以过渡为主，现已看到事情朝着正确的方向发展。”而CEO Karl-Johan Persson则表示本财年10%-15%的收入增长目标作废，而明年目标则暂不讨论。

　　三季度的销售数据提升曾一度推动股价创17年以来最大增幅，但这是否就意味着H&M走出了增长瓶颈，事情未必那么简单。潮流已经变了，H&M或许忘了，快时尚品牌早已不再是时尚的风向标，带着各自审美的年轻人变得更加挑剔，而H&M似乎还未能找到属于它的锚点。

　　这不是属于设计师的时代，而是属于数据的时代，也是属于服务的时代，你唯有低下高高在上的头颅，认真研究分析他们的喜好，艺术可以小众，但大众消费品注定是要走到人民群众中间去的。

　　品牌运营的落伍

　　快时尚品牌的风靡全球，本质上是一定阶段的特有现象，总体来说它需要有三个前置条件：

　　首先，依赖于传统媒体自上而下的话语空间，顶层时尚圈在引领潮流上有强话语权。

　　其次，全球产业链高效整合和低人力成本带来的快速生产能力和高性价比。

　　最后，移动互联网信息爆炸前的时间差效应。

　　通俗来讲，快时尚成功的关键在于完成了“时尚”和“平价”的结合，在此之前，“时尚”的代言词往往是“昂贵”，对于大量渴望追随时尚却又欠缺经济实力的人群而言，快时尚品牌的出现无异于天降甘霖，这让他们可以用低廉的价格买到出现在时装周上的流行服饰。于是形成了快时尚品牌最为常见的商业模式，通过急速的线下扩张触达人群，以快速的产品迭代完成大众的消费收割。

　　但进入新时代之后，快时尚行业所依赖的三大要素都发生了变化，这让他们不再是走在时代前沿的弄潮儿，而是沦为了普通的大众流行品牌，最大的变化就在于，品牌不能再依靠时代的红利维持高速发展，必须得建立起属于自己独具辨识度的品牌文化和调性，并对细分人群进行精准营销。

　　当快时尚行业的整体优势消失后，个体品牌的缺点便会暴露无遗，如同前文所提到，H&M既不够时尚又质量不足成为了饱受消费者诟病的问题，它逐渐沦为了一个普通街店品牌，虽然有存在感，但却不够有吸引力。而无法维持引流能力又会引发另外一个问题，即与商场的议价权降低，租金成本攀升，这会进一步将H&M从中心推到市场的边缘。

　　为了摆脱快时尚标签和重塑品牌形象，H&M盯住了接近全球人口1/4的千禧一代，在今年4月重磅推出了第九个品牌Nyden，注重产品质感，走轻奢路线，但三个月过后，其创始人兼创意总监Oscar Olsson就宣布辞职，回去继续担任H&M集团创意实验室主管，让H&M品牌塑造之旅蒙上一层灰尘，之后便很少听到关于Nyden的相关消息。

　　在人群选择上，H&M依然相对保守选择了数量最大品味相对稳定的群体，而不是挑战成长空间最大可塑性最强的Z时代人群，尽管后者还未形成如前者般对品牌的固有印象。这或许也是源于其血液中的基因，更亲近于高大上的“时尚奢侈品”，而不是街头的潮酷style，但“奢侈品牌”自身都已经电商化亲民化了。还是说H&M对于Z时代人群的喜好无法把控，毕竟后者更加多元更具个性化，对习惯于俘虏大多数人的品牌而言，讨好这群难以捉摸的人是件非常耗费心力的事情。

　　上一个时代的引领者往往会成为下一个时代需要推翻的对象，只是他们自己可能浑然不觉。在移动电商和数字化改革席卷全球时，H&M这个巨人迈着迟缓而又僵硬的脚步将自己送进了黄昏时代。而这份始终无法放下的身为时尚巨头的优越感，也将会一直成为其无法超越自身的桎梏。

　　不破不立，但对于巨头而言，改革永远是比革命容易得多的事情。