王亚平：漫谈商业综合体的定位工作

　　很多地产开发企业，由于没有相应的经验积累，往往会就商业综合体的定位花很长的时间。有的企业，做定位就如同翻烙饼，一会文创小资、一会青春时尚、一会轻奢潮流、一会国际名品，好好一个楼宇，还未开业就历经磨难多次拆改陷入难产；有的企业，定位就像唐僧肉，人人都想来参与，观点鱼龙混杂难于甄别难于取舍，“定位待完善”有时会成为内部很多工作推进不力的借口。

　　在不具备商业体系化的地产企业中，如何做好商业综合体的定位，不同的阶段需要完成哪种程度的定位工作支撑整体开发，从而层层迭进推动项目建设，我想来谈谈一下自己的观点和体会，与大家商榷。

　　第一，做对顺序

　　定位的第一个阶段，其实是依据拿到手的用地规划许可证，决定如何报建筑工程规划。这个时候，其实拍地时已经基本决定了项目的基本参数，变化的余地是在集中商业、街区商业、写字楼、酒店这些公建业态中做一些政府允许的取舍，其配比取决于城市、商圈、项目地块及企业自身的资金能力。大致的投入产出测算，应该在拍地前上投委会时就已经做过了，这阶段只是需要依据市场的最新变化，再做一些规划所允许的微调。这个阶段的定位，需要初步确定建筑的基础：商业是做成万象城档次还是万达广场档次、酒店是做成豪华五星还是经济型、写字楼是做成甲级写字楼还是普通的。在这个阶段，需要确定建筑布局、交通规划、地库设计、尺度控制、立面设计，初步确定主动线、柱网、层数层高，供报规（建筑工程规划）使用。往往在这个阶段，地产商需要请一个贝诺、凯达环球这样的概念设计单位，必要的时候，可以考虑请一个商业定位公司，做做市场调查、竞品调查、消费者画像。

　　定位的第二个阶段，在正式动工工程发包，办理建筑工程施工许可证前，需要大致完成。这个阶段，商业需要进行我们搞商业的传统所理解的定位，是城市中心还是社区型、是青春时尚还是全客层、是轻奢还是快时尚。这一个阶段最核心的是确定影响结构的业态，决定超市、影城的具体排布，有的项目还会考虑做剧院、儿童乐园、冰场业态，这些也需要早确定。这一个阶段的定位，要能推导出得房率、公共空间尺度，可以支撑内部交通设计、机电设计、精装设计，而项目公司一系列施工计划、成本测算、资金排布、设备排产，都需要在这一个阶段进行安排。商业需要做出来可供审核业态划分及品牌大致落位使用的落位图，注明餐饮、非餐饮、主力店的分布。在这个阶段，酒店部分需要和酒店管理集团正式签约，无论选择万豪洲际希尔顿还是雅高凯悦，酒店管理公司支撑设计开发的部门需要进场了。这个阶段，需要聘请机电、交通、消防、精装、幕墙等专业的专业顾问公司，共同工作，支撑设计院完成施工图纸设计。

　　定位的第三个阶段，商业需要具体到品牌、租金，这个就是做常规的租赁决策文件，在万达就是一图、一表、一计划，平面落位图、租金分解表、招商节点计划，这个阶段最大的技术活是做好是租金分解、做好招商策略，支撑招商大会等各项工作。而这个阶段，我最大的心得是，没有系统性商业资源的企业，在这个阶段应该找找斗地主的心路历程，万达龙湖新城华润这些企业，从总部到地方，他们的规则基本透明，他们在打明牌，在各家进驻品牌都是网格化发展的今天，这个牌还不好出么？

　　定位的第四个阶段，是历经千辛万苦、理想回到现实的阶段。招商最终基本完成后，要做一版微调，供现场最终拆改调整使用。有很多企业，不知道是被谁忽悠的，口口声声要做订单式地产，如果你盖的的房子没什么普适性，都订单了，也就是脑袋别在人家裤腰带了，还能自如的谈商务条件么？万一人家中途抛弃你呢？还有很多企业，一点拆改不接受，一有拆改就要追责商管团队，我建议这样的企业应该请一批会算命、会相面的招商筹备人员。在瞬息万变的当下，今年的网红品牌明年可能就成了昨日黄花，一定的拆改是不可避免的。比较理性的做法是，给一个拆改的总金额，比如十万平米商业给两千万，或者限定一个面积占比，比如不超过10%。在此范围之内，项目公司一个字，就是干。

　　第二，守正出奇

　　我一直有一个观点，越是没有系统商业经验的企业，越不要轻易去盲目创新，越是没有管理系统，定位越需要定力，要寻找最成功、安全边际最高的路线来完成综合体的建造与筹备。我之前在另外一篇文章提到，中粮的西单大悦城、龙湖的北城天街、华润的深圳万象城、万达的五角场……这些，都是“别人家的孩子”，天时地利人和而造成的，可遇不可求，做商业可以去学但不可以以此为基准。道理很简单，他们自己都很难再复制出一个。个人比较崇尚老东家万达、新城吾悦、2015年以后的龙湖商业、印力，原因就一个，他们的成功率高。

　　商业的设计建造，经过十多年的努力，已经基本成了自然科学，形成了行业规范，这些方面要坚持80%守正、20%创新，以行业基本规律去做项目，让项目有看得见的未来。做商业综合体要像李昌镐下围棋，通盘或许无妙手，但每一步合理性都很高，重剑无锋，直抵看得见的胜利。我曾经说过，这些年，想学贝律铭做传世之作的一般活得都不大正常，不特别折腾的万达新城龙湖印力都走得比较好。创新总是九死一生的事，用动辄投资数十亿的重资产项目做缥缈的创新，是因为钱不是你自己的么？

　　任何一个自持商业项目，和卖住宅不一样，其资产存续期都是几十年，它的定位不是一次性的，商业落位是常变常新的，每年都会有品牌的小变化，三五年再来一次业态大变化也很常见。因此，我不赞成商业综合体做很多需要固化结构设计的业态。现阶段看，影院和超市是当前还必须做的，但是做多大、放在哪里，确实需要慎之又慎。而其他的一些业态，乐园、剧场、冰场，确实需要彻底说服自己之后，再无怨无悔地去选择、去实施。

　　第三，如何创新

　　我觉得最值得研究的点有两个。

　　一个点是项目大业态分布。其实，很多时候我们都是自己在欺骗自己，大多数商业项目，所处的位置都不是王府井、南京路、解放碑这种商圈，随着城市格局的变迁、人口结构的变化、时代及科技的发展，在一个项目几十年存续期之内，其生意逻辑不可避免地会发生很多次变化，甚至是剧变。我曾经从业过的中关村海龙大厦，最辉煌的时候可以按延米租展柜，现在已经基本落花流水了；而大家更熟悉的百货业，现在有很多依然地处繁华，但日子过得也很落寞。为什么，主要就是它们那个楼基本转不了身了，机电、结构落伍时代许多年，当它们的生意逻辑不存在后，开始不了新的生活。因此，我的观点是，今后做商业综合体，具备条件的前提下一定做成泛商业，是空间服务的概念、是多用途的，可以做成零售、餐饮和娱乐用途的动态组合，也可以在未来很方便地重构成酒店、医院、学校、众创空间、长租公寓等等。如果一个项目公司能把楼设计建造成为普适性强、多用途的，是真的牛。

　　另一个点是开发、营销、筹备的节奏。综合体之所以综合，是多种业态协同、多种客群共享的；综合体之所以综合，各业态的价值释放点是纷呈的、是互相借力的。仅从其中的集中商业的筹备，其价值的释放，从最初的定位发布、确定主力业态之后的招商大会、租户大规模进场装修、隆重开业，对项目的可售产品的营销，都会是极大的促进。又比如酒店品牌的选择，单看酒店的三万、四万平米，做洲际或许不如做假日赚钱，但整体如果项目够大，洲际的标签效应带来的资产溢价或许远远覆盖了很多东西。一个综合体，考虑价值点、考虑资金排布、考虑税筹，节奏做对做完美非常不容易，这方面某些企业被传颂被奉为圭臬的22个月模块化节点、两年半节点计划，是否就完全合理了呢，我看未必，非常值得因地制宜、因城施策、皓首穷经求道。

　　（作者：华宇商业集团副总裁 王亚平 独家供稿）