麦德龙中国新总裁康德：重新整合资源、挖掘老店潜力

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　　热爱旅游的康德非常喜欢中国文化，来中国几个月的时间里，他已经去过北京、桂林、西藏等城市，“西藏太美了。”他赞叹道：“来到这里工作很幸运，作为一个法国人，每一天都会在街上有新的发现。”平常的周末，他会和儿子一起去郊区骑自行车，“我儿子会的中文比我多很多。”他骄傲地说。

　　他也感慨，中国的速度太快了，“这是对中国印象最深的地方，尤其我从欧洲这样一个相对‘旧世界’的国家走来。这么快的速度，一方面与我们竞争者的速度有关系，当然也和中国消费者对新产品、新模式的追求有关，他们变化的速度也很快。”

　　所以，面对这样一个快且有趣的市场，“我们有什么理由要在这个时候离开？”2018年5月接任麦德龙（需求面积:8000-9000平方米）中国总裁的他反问道。

　　“为什么会有这样的谣言？可能是一些国际零售商在中国市场遇到了困难，有一些甚至已经离开了。”显然，尽管已有过公开澄清，这个问题仍然是媒体和业界的聚焦，坐在对面的这个身材高大的法国人也觉得更应该认真回答。原本拿着铅笔在纸上不时记下问题要点的他，听到《灵兽》再次求证“是否会退出中国市场”时，停下笔抬起头看着我说：“大概他们觉得麦德龙可能也会离开中国？”

　　“他们”指的是一些媒体在2018年下半年传出了有关麦德龙要出售中国业务的消息——腾讯、复星等都曾被卷入“传闻”。

　　“尽管麦德龙也是一个国际零售商，但和其他国际零售商的区别在于，我们一直在增长，而且一直在盈利，并且盈利还非常好。”他说。

　　与传闻相反的是，麦德龙还将加快在中国市场的发展，这也正是康德到任后要做的。

　　不过，有一点是真的，“对于一家既做2B也有2C业务的零售企业，许多公司都很感兴趣。麦德龙确实不排斥有一个强有力的合作伙伴，而且也的确在接洽。”康德告诉《灵兽》：“相比一些欧洲国家，中国市场太大，区域差异明显，好的合作伙伴可以帮助我们更快速地发展。”

　　康德给出了麦德龙理想的合作伙伴的“画像”：一是可以让麦德龙更接近客户；二是可以在数字化方面帮助麦德龙快速提升；三是可以帮助麦德龙获得更适销对路的商品和改善供应链。

　　这也印证了这家进入中国已经22年的外资零售商并没有撤离的意愿，“我们希望找到这样的伙伴，可以采取不同的合作方式，比如在某些领域签订合作协议。也可以引入股权投资者。我们是一家德国零售商，但我们很开放。”不过，他也强调：“你可以放心，我们不会把业务卖了。麦德龙在中国发展一直很好。麦德龙应该还比现在发展得更好，”

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　　近几年来，传统零售商的业务增长并没有预期的好，但康德不评价其他的外资同行在中国市场的表现。

　　不过，相比有些同行的负增长，麦德龙并没有这种担忧，“过去一年，中国市场的业务整体增长约2%，利润也非常好。”他说：“我们是少数的业绩和利润仍在双双增长的传统零售商之一。”

　　根据此前一些媒体的公开数据，麦德龙的坪效应该显然高于一些外资同行，仅从这一指标上说，已经可以媲美中国大卖场之王大润发（根据2017年连锁百强，大润发近400家店、年销售954亿元，同比增长2.3%；家乐福321家店，年销售498亿元，同比下降1.3%）。

　　“22年来，我们的业务发展一直非常强劲。”康德说，这也得益于麦德龙独特的业务模式，“完全与我们模式类似的竞争对手也不多。”

　　尽管也面向个人消费者，但麦德龙更多针对酒店、餐饮、中小零售商和企业食堂等2B客户。“麦德龙2B业务占比非常高，正是这一业务为我们在中国市场起到了决定性的稳定作用。”康德说，2B业务在过去的一年实现了两位数的增长。但麦德龙也不会忽略C端消费者，希望以更好的商品和服务去吸引他们。

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　　业界关心的是，康德的到来，麦德龙中国在战略上会发生哪些变化？

　　“坦白说，组织架构等不需要变化。”他告诉《灵兽》“：我主要专注的就是重新整合资源。比如从供应链上，更好地把控质量，让业务的重点更精准，比如我们主要做B端客户。同时，也为中高端B2C的客户提供高质量产品。

　　在供应链上，麦德龙对食品安全的把控一直是业界的标杆，旗下的麦咨达可追溯产品已经达到4500多种，包括果蔬、畜禽制品、奶制品、水产品和综合类，可追溯产品中生鲜品类的销售在麦德龙的占比近60%。

　　消费升级下的中国消费者，也对麦德龙在食品安全方面更加信任。根据2016年麦德龙关于麦咨达的顾客调查显示，有80%左右的顾客对麦咨达和可追溯系统已经非常了解；近一半的顾客在同类产品中更倾向于购买麦咨达产品，更有13%的顾客只认准麦咨达产品。

　　麦德龙的另一优势是，从进入中国到现在都是采取会员制，有完整的22年的客户数据，“我们可以利用大数据开发很多业务。实际上我们已经做的比较先进了，比如通过数据来制定产品和销售策略。”康德说。

　　康德表示，麦德龙在中国未来将更精准地发力在三个领域：一是O2O，包括电商业务在内，是O2O的一部分，这一块主要针对C端用户；二是FSD食品配送服务，主要针对餐厅、酒店及中小型连锁餐饮和食堂等专业客户；三是福利礼品，“这是中国独特的业务，增长速度非常快。”在他看来，这三块业务的互补性也很好，在一家门店里就可以同时协同好各自的发展。

　　2017/18财年麦德龙新开了5家门店，接下来的一年应该也会保持这样一个开店的速度。康德认为，不同于竞争对手追求开店数量，麦德龙会继续开店，但同时更注重挖掘老店的潜力，想办法让老店成长出新的业务。

　　针对老店挖潜，康德举例说，FSD食品配送业务会快速增长。目前FSD有专业的团队，拥有稳定的客户基础，且在不断扩大。“同时，我们可以惠及到个人消费者的需求，比如米和油会有两种包装，大包装给专业客户，小包装给散客。”他说，专业客户的采购量大，价格也更优惠，而这些优惠个人消费者也可以享受到。“最近非洲猪瘟，正因为专业客户、散客都相信麦德龙的可追溯，所以我们在猪肉方面的销量不仅没有下降，反而增长很大，同时还带动了牛肉等产品的销量。”

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　　麦德龙也在尝试各种创新。比如，麦德龙开始在新开的卖场里使用自助收银和电子价签，以更好的迎合消费者的需求。

　　在电商业务上，麦德龙的增长也不错，尽管其所占整体业务比例还很小。除了网上商城、天猫旗舰店，麦德龙的官方微信拥有1300万粉丝，“我们也在开发小程序，麦德会通过各种渠道，为会员提供数字化的购物和沟通平台。”康德告诉《灵兽》。

　　对康德来说，除了从采购的角度找到更多质量好、多元化、更能满足客户需求的商品，麦德龙在中国未来要加强的就是体验，“麦德龙在全球28个国家有采购中心，产品很丰富。中国人和法国人一样，对吃都有着非常高的热情。所以我们在客户体验上要持续改善。”他说，麦德龙在卖场里开展自有品牌试吃，6个月下来反响很好，自有品牌的销量以两位数在递增。

　　自有品牌是麦德龙未来的核心战略之一。2018年5月15日，在康德任麦德龙新总裁半个月后，麦德龙就在上海发布了全新的旗舰自有品牌METRO Chef、METRO Professional和METRO Premium，并把2018年称为自有品牌年。彼时，他表示，新的自有品牌与麦德龙核心自有品牌、补充自有品牌一起，建构起麦德龙全新的自有品牌体系。

　　麦德龙所称的核心自有品牌包括包括宜客（AKA）、荟食（Fine Life）、 瑞吧（RIOBA）、喜迈（SIGMA）和亭轩（Tarrington House）。补充品牌包括必是丽（biloxxi）、艾信（AUTHENTIC）等汽车护理产品和内衣类产品。

　　《灵兽》了解到，其中宜客（AKA）大豆油系列一年销量高达6600万升，宜客（AKA）进口牛奶曾在天猫双十一活动中一天预售12万箱。荟食（Fine Life）进口牛奶年销量近380万升。

　　麦德龙早在2003年就开始开发自有品牌商品，截至目前有3500多个自有品牌SKU，涵盖200多种商品品类。数据显示，2017财年，自有品牌销售额占麦德龙中国年销售总额的14%。麦德龙的计划是，到2020年，自有品牌产品增至4600多种 ，销售额占比达20%。

　　康德也非常关注中国零售业的创新，比如盒马鲜生、京东7-Fresh等，“尽管要维持创新代价会不小，但他们确实带来了新鲜的模式，消费者喜欢。”他说：“有一点很有意思，他们让客户离食品更近，不管是线上还是线下，他们在追求客户买完食品之后如何延续下去，这方面做的非常好。我很关注，麦德龙也会在这方面努力，当然，要以更可持续的方式来进行。”

　　不同于一些中国企业家对中国经济或市场未来的悲观预期，康德非常乐观。“在欧洲一些国家，每年能有0.5%的增长就已经很成功了。”回答这个问题是，他乐了， “我为什么会笑，就是因为这个原因。中国现在6%以上的增长放到全球依然是很快的。中国也是一个巨大的市场，各方面的基础都在不断完善。”他说：“我们对中国市场的未来充满信心，麦德龙在这个市场里的份额还不是很大，所以我们要做的就是争取更大的份额，让自己变得更好。”