六问侯毅：盒马鲜生从舍命狂奔到保命狂奔

　　在2019年6月18日，阿里CEO张勇宣布，盒马升级为独立事业群，侯毅继续担任盒马总裁。

　　升级独立事业群，无疑是集团给与盒马团队和侯毅工作的肯定。要了解阿里新零售的样本，了解其负责人侯毅的风格和思考方式必不可少。

　　侯毅并非典型的阿里人。侯毅出生于上海，60后，有着浓重的上海口音。

　　他很少接受采访，主要原因是，要么他讲买油条、挑苹果滔滔不绝，要么他就直指竞争对手，不留情面，美团、京东，他都炮轰过。

　　从阿里人才梯队来看，侯毅是距离阿里最远的一位。

　　他15年才加入，是出身零售传统行业的60后。相比以70、80后为主，阿里内部培养的高管，从Top-down视角出发，开口必谈“国际视野”“国内使命”，侯毅是最bottom-up的一位。

　　他毫不客气地称自己是零售专家，谈农产品、毛利率极其精准，“一看就知道”。

　　侯毅会用互联网思维改造零售，在他眼里，盒马没有竞争对手。他曾说，“盒马成功了，新零售就成功了。”

　　但这样一个零售人，正在学习成为一个互联网公司的领导者。他记不住澳洲超市英文名，但说起微软、苹果的公司文化信手拈来。“我这半年看了很多书，也做了很多反思。”侯毅说。

　　在0到1的初期，盒马有着侯毅极强的个人风格。激进的开店速度、多业态的尝试，甚至公司管理，都是侯毅零售思考的投射。

　　“如果盒马是做一个生意，那我一个人就够了，但盒马是阿里巴巴的一部分，要持久、稳步的发展，组织能力和文化建设是我今年的重点kpi。”侯毅对《财经》记者说。

　　盒马是阿里巴巴内部拥有最多、最重线下业务的事业群，也是员工背景最复杂、融合的一个：互联网高科技人才、零售专家、其他阿里人等等。

　　年初，侯毅在阿里组织部大会上，领回来一个代表客户服务不到位的烂草莓奖。之后，张勇特地参加了一次盒马月度会议，强调要形成扁平的管理方式，不准叫老大、老板，只能叫花名。这次采访中，在提到自己新身份时，侯毅刚说出“我作为独立事业群老...”，就立马改口成了“负责人”。

　　但在有一点上，侯毅有着与生俱来的阿里味，就是对制定行业规则的追求，对定义行业话语权的享受。

　　侯毅骄傲地说：“海鲜缸这个行业是我带起来的，但绝大部分失败了”。这可以视作盒马新零售给其他跟随者埋下的一个坑。当几乎所有生鲜超市都将大海鲜作为标配时，盒马只是将其视为热出食品中的一类，是线上餐饮消费中的一环，并且盒马已经开始紧缩海鲜比例和品类配置。

　　侯毅希望以十年视角去改变零售行业游戏规则，渗透市场——商品能力、供应链能力，到线上线下各个场景，从社区、CBD、郊区到市区。盒马成功的标志之一，是200个100万人口的城市实现全覆盖。

　　盒马越来越像一家阿里特色的公司。“总部-分公司-店门”的结构中，分公司将逐渐被挤压，形成阿里统一“大中台、小前台”的组织风格。同时，盒马也正在向三江等阿里投资的公司输出系统方法论。“团队是最大的挑战。”侯毅说。

　　如此灵活地调整步伐背后，是盒马有着行业望尘莫及的烧钱规模和速度——单店数千万的投入，到年底200家的规模KPI。部分因为盒马的投入，在最新一季财报中，阿里核心商业收入的利润率从50%平均值下滑到35%。烧钱买时间，是巨头的无可比拟的优势——时间换迭代速度、换用户心智，最重要的是，换制定行业规则的话语权——他号召供应商搞好产品，剔除传统渠道费，建立盒马大小业态，从便利店、无人餐厅、前置仓到菜市场。

　　作为新零售的探路者，盒马在帮全行业试错，也在抢夺全行业的机会。盒马就像一个盒子，你不知道里边是糖果还是炸弹，埋下的时候就是赌。

　　以下为《财经》与侯毅的对话：

　　《财经》：从如今你的“新零售”定义来看，行业里哪些不是新零售？

　　侯毅：我们是用互联网做生鲜电商，用实体店做。不单单是技术，还有商品的改造，供应链的提升。

　　线下我们在调整，努力做好，线上是最重要的，也是最赚钱的部分。行业里有很多尝试，用互联网改造行业，从哪个角度都可以叫自己新零售。

　　《财经》：如何看前置仓模式的新零售，如每日优鲜、叮咚买菜等？

　　侯毅：我们同时强调线下的体验。前置仓还是生鲜电商的衍生，原来是郊区大仓，现在是社区小仓，新零售本质还是互联网改造实体零售。

　　叮咚买菜模式开起来，对我们的店销量没有任何影响。前置仓是个过渡形态，它投资成本低，可以做到城市的快速覆盖。但前置仓不是终局。如果单纯是前置仓模式，流量成本、损耗和物流成本都很高。因为SKU少，要吸引用户，客单价就低，永远在烧钱，看不到盈利的可能。

　　占据赛道，前置仓是好方法。从互联网创业者角度讲，覆盖城市没有错。但阿里巴巴要研究谁是最后的胜出者。我们认为新零售是最后的胜出者 ，我们还是坚持开大店。

　　但这个赛道不能放。我们发现有些超市只能进到上海房价三四万的地方，城里人会觉得土不拉几的，商品只能散卖。这些地方我们就可以开菜场进去，也可以开小店。主要是在一线城市的郊区，我们一家大店的成本，可以开50个小店先占住。

　　《财经》：你提到要百万人口城市全覆盖，三江超市开店的地方盒马也会进入吗？

　　侯毅：以后的事谁知道，我们还没想那么远。我们现在主要给三江输出方法论，从16年合作到现在，给了很多系统性的支持：流量、数据。

　　但线下改造，不是加上线上流量和配送就完了。我们履约成本15%，大卖场要20%，卖得多你就亏得多。再比如线上需求的商品结构完全不一样，线下蔬菜散卖为主。你商品结构不变、组织体系不变，商业模式就很难改，客单价提不上去。如果改革成功了，未来还可以输出到大润发。

　　《财经》：你经常与逍遥子（张勇）沟通，曾有过意见相左的时刻吗？

　　侯毅：我们在大方向上没有任何的分歧，一些操作细节上我们会充分讨论，盒马是全新的东西，谁也不知道是对还是错。我和老逍在开第一家店前，他周末就到上海来，喝过无数次咖啡，我们讨论了很久到底是前置仓还是大店，后来一致决定是大店。

　　我们都不知道的事情，我就说试试看，这是阿里文化的一部分，重视创新和探索。走快了就调整嘛。阿里对于盒马的模式还是认可的，我们会坚定地做，一定要成功。

　　但之前我们说舍命狂奔，现在说保命狂奔。去年我认为打下山头最重要。战略没有错，但确实没有做好，我也承认。质量是生命线，速度可以慢下来，精细化管理和组织建设做上去。今年，我们关了店，到现在也开了40多家店。9月底前要开200家店。但组织还是我最大的KPI。

　　《财经》：一个从阿里转岗去盒马的员工，和一个从零售公司加入盒马的员工，分别需要适应哪些方面？

　　侯毅：各有优势，但是都需要学习。我们希望两种类型的人在这里能互补。

　　做互联网的人加入盒马，我告诉他们的第一句话就是，忘记过去。第一，互联网就是感觉很牛逼，高高在上，那不靠谱。零售要接地气的，要做好每一件事。第二，互联网流量思维太重，会员为主、烧钱为主，实体零售还是要回归本质，一个实体店不可能靠促销活动撬几倍的销量，我给他们定了非常严格的促销比例。实体零售要持续的经营能力，稳定的毛利率 ，和好的商品。

　　零售的同学，我会告诉他们，要客户第一，不要搞山头主义，不要为了kpi完成工作。最开始他们一见到我也不说话，就坐下记笔记，没有充分交流，我说不行，要敞开胸怀。

　　《财经》：您会如何评价自己的长板和短板？

　　侯毅：我是技术专家，不管供应链、物流、零售、经营，我干了三十多年，每一方面都做到行业最高水平。长板是我有超强的商业能力，创新跟我的商业敏感性有关。

　　短板就是说话比较直接，重经营、轻管理。当然拿了烂草莓，领导批评我，我都接受。这是作为一个企业家必要的代价。我最近看了很多书，比如微软、IBM，文化和经营是密切相关的。所以我们要建立好的激励制度，卖得越多，就让店长赚得越多，也要培养总经理。

　　现在最大的问题就是团队问题。我们快速进入一个城市，要看商品差异性，要持续变革。线上我们做得好，也要学习永辉做线下。人效还有很大提升空间。我们现在是电商公司，未来也可能做平台，要稳步发展，做一个长期的企业，还是要赚钱的。