六问侯毅:盒马鲜生从舍命狂奔到保命狂奔

2019年06月25日10:46 来自:晚点LatePost 房宫一柳
核心提示:在侯毅眼里,盒马没有竞争对手,他曾说,盒马成功了,新零售就成功了。作为新零售的探路者,盒马在帮全行业试错,也在抢夺全行业的机会。

  在2019年6月18日,阿里CEO张勇宣布,盒马升级为独立事业群,侯毅继续担任盒马总裁。

  升级独立事业群,无疑是集团给与盒马团队和侯毅工作的肯定。要了解阿里新零售的样本,了解其负责人侯毅的风格和思考方式必不可少。

  侯毅并非典型的阿里人。侯毅出生于上海,60后,有着浓重的上海口音。

  他很少接受采访,主要原因是,要么他讲买油条、挑苹果滔滔不绝,要么他就直指竞争对手,不留情面,美团、京东,他都炮轰过。

  从阿里人才梯队来看,侯毅是距离阿里最远的一位。

  他15年才加入,是出身零售传统行业的60后。相比以70、80后为主,阿里内部培养的高管,从Top-down视角出发,开口必谈“国际视野”“国内使命”,侯毅是最bottom-up的一位。

  他毫不客气地称自己是零售专家,谈农产品、毛利率极其精准,“一看就知道”。

  侯毅会用互联网思维改造零售,在他眼里,盒马没有竞争对手。他曾说,“盒马成功了,新零售就成功了。”

  但这样一个零售人,正在学习成为一个互联网公司的领导者。他记不住澳洲超市英文名,但说起微软、苹果的公司文化信手拈来。“我这半年看了很多书,也做了很多反思。”侯毅说。

  在0到1的初期,盒马有着侯毅极强的个人风格。激进的开店速度、多业态的尝试,甚至公司管理,都是侯毅零售思考的投射。

  “如果盒马是做一个生意,那我一个人就够了,但盒马是阿里巴巴的一部分,要持久、稳步的发展,组织能力和文化建设是我今年的重点kpi。”侯毅对《财经》记者说。

  盒马是阿里巴巴内部拥有最多、最重线下业务的事业群,也是员工背景最复杂、融合的一个:互联网高科技人才、零售专家、其他阿里人等等。

  年初,侯毅在阿里组织部大会上,领回来一个代表客户服务不到位的烂草莓奖。之后,张勇特地参加了一次盒马月度会议,强调要形成扁平的管理方式,不准叫老大、老板,只能叫花名。这次采访中,在提到自己新身份时,侯毅刚说出“我作为独立事业群老...”,就立马改口成了“负责人”。

  但在有一点上,侯毅有着与生俱来的阿里味,就是对制定行业规则的追求,对定义行业话语权的享受。

  侯毅骄傲地说:“海鲜缸这个行业是我带起来的,但绝大部分失败了”。这可以视作盒马新零售给其他跟随者埋下的一个坑。当几乎所有生鲜超市都将大海鲜作为标配时,盒马只是将其视为热出食品中的一类,是线上餐饮消费中的一环,并且盒马已经开始紧缩海鲜比例和品类配置。

  侯毅希望以十年视角去改变零售行业游戏规则,渗透市场——商品能力、供应链能力,到线上线下各个场景,从社区、CBD、郊区到市区。盒马成功的标志之一,是200个100万人口的城市实现全覆盖。

  盒马越来越像一家阿里特色的公司。“总部-分公司-店门”的结构中,分公司将逐渐被挤压,形成阿里统一“大中台、小前台”的组织风格。同时,盒马也正在向三江等阿里投资的公司输出系统方法论。“团队是最大的挑战。”侯毅说。

  如此灵活地调整步伐背后,是盒马有着行业望尘莫及的烧钱规模和速度——单店数千万的投入,到年底200家的规模KPI。部分因为盒马的投入,在最新一季财报中,阿里核心商业收入的利润率从50%平均值下滑到35%。烧钱买时间,是巨头的无可比拟的优势——时间换迭代速度、换用户心智,最重要的是,换制定行业规则的话语权——他号召供应商搞好产品,剔除传统渠道费,建立盒马大小业态,从便利店、无人餐厅、前置仓到菜市场。

  作为新零售的探路者,盒马在帮全行业试错,也在抢夺全行业的机会。盒马就像一个盒子,你不知道里边是糖果还是炸弹,埋下的时候就是赌。

  以下为《财经》与侯毅的对话:

  《财经》:从如今你的“新零售”定义来看,行业里哪些不是新零售?

  侯毅:我们是用互联网做生鲜电商,用实体店做。不单单是技术,还有商品的改造,供应链的提升。

  线下我们在调整,努力做好,线上是最重要的,也是最赚钱的部分。行业里有很多尝试,用互联网改造行业,从哪个角度都可以叫自己新零售。

  《财经》:如何看前置仓模式的新零售,如每日优鲜、叮咚买菜等?

  侯毅:我们同时强调线下的体验。前置仓还是生鲜电商的衍生,原来是郊区大仓,现在是社区小仓,新零售本质还是互联网改造实体零售。

  叮咚买菜模式开起来,对我们的店销量没有任何影响。前置仓是个过渡形态,它投资成本低,可以做到城市的快速覆盖。但前置仓不是终局。如果单纯是前置仓模式,流量成本、损耗和物流成本都很高。因为SKU少,要吸引用户,客单价就低,永远在烧钱,看不到盈利的可能。

  占据赛道,前置仓是好方法。从互联网创业者角度讲,覆盖城市没有错。但阿里巴巴要研究谁是最后的胜出者。我们认为新零售是最后的胜出者 ,我们还是坚持开大店。

  但这个赛道不能放。我们发现有些超市只能进到上海房价三四万的地方,城里人会觉得土不拉几的,商品只能散卖。这些地方我们就可以开菜场进去,也可以开小店。主要是在一线城市的郊区,我们一家大店的成本,可以开50个小店先占住。

  《财经》:你提到要百万人口城市全覆盖,三江超市开店的地方盒马也会进入吗?

  侯毅:以后的事谁知道,我们还没想那么远。我们现在主要给三江输出方法论,从16年合作到现在,给了很多系统性的支持:流量、数据。

  但线下改造,不是加上线上流量和配送就完了。我们履约成本15%,大卖场要20%,卖得多你就亏得多。再比如线上需求的商品结构完全不一样,线下蔬菜散卖为主。你商品结构不变、组织体系不变,商业模式就很难改,客单价提不上去。如果改革成功了,未来还可以输出到大润发。

  《财经》:你经常与逍遥子(张勇)沟通,曾有过意见相左的时刻吗?

  侯毅:我们在大方向上没有任何的分歧,一些操作细节上我们会充分讨论,盒马是全新的东西,谁也不知道是对还是错。我和老逍在开第一家店前,他周末就到上海来,喝过无数次咖啡,我们讨论了很久到底是前置仓还是大店,后来一致决定是大店。

  我们都不知道的事情,我就说试试看,这是阿里文化的一部分,重视创新和探索。走快了就调整嘛。阿里对于盒马的模式还是认可的,我们会坚定地做,一定要成功。

  但之前我们说舍命狂奔,现在说保命狂奔。去年我认为打下山头最重要。战略没有错,但确实没有做好,我也承认。质量是生命线,速度可以慢下来,精细化管理和组织建设做上去。今年,我们关了店,到现在也开了40多家店。9月底前要开200家店。但组织还是我最大的KPI。

  《财经》:一个从阿里转岗去盒马的员工,和一个从零售公司加入盒马的员工,分别需要适应哪些方面?

  侯毅:各有优势,但是都需要学习。我们希望两种类型的人在这里能互补。

  做互联网的人加入盒马,我告诉他们的第一句话就是,忘记过去。第一,互联网就是感觉很牛逼,高高在上,那不靠谱。零售要接地气的,要做好每一件事。第二,互联网流量思维太重,会员为主、烧钱为主,实体零售还是要回归本质,一个实体店不可能靠促销活动撬几倍的销量,我给他们定了非常严格的促销比例。实体零售要持续的经营能力,稳定的毛利率 ,和好的商品。

  零售的同学,我会告诉他们,要客户第一,不要搞山头主义,不要为了kpi完成工作。最开始他们一见到我也不说话,就坐下记笔记,没有充分交流,我说不行,要敞开胸怀。

  《财经》:您会如何评价自己的长板和短板?

  侯毅:我是技术专家,不管供应链、物流、零售、经营,我干了三十多年,每一方面都做到行业最高水平。长板是我有超强的商业能力,创新跟我的商业敏感性有关。

  短板就是说话比较直接,重经营、轻管理。当然拿了烂草莓,领导批评我,我都接受。这是作为一个企业家必要的代价。我最近看了很多书,比如微软、IBM,文化和经营是密切相关的。所以我们要建立好的激励制度,卖得越多,就让店长赚得越多,也要培养总经理。

  现在最大的问题就是团队问题。我们快速进入一个城市,要看商品差异性,要持续变革。线上我们做得好,也要学习永辉做线下。人效还有很大提升空间。我们现在是电商公司,未来也可能做平台,要稳步发展,做一个长期的企业,还是要赚钱的。

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文章关键词: 盒马鲜生侯毅阿里
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