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苏宁与阿里之间,还差几个家乐福?

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2019年06月25日10:53来自:赢商网 米娅 卢致珍 苏珊(行业分析师)
核心提示:马云亦没预料到的是,现在苏宁要拿着这笔炒阿里股票赚的大钱,与他来场正面交锋。拿下家乐福中国80%股权后,苏宁离“第三极”又近了一步。

  从势同水火,到握手言和,再到风云争霸。苏宁与阿里巴巴的故事,说了不止四年。

  2015年,京东强势崛起,催着苏宁与阿里抱团取暖。然后,就有了他们的一次商业合作,互持对方股份。

  时间往后推移两三年,这桩合作生意出现了裂缝。双方股价的大反差,让苏宁赚得盆满钵满,而阿里则因巨亏而顿失笑颜。

  马云亦没预料到的是,现在苏宁要拿着这笔炒阿里股票赚的大钱,与他来场正面交锋。拿下家乐福专题阅读)中国80%股权后,种子选手苏宁离“第三极”的目标又近了一步。

  阿里们,会怕么?

来源 | 家乐福官网

  家乐福,弥补苏宁商超短板

  半路杀出来的苏宁易购专题阅读),不久前才把万达百货收入囊中。拿下家乐福,进入传统商超领域,正下着一盘大棋。

  苏宁比永辉更需要家乐福,正如苏宁快消集团总裁卞农所言,“收购将完善苏宁在大快消品类O2O的布局”。

  目前,苏宁旗下零售业务涵盖小店、3C家电、母婴、超市、百货等各种业态。其中,苏宁小店、苏宁易购零售云、家电3C专业店,截至2019年一季度门店均超2000家,超市业态规模最小——苏鲜生仅有9家门店。

  而作为最早一批进入中国的外资零售,家乐福目前在内地拥有210家门店,分布于51个城市,且多数门店开业于攻城略地的黄金时期,占据城市核心商圈和优质物业。

  备注:成熟商圈——主要商业形成时间超过5年;新兴商圈——主要商业形成时间在5年内;其他——未划分至商圈内

  赢商大数据显示,家乐福内地门店主要位于一二线城市,占比高达82.5%。

  截至2018年底,家乐福共有67家门店位于全国重点19城5万方以上购物中心。其中,60%门店位于成熟商圈,比如深圳福田CBD、成都盐市口、上海徐家汇商圈等。

  法式优雅,从高光到衰落

  苏宁的得意,对应的是家乐福在华 24年命运沉浮。而这一切,早就埋下了伏笔。

  家乐福集团1959年诞生于法国,是大型超级市场(hypermarket)概念的创始者。20 世纪,零售渠道较少,家乐福独创的大卖场业态有很强先发优势,迅速渗透全球发达国家市场。

  1995年,中国零售刚刚对外开放至食品和连锁领域。家乐福就此入华,首店落地北京。成为最早入华的外资零售商,享受多重发展红利。

  国家政策层面,各地招商引资给予的地段、税收、人才等政策优惠。带着成熟的大卖场运营体系、丰富的国际化经验,家乐福迅速向中国一二线城市渗透。

  这一阶段,人均GDP 在1,000~10,000 美元,经历初级消费升级。老百姓穿过那个有着法国国旗红白蓝色的大logo,就从小卖部转入大卖场,享受一站式购物和吃喝玩乐综合体验。

  转入21 世纪,随着全球的零售渠道逐渐丰富,沃尔玛、麦德龙、大润发等各大超市规模逐渐变大,议价能力逐渐变强。

  结果是,以收取通道费为主的家乐福议价优势变弱,毛利率水平从行业上游水平慢慢降至行业中游水平。

  成本、效率、体验,是零售三要素。超市行业,两大核心要素不变:

  •   天然流量导向型生意,但消费者需求始终变化

  超市主营的生鲜、食品、日化多属低客单价即时消费品,决定了“到店”流量的天然高转化率及高附加值。成功聚客为重中之重,重点要看复购率。

  •   供应链效率唯快不破,需不断提升

  超市行业竞争格局高度分散,且整体净利率水平低至2%-3%。必须在竞争进化中不断提升坪效、人效、周转率、可复制性等。

  超市盈利(2%-3%)=流量×转化率×(复购率+1)×客单价+其他收入-成本及费用。

  2007-2013 年,家乐福中国继续扩张。但电商冲击、消费者习惯变迁等因素叠加下,以及一直缺位的供应链和物流体系,家乐福的商业模式已经扛不住了。

  不同于沃尔玛重商品运营,注重精选商品、大规模采购、去中间环节,低价吸引消费者的模式,家乐福主要靠资源变现,即依托渠道优势地位和流量资源,通过大量的商品衍生收入、转租收入等变现。

  数据显示,若剔除汇率影响,2008-2017 年,家乐福中国大卖场坪效从3.0 万元/平米/年下降至1.8 万元/平米/年,CAGR-5.78%,下降速度快于同业。

  2014 年起,家乐福中国由盛转衰,中国区营业收入首次出现负增长。次年,家乐福全面“革新”。

  回收原来下放到门店的采购权,设24个城市采购中心和6个配送中心。议价能力变强的同时,进一步挤压供应商的利润。供应商关系恶化,进而导致供应商流,供应链短板凸显;

  进行全业态门店扩充,推出“Easy家乐福”便利店,自持物业购物中心、24小时门店、会员制门店、折扣店。但都因为各种原因,进展不顺。

  至此,女神优雅不再,步履一直蹒跚,“卖身”是必然。2017 年,公司ROE 为5.7%,仅为沃尔玛的1/3;2018 年上半年,净利润转负,亏损达5.89 亿,净利率仅为-0.23%。

  因为它不能依靠自身转型成功:门店面积与密度、品类结构、激励机制三大因素制约家乐福中国的转型。

  门店面积与密度的制约:平均单店建筑面积在1.4 万平米左右,一般位于城市综合体的负一楼、或分为两层,购物所需时间长;截至今年1月底,全国24 省市200多家门店对应的单个城市门店密度过低,到家业务规模效应不足;

  品类结构:家乐福擅长的品类为食品、用品等标准化超市商品,而在聚客效应强的生鲜方面缺少供应链和运营能力;

  激励机制:作为集权式跨国公司,公司在创新、探索方面的源动力和执行力方面存在不足;

  当然,与家乐福在华同命运沉浮的,还有买家依旧神秘的麦德龙、投入阿里怀抱的大润发,及以“合作之名”搭上腾讯的沃尔玛。

  属于它们的荣光,黯淡渐显。这时,东方那束光,慢慢亮起。一个属于中国零售业的时代,来了。

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