37天“吸纳”20万会员 Costco在华亦难逃中年焦虑

　　入华37天，Costco（需求面积:10000-15000平方米）宣布注册会员数达到20万，高于68000名平均水平，创下成立35年来的记录。与此同时，由于入华的“惊人”现象，让Costco的股价一路飙升，数天暴涨了70亿美元。

　　这边是Costco用财报和资本继续讲出了新的神话故事，而另一边则是更加“真实”的消费者声音。

　　《灵兽》通过实地探访Costco发现，通往停车场的路，开业尚未满月就不再拥挤；曾因客流过大而限制每天2000位，但实际情况是在下午4点时，当日的客流仅有500多人；尽管在烤鸡、牛角包这类爆款商品前依旧出现排队的现象，也充斥着“上次买了不好吃”，“味道不值得排这么久”的声音。

　　讲究“原汁原味”将门店搬到内地的Costco，如今在魔都消费者眼中的高光时刻正在因为茅台的售罄和爱马仕专柜的撤掉而褪去。

　　而在《灵兽》看来，Costco的入华，似乎是对中国消费者和零售市场都缺乏深入理解的一次“畏首畏尾”的尝试。

　　在外资零售企业纷纷面临退出中国和被出售的命运之时，Costco却选择进入中国市场，其勇气是凭借进入中国电商3年销售额超预期的临门一脚？还是继山姆之后，在华开设会员制零售门店又打的一剂强心针？

　　Costco入华之路真的能像开业当天一样，顺利、火爆吗？

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　　“这是批发市场吗？”

　　一位上海本地的刘女士推着购物车说着，刘女士早上8点从家出门，驱车两个小时才到达Costco。

　　作为全美最大的连锁会员制仓储式大卖场，Costco入华首店的选址延续了其一贯的风格，落户在上海闵行，不处于交通要塞，临近高速公路、虹桥高铁站和机场。

　　这样的选址原则，当然不仅因为门店成本低，更重要的是交通便捷，能够提升物流周转效率，同时也遵循着Costco仓储和批发的核心定位。

　　在布局中，Costco依旧采用美国标准规格的一层楼面大仓库形式，1.4万平方米的占地面积，3400支左右的SKU，对比同样上万占地面积，却拥有几万支SKU的麦德龙或是一些大卖场，说Costco相当于一个便利店的量级，也不过分。

　　在零售业中，Costco少而精的SKU是其得以在全球维持低价的一个重要因素，也是被誉为“神一般的超市”的成功所在。

　　一位线下大型商超的从业者告诉《灵兽》，其实，在上万支SKU的商品中，10%头部商品的销售额占到全部营收的92%，选品的关键不在于多，而在于精，那些长尾的商品不但占用库存和流动资金，也带来更大的损耗。

　　另外，《灵兽》在实地探访Costco发现，彩椒3斤捆绑售卖、贝果每次需购买2份、阿根廷鱿鱼5只起售，就连可乐也是12瓶为一组，每个商品都是以超大包装，超大单量进行售卖，当然这也是Costco能够降低成本的重要手段。

　　由于Costco的品类少，单个品类的销量则会被拉高，加之大单量，则会提升商品的单价，这样反推到供应商一侧也会提升Costco的议价能力，而由于商品少，所以销量也会集中，库存周转就会加快。

　　数据显示，Costco在2017年应收账款周转率高达96.14，库存变现天数只有35天，比沃尔玛的47天少了12天。

　　综上，Costco通过远离市中心的选址、精选SKU且大件出售，在零售业的核心供应链方面，Costco这些年也下了不少功夫，截至2017财年末，Costco共有24个仓库，总面积约1100万平方英尺，支持746家仓储店的运行，这些都为Costco降低库存周转率带来了资金运转效率的提升，降低了经营成本。

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　　素以低价著称的Costco，并非完全靠降低经营成本制胜，而是“相对”的低价。

　　除了比经销商还要便宜的茅台，Costco门店的“爆红”商品更是在消费者购物车中存在感很强的商品。

　　《灵兽》也通过实地探访，将门店售卖商品与国内电商平台进行了对比，科沃斯同款扫地机器人，Costco售价2799元，而电商售卖3199元；12瓶雪碧纤维Costco售价46.9元，电商售卖52.9元等。从随机筛选的商品价格对比来看，Costco的定价均控制在电商平台的80%上下。

　　对比来看，Costco也的确做到了将其所有的商品销售毛利率控制在14%以下，数据显示，Costco的平均毛利率均保持在13.11%上下，平均净利率也只有2.12%左右。

　　Costco主要的营收不追求商品价差甚至亏本卖商品，但净利率约能够达到2%的水平，背后正是依靠的就是会员制度。

　　数据显示，Costco的会员费收入持续增长，从2000年的5.44亿美元增长到2017年的28.53亿美元，增长了4倍。而会员费收入也贡献了公司主要的利润，占营业利润的比例已高达7成。

　　除此之外，Costco用包销协议、极度诱人的大订单作为筹码，压低全球各地的供应商与合作品牌方给出的批发价格。

　　Costco在品牌商拥有极强的议价能力，面对全球736家的门店，Costco完全有能力倒逼品牌降价，其中最重要的手段就是自有品牌。

　　据悉，Costco的商品中，25%是自有品牌商品，75%是其他品牌，Costco有经营自己品牌的能力，因此在品牌方也有了底气，但凡品牌商不为Costco降价的后果则是Costco做出相应的自有品牌。

　　一个很恰当的例子就是Costco的烤鸡，在门店内售卖的烤鸡均是来自Costco自己养殖的鸡厂，这样砍掉了中间环节，最终以17.9元一份售卖，这无论在中国还是美国，都十分实惠。

　　如今，Costco的自有品牌Kirkland Signature已经覆盖到食品、生活用品、成衣等品类，占据Costco销售额的27%，而这个数字在1999年仅有12%。

　　自有品牌为Costco树立品牌提升用户粘性，同时也支撑起了Costco的盈利能力，大部分在Costco销售的产品利润率在12%左右，但 Kirkland Signature 的利润率可以达到 15%。

　　但Costco沿用全球的模式，不知是否也能掠获被电商平台养成购买习惯的国内消费者？面对这些高频且大件的商品，还能有多少消费者会选择自己在线下进行购物？还要赔上远离市中心带来的交通和时间的成本。

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　　在Costco门店内，肉、烘焙和红酒这三个品类都占据大量且很核心的区域，因为这三个品类是Costco的核心差异化商品。

　　首先，Costco因为卖出的红酒量过大，所以是目前全美最大的红酒厂商，但能否在中国也实现突破，还需要画上一个问号。

　　因为在《灵兽》看来，从Costco对酒品类的布局来看，也是抢夺国内酒水市场，从几元到上万元不同价格区间的跨度选品，尽管满足了所有消费者需求，但能否以此来作为营收增长点还需要验证。

　　从国内消费者购买酒水品类的习惯来看，购买中高端酒水的消费者大多拥有稳定且信任的渠道，而低端酒水无法为Costco带来强增收。由此可见，Costco想要通过酒品类增加消费者的粘性，任重而道远。

　　烘焙和肉的品类Costco是纯碎的差异化，因为在不同地方买到的肉，质量肯定是不同的，这不像快消品的标品化商品，而肉又是能够积累消费者信任、增加消费者粘性的品类，所以Costco十分注重肉这一品类。

　　听起来与国内零售以“生鲜”作为切入口的理论是不是如出一辙？同样是高频、复购率高，且能做出差异化的品类。但与之块八毛的叶菜不同，Costco中肉的品类都是4斤起的大包装，单价在200-700元之间。这到底是家庭购买，还是企业食堂的购买量呢？

　　坊间传着一句话“外来的和尚会念经”，这位从北美远道而来的零售大亨，是否能读懂中国消费者？

　　在国内市场以大海鲜作为噱头的同时，这位外来的“和尚”因为大陆供应链短板问题，在开业不到一个月后，就撤去了波士顿的鲜活龙虾，取而代之的是阿根廷冻虾。

　　无独有偶，进军中国市场21年的山姆，教育中国消费者“冻品”的才是生鲜的王道，但被“踢掉你家冰箱”的新零售狠狠还击。不久前，山姆发了一条有关“为什么山姆不卖活海鲜”的微博，其内容是，因为深海海鲜在室温浅水里很难长期存活，所以山姆会员商店采用急冻技术，处理深海海鲜。

　　但盒马马上回怼，说“卖活海鲜真的不容易，但既然好吃，总得有人要努力”，隔空回应山姆。盒马认为，卖活海鲜并非无法实现，只是比较难，核心关键是供应链、配送技术和成本控制。

　　其实，Costco也好，山姆也罢，它们不做鲜活海鲜的原因是，无法做到周期性的大量出货，对于其货品周转，尤其是生冷冰鲜食品的损耗问题将带来极高的成本。

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　　刘女士购买会员卡后，在Costco进行了一个小时的购物。

　　但临近结账时，由于考虑到家里只有两口人，一周也消化不完20枚奶油玛德莲，以及5斤的富士苹果和8斤的西瓜，也因为太沉而弃在收银台区域。最后，《灵兽》看到刘女士的购物车里摆放了两盒鸡蛋、两罐牛乳和一盒泡菜。

　　在刘女士结账完毕后，径直走向退卡区排在队尾，当然，这并不是个例。

　　Costco开业没多久就有媒体报道，退卡的情况暴增。《灵兽》在探店中也发现，Costco的退卡区域确实排起了队，人数在20人左右，但并没有像媒体报道的那样“邪乎”。

　　Costco以量大质优、薄利多销为卖点进军了全球10几个国家，但仓储、批发的核心定位也许只是更适合典型的国外大家庭。驱车2个小时到达“郊区”后，一次囤够一个家庭一周的量，而上海甚至是中国的一线城市，独居人口更多，而一般家庭组成在2-3人。

　　但Costco并没有因此在商品端做出改变，依旧是两包起卖的面包，四斤起卖的牛肉，以及是比脸还大的蛋糕，这根本不符合中国人的购买习惯。

　　在国内，绝大部分的大中型商超都选择在居民区，方圆3-5公里均是住宅区，更有收割消费者最后1公里的社区店正在崛起，人流密集度与优秀的选址，能够保证传统商超与便利的高频消费，而Costco并非如此。

　　另外，在中国一二线城市房贵、地贵的现状下，一般家庭中根本不能腾出大批量采购高频商品，所要付出的家庭空间，甚至连Costco内5斤的彩椒都没有地方存放，这些都与北美地区消费者居住在别墅所具备的家庭储存空间相差甚远。

　　或许，接下来Costco更应该明白如何维持开业的爆红长尾，又该解决在华本土化的采买难题，以及面临扎根中国21年的老对手山姆的竞争，而这些都是比入华更艰难的事情。