华润全面接盘 Tesco入华16年后黯淡离场

　　从放弃在华的独立运营，到彻底退出中国市场，作为英国最大零售商的Tesco坚持了6年时间。

　　据英国媒体日前报道，Tesco集团宣布已将其与华润合资公司的20%股份售予华润的一家子公司，价格为2.75亿英镑，约合人民币25亿元。至此，Tesco彻底退出了中国市场。

　　Tesco方面表示，出售其20%的股份使其能够进一步简化业务并将其重点放在核心业务上，所得款项将用于一般公司用途，而该交易计划将于2月28日完成。

　　2004年通过收购乐购进入中国市场，2014年与华润集团建立Gain Land合资企业，最后在2020年抛售所有在华股份，Tesco在华16年恍若隔世。

　　在中国市场，Tesco曾经开出了115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，会员总数一度超过700万。只是，曾经多少对于中国市场的“雄心壮志”，如今已然成为黄粱一梦。

　　对于历史长达百年的Tesco来说，16年时间不算太长。但作为首家以并购方式进入中国市场的外资零售商，不管是Tesco自己，还是与后来的合作者华润之间，都留下来不少故事。

　　此外，或许还留下了对于外资零售商在华经营的一份思考。

　　Tesco十年抛物线

　　2001年，中国加入WTO。一时间，外资纷纷涌入国门。顺着这股潮流，Tesco在3年后正式进入中国市场。

　　虽然与早在上世纪九十年代中期便入华的沃尔玛、家乐福相比，Tesco有些姗姗来迟；不过，也正是因为时机不同，Tesco才得以选择了另一种不同于前二者自建或合建单店的入场方式。

　　2004年7月，Tesco在递交给伦交所的声明中宣布，已与中国台湾的顶新国际集团签订合约，以1.4亿英镑的价格收购后者在内地的乐购超级市场连锁集团50%股权。

　　得益于并购，刚刚在中国市场起步的Tesco一开始便拥有了25家门店。而比它早入场8年的家乐福和沃尔玛，在2004年的时候在华门店分别约为47家和27家，多年差距一朝缩短。

　　为了让经营方式和策略进一步统一和顺利贯彻，Tesco在一年后再斥资1.8亿英镑（约合人民币28亿元）从顶新集团手中买下乐购40%股权。至此，Tesco对乐购的控股比例升至90%，实现绝对控股。

　　接下来的剧情不难猜测，已经在中国站稳脚跟的Tesco开始走上大肆扩张规模的道路。有业内人士分析，Tesco在选择国际市场上，大多会优先选定零售业发展程度不是很高，但消费水平增长迅速的国家。

　　据中国连锁经营协会统计数据，2007年，仅进入中国3年的Tesco以55家门店的数量位列国内连锁超市前十位。

　　时任乐购副总裁的庄南滨曾在接受采访时介绍说，公司希望在2008年时全国门店数量能够达到100家。据当时媒体报道，时任Tesco CEO的莱尔爵士也曾不止一次在公开场合中表达出希望赶超家乐福、沃尔玛的意愿。

　　然而，事情总是难如人愿。由于Tesco的经营模式主要是以“大卖场”为主，而当时北京、上海等一线城市大卖场领域的生态竞争激烈，家乐福等一批先进入的品牌仍然占据着较大的市场比重。

　　为了扩大规模，Tesco也曾尝试过暂退一线，转战二三线城市。但选址失误、商品选择保守等问题让其颇伤脑筋，盈利情况也同样不容乐观。

　　就像是一条抛物线，高光过后也就迎来了滑坡。Tesco此后几年的市场开拓不利，为将来的“败退”埋下了伏笔。

　　直到2014年Tesco与华润集团成立了Gain Land合资企业时，乐购的门店数量也只有130家左右，远未达到其最初预期。据Tesco2014年财报显示，其税前亏损602亿元人民币，创96年历史新低，中国业务部分亏损超过113亿元人民币。

　　华润与乐购续集

　　虽然Tesco仍在与华润的合资公司中保留着20%股权，但坊间依然认为这是其今后彻底离开中国市场的明显预兆。

　　睿意德策略顾问部总经理、上海购物中心协会品牌专业委员会主任周长青指出，本次Tesco抛售全部在华股份，或许只是整个退出周期的完成而已。“但其实这个（退出）趋势早在几年前就开始了。”

　　不过也有说法称，Tesco保留着的那20%股权或许也意味着它对于中国市场仍存一丝期待。市场人士指出，彼时乐购已经处于亏损状态，引援当时同样扩张迅速的华润之后，不排除能够扭亏为盈的可能。

　　虽然“扭亏为盈”也正是华润一直想要做的事情，但不得不承认的是，乐购当时存在的问题其实不少。

　　“这几年中国的消费生态一直在改变，消费者对于商品的要求已经从追求丰富度转向了追求更个性化和更精致化。”周长青指出，这些小而个性化的需求也正是大型商超不具备的优势。

　　当时的华润似乎也看到了这一趋势。接手乐购之后，华润便开始着手关停或改造了部分经营不佳的门店。

　　而在其对乐购门店进行梳理改造时，对于小店“乐购express”的品牌和发展模式等基本未做改动，变化较大的主要集中在了大型商超业态上。

　　不过，单纯的关店改造显然不够。奥陆资本总裁蔡金强指出，近年来，新零售的生态环境变化很大，未来需要的是线上线下一体化，这也是一些外资零售商难以在中国适应的原因之一。

　　不得不说的是，在当时，不管是乐购还是华润，“线上经营”是二者共同存在的短板。为此，华润方面也曾计划于2015年重启电商计划，并将乐购的电商业务部分进行合并。

　　看起来每项调整方案都切中了乐购的弊病，不过，其与华润的融合过程却颇为曲折。

　　先是“关店”措施引起了乐购方面店员的不满和抗议，紧接着实体零售向电商思维转变时进程也颇为缓慢，而乐购亏损的财务表现也被指“拖累”了华润的发展。据公开资料显示，华润万家2014年至2018年间全国门店数量减少了近千家。

　　尽管如此，融合仍在继续。而随着近两年来越来越多乐购门店被“翻牌”，Tesco在中国的故事也将越来越淡，留下的，只是那些已经更名完成的“乐购”。