莱绅通灵：打造企业“飞轮” 稳占珠宝品牌“蓝海地带”

全文3324字，精读约需6分钟

本文转载自 / 领教工坊（ID：ClecChina）

作者 / 沈东军

2010电商崛起，传统百货商场受限，2020新冠疫情，线下商场受到毁灭性冲击。虽然积极自救，但效果依然有限。

沈东军近日在和公司渠道负责人讨论，如何为线下渠道方的百货商场和Shopping mall赋能，创造更多利他价值，帮助他们提升业绩，以期达成双赢。

莱绅通灵珠宝主要依托百货商场和Shopping mall销售，是“比利时王室珠宝”品牌。

2020开春就遇到新冠肺炎冲击，但莱绅通灵珠宝全体员工齐心抗疫下，销售迅速恢复，3月份恢复到去年同期70%左右，4月恢复到去年同期水平。五一期间销售超越去年，实现两位数增长。

在江苏南通地区大部分店，销售业绩竟然超过去年同期50%以上，赛过南通地区其他所有珠宝品牌，他们中的大多数还处在“疫情冰冻期”。

我还无法判断，这与消费者的“报复性消费”有多大关系。

从自身角度判断，我认为是战略的选择，让莱绅通灵拥有自己独特的风格，即“王室珠宝”这个差异化让我们脱颖而出，让我们在抗疫中迅速恢复势能，并且超越大部分品牌，为渠道商带来亮眼业绩。

莱绅通灵珠宝过去叫通灵珠宝。2017年，我们收购了诞生于1855年的比利时国宝级品牌LEYSEN。

LEYSEN为比利时王室服务有着百年历史，至今仍拥有比利时“王室供应商”头衔。通灵珠宝收购LEYSEN后，中文品牌名更名为“莱绅通灵”，让富裕起来的中国中产阶级在家门口就能接触到“王室珠宝，王室品位”，由富而贵，向高品质生活出发。

当我们率先走出疫情危机之后，我开始思考：我们可以为利益相关者做点什么呢，尤其是一筹莫展的渠道方们，面对疫情的冲击，他们很焦虑，很无助。

领教工坊鼓励企业家们“成就美好企业”，其中有一条理念叫“与利益相关者共好”，我挺认同的。关键是，我们得做出有效的行动。

传统百货商场和Shopping mall，虽然受到电商和新零售的冲击，但是他们的价值仍然是巨大的，他们占据每个城市的中心地带，是城里人的核心生活空间，亦是品牌体验的战略重地。

莱绅通灵的品牌升级，其中最重要的策略就是通过提升体验品质来提升品牌竞争力和吸客力。

我们不仅不会看衰百货商场和Shopping mall，还会继续提升实体店的空间品质，提升实体店的服务品质，为消费者提供“王室品位”的空间、产品和服务，让消费者流连忘返，享受Shopping的愉悦。其实，我们还可以做得更多，做得更好。

在给渠道赋能这项工作上，我的同事思考的是如何“做事”，而我思考的是如何“做势”。看似我们在讨论一件事情，实质我们说的完全又不是一回事。

“做事”，是具体工作。“做势”，是构建飞轮，打造生态。我们要善于构建飞轮，把“做事”升级到“做势”。

凡是成功的公司都在有意无意间构建起自己的飞轮效应。这其中最著名的是亚马逊公司。创始人贝佐斯在创业之初就开始构建亚马逊的“飞轮”：

一条因果链出现了：A→B→C→D→E 。

然而最有价值的现象是亚马逊的投资收益提升了，这样可以进一步降低商城商品的售价，这就是从E到A 。这样亚马逊一个首尾相连的飞轮就闭环了。

贝佐斯用他的一件件外人看似独立的“事”，最终构建起亚马逊公司飞轮效应的“势”，让亚马逊成为零售业霸主，市值世界第一的公司。

我第一次了解“飞轮效应”，是从彼得·圣吉的《第五项修炼》里，在他的书里叫作“增强回路”。

增强回路，是因增强果，果反过来又增强因，形成回路，反复循环增强，就叫“增强回路”。

吉姆·柯林斯在他的《从优秀到卓越》里明确提出“飞轮效应”。亚马逊的飞轮效应案例，让更多的人知道了飞轮效应的威力。

飞轮效应说的那么高大上，其实原理非常简单，就是我们常说的“良性循环”。

从2017年开始做品牌升级、文化变革，我就开始致力于在莱绅通灵构建飞轮效应。为了让员工对“飞轮效应”印象深刻，并且能把飞轮效应植入平常工作中，我把人力资源部更名为“飞轮效应中心”，期望部门间的协作可形成“增强回路”。

公司的飞轮效应已经开始在品牌和消费者之间形成飞轮效应：

然而从F到A，增强王室品位的客户体验。

在和加盟商的关系上，也开始逐步产生了飞轮效应：

近期我们升级了公司愿景，写入“成就员工”四个字，也是在把公司和员工关系的飞轮效应制度化、结构化。

我希望构建的公司和员工的飞轮效应是:

然后从E到A，增强成就员工理念。

飞轮效应无处不在，我们的生活、工作、学习、甚至交朋友都可以构建成属于自己的“增强回路”，当我们能把手中一个个孤立的“事”，构建成一组组不断增强的飞轮时，我们的生活、工作、学习都会变的更为精彩。

回到赋能渠道这个话题。

我希望构建一个为渠道增强回路的飞轮。我的同事们只是在思考如何解决当下的工作任务，这些“做事”的人做的“没有错”，但如果停留在这，是创建不出飞轮的。

赋能渠道的本质是，如何为渠道方造势。

莱绅通灵品牌升级为“欧洲王室品牌”，是要差异化竞争，开辟珠宝市场的“蓝海地带”。过去中国珠宝市场的格局是：

位居整个珠宝市场顶端的是卡地亚、宝格丽、蒂凡尼等国际顶级珠宝奢侈品品牌。再往下就是周大福、周生生、谢瑞麟、六福、潮宏基、I DO、老凤祥等这些香港和国内珠宝品牌构成的“红海地带”。

如果一名顾客感觉这些国内地或香港品牌不能满足自己需求，希望购买更高端品牌，就只能去消费国际顶级奢侈品牌，这等于让他们伸手摘星，摘不着啊。中国的中产消费者还是觉得卡地亚、宝格丽这些品牌价格太贵了，他们期待的是自己购买得起的既有品位又有文化的珠宝品牌。

莱绅通灵切的就是这一块市场，瞄准国际奢侈品和国内奢侈品之间的那个中间地带，美其名曰珠宝品牌的“蓝海地带”。这就是我们在疫情下，依然获得如此之好的销售业绩的密码。

这个密码，也可以从一家品牌推广开来，形成一种势能，带动百货商场和Shopping mall转型升级，呼应中国消费者的新时代需求。

这几年线下商场、百货业的衰落，除了受到电商冲击外，在我看来，更大原因还是自身经营“短视”造成的。百货商场琳琅满目的品牌，为什么就不受消费者欢迎呢？其实，他们真正的敌人不是电商，而是“变化了的消费者需求”。

当商场里的商家不能为顾客提供差异化商品和差异化体验时，顾客转向价格更便宜，购买更方便的电商就成为必然。实践已经证明，跟电商比效率，比价格，一定死得很惨。

其实，大部分的百货商场、Shopping mall都是当地的时尚高地，应该多多注意莱绅通灵这种品牌的势能，它既是欧洲王室品牌（虽然被我们收购了），又有亲民的价格，可以和商家构成良好的飞轮效应。

经过公司和一部分渠道方的共同努力，莱绅通灵和渠道的飞轮效应已经逐步形成。南通文峰商厦，南京中央商场、百家湖金鹰、郑州大卫城、苏宁百货、万达销品茂等众多渠道已经和莱绅通灵逐步形成了滚雪球式的飞轮效应，我们带动了他们全场的珠宝品类销售，他们给我们提供了更多更好的渠道资源。

不过这个飞轮效应目前还不明显，还没有真正形成“势”，相信随着双方对“做势”价值的进一步理解，我所期待的飞轮效应威力一定会产生。

而且，飞轮效应如果运用不当，也可能造成反向飞轮效应。

在我们和渠道打交道过程中，一些渠道甲方，因为一些原因客流下降，他们就故意压榨品牌方，优质品牌方为了保护自己的利益，逃离这些甲方渠道，这些甲方渠道缺少了优质品牌进入，在消费者那更没有吸引力，他们就更压榨进驻的品牌，形成负面飞轮效应，即“恶性循环”。

大部分的人关注的是眼前的得失，而失去了长久的发展机会。他们眼中的世界是物理的、具体的、片面的、割裂的、当下的。另外一部分人，他们眼中的世界是形而上的、抽象的、全面的、联系的、未来的。

因为这两部分人眼中的世界是不同的，所以他们的行为也是不同的。

看来，赋能渠道的“飞轮效应”能不能真正成功，首先渠道方要先觉醒，警惕“负面飞轮效应”，否则那就是南辕北辙，我们再努力也无济于事啊。