关小店、开大店，ZARA等待救命

　　一边关小店，一边开大店，ZARA（需求面积:1000-2500平方米）的亚洲最大旗舰店，10月16日正式落地北京王府井。

　　北京流量圣地王府井步行街的大独栋，新形象、新体验的加成。预料中的是，这家亚洲最大的ZARA，在周末排起了围观的长队。在快时尚大败退的当下，这样的场景也是难见到了。

　　最快两周就能把图纸上的衣服变成实物，业绩长期名列前茅的Zara。对于传统线下服装零售丢盔卸甲、四处窜逃的前些年，一直被当作是教科书般的存在。

　　不过这两年它也开始在败退潮中撑不住了，受疫情和行业衰退的双重影响。ZARA的母公司Inditex集团在今年Q1出现史上首次亏损，在这个背景下ZARA作出了史上规模最大的关店计划，准备于今年和明年永久关闭旗下1000-1200家门店。这个数字相当于全球现有门店数量的13%-16%。

　　关闭的门店主要集中在Zara、MassimoDutti、Pull&Bear等品牌的小型门店，以及盈利能力小于26万欧元的门店。

　　而那些面积较大、业绩更好的门店将被保留。同时Inditex还准备开出450家新店，王府井的这家旗舰店就是其中之一，也是其中作为重磅、打头阵的一个。接下来这种新店型，大概率会成为Zara后续新门店的范本了。

　　01 亚洲最大门店长什么样？

　　作为ZARA在亚洲的旗舰店，也是最大的门店，这家门店共有四层，占地超3500平方米。其中1-3楼为女装，4层是男装和童装。

　　除了面积大，这家店还被赋予了全新的视觉与体验。花团锦簇的大门、随处可见的绿植与艺术装饰、莫兰迪系高级配色、圣托里尼式的线条与画风，可以说是与以往门店完全不同的视觉感受。

　　而从体验来说，较之前的“快”多了些“从容”。门店不再那么拥挤（忽略乌泱乌泱的人）、商品展示的空间很多被分给了休息等候区、体验区、黑科技区。

　　比如试衣间有了等候休息座位，鞋履有了独立的区域可以坐下试鞋了，在Zara Home的区域你可以试用香薰，在3楼电梯的拐角你还可以体验免费定制刺绣（只有指定的衬衣、包包可提供此服务）。

　　此外，除了视觉上的现代感和未来感，自动收银柜台、互动大屏……各种黑科技的加成，也在为这家以快著称的公司进一步提升效率。

　　每个试衣间都在店员的工作台上对应着一个电子编码，试衣间空了灯就亮起，店员不用再数着人头安排试衣间。

　　试衣出来有自动结账台，当然你也可以去人工柜台。把衣服放进右边的桶识别好后，拿出来在操作台上去掉防盗扣，扫描付款码，即可完成购买。

　　不过前两步并不是消费者们熟悉的自动结算步骤，所以店员会默认每个顾客都是萌新主动上前提供全程帮助，因此这部分的具体效用还待考。

　　事实上，这些店内数字化工具只是Inditex数字化转型的一小部分，拿王府井这家店来说，在店内的互动屏上可以看到所有在售的商品，线上线下是打通的，所以消费者也可以在 “线上订购”专区，或Zara官网APP上在线购买。

　　按照Inditex的计划，接下来会把数字化转型放在很重要的位置上，将投入10亿欧元用于线上业务的扩张，同时还会投入17亿欧元用于升级线下门店。Inditex希望在2022年把线上销售的占比拉到25%（2019年是14%）。

　　02 关小店、开大店

　　Zara的转折点出现在2016年，从这一年的下半年开始，盈利和毛利率都出现不断下滑。2017年2月，Zara关闭了位于成都市区核心地段总府路乐森购物中心的旗舰店，这应该是zara首次关闭在中国的门店。

　　这家开业于2011年底的门店，是Zara在中国开设的第一家以全新店铺形象打造的门店，也是昔日中国区最大的一家旗舰店。

　　其实在这一年前后，Zara的财报数据整体看起来还算可以，净利可观且还在小幅增长，销售额也还保持着两位数增长，但是，衰败的迹象一旦开始，就往往是一发不可收拾。

　　2018年Q1，ZARA的销售额增幅从上一年同期的14%一下跌至2%；2019年上半年，净利增幅跌至3%；再到今年Q1录得净亏损4.09亿欧元。

　　直到今年Q2 略有好转，截至7月31日，Inditex集团销售收入80.3亿欧元，净亏损1.95亿欧元。如果除去一季度确认的优化线下门店和线上平台的准备金，Inditex集团上半年净利润为3900万欧元。

　　其实早在2016年，Inditex应该就已经嗅到了风向的变化，2016年其就透露会放缓店面扩张，将注意力更多地放到线上渠道。美国《华尔街日报》曾在2016年报道，Inditex 的线下零售增长速度是放缓的，6%-8%的增速不及预期的8%-10%。

　　此外，在服装这个市场竞争激烈的赛道上，消费者上有很多国内外的设计师品牌，下有速度更快、性价比更高的淘宝，而Zara也感受到了这种压力，据时尚头条网此前的统计，自2016年以来，Zara在中国市场销售的衣服售价平均了下降了10%至15%。

　　而放缓门店扩张速度、关闭门店倒也不意味着公司不重视实体零售业务了，而是在门店扩张上更加精细化了，这也与Zara的模式有关。

　　Zara一向以“快速、少量、多款”著称的，这三点加起来也意味着高成本。

　　拿供应链来说，Zara的供应链遍及亚洲、欧洲、南美、非洲等地。而Zara将其产品分为基本款和流行款两部分，Zara把基本款放在欧洲之外的地区生产，而一些需要快速更新的流行款，则基本都是在Zara的欧洲工厂进行生产，因为这些工厂靠近总部，可以根据流行趋势快速执行生产决策。

　　这就意味着一家店的货品可能来自世界各地，这种特有的模式，使得Zara不同于其他快时尚品牌，对单店的销售额十分敏感，因为库存积压会直接导致成本的攀升。如果一家店的营业额无法达标，Zara自然就会选择关了它。

　　而关了小店、反开大店的逻辑可能在于，反正1000－1200家小型门店也只贡献销售额的5%到6%，于业绩而言贡献不大，于影响力而言就更加微弱（这类门店一般都位于社区商场内，地理位置不甚优秀），倒不如花十家小店的钱换一个体验更好影响力更大的店。

　　不过我们也看到在王府井旗舰店里，大量本因用于商品展示的面积都让给了体验，但位于王府井的一个大独栋租金自然是不菲，这样一来坪效如何真是不好说，毕竟围观的不会天天来而且也不见得真的会消费。

　　但可能开这样一家店，Zara本身看中的也不是坪效，而更多是形象展示和示范效应，毕竟Zara一向深谙此道。

　　Zara一直坚信，门店就是Zara最好的展示广告，把资金花在顶级的选址上非常超值。与大牌“做邻居”，一直是Zara最喜爱的开店策略。

　　这一策略被创始人奥特加称为“油污模式”——即每登陆一个新市场，Zara都会先在大城市中心区域的最繁华地段开店，然后再把触角伸向其他地方，在不打广告的情况下让品牌影响力辐射开来。“这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。”奥特加这样形容道。

　　众所周知，Zara在广告上的投入一向十分抠门。比起花钱打广告，Zara更喜欢挨在大牌旁边沾沾“贵气”，经济又实惠。于是，在全世界奢侈品牌林立的地方，都能看到Zara的身影。而如今在危急之下，在王府井开出这样一家店，也十分符合Zara的开店逻辑了。

　　03 Zara的危机

　　不过这沿用了几十年的套路还好不好用，放在如今，尤其是竞争如此激烈的中国市场，还真是不好说。

　　看一个品牌到底是不是大牌，就看它在线下有多少露出，这样的时代早已过去，在如今新媒体的语境下，被教育的越来越精明的消费者，更习惯去用户口碑里找答案。

　　“洗一水就完蛋”早已是老生常谈，更要命的是Zara最引以为傲的“快”在如今也被比下去了。

　　2019年，中国服饰总零售额超过2万亿元，其中电商份额过半，这使得国内的服饰市场发生了巨大的改变，行业高度细分化、产品的生命周期变得更短。

　　我们就拿一些红人带品牌的模式来说。原来做服装靠赌，每年的流行趋势、生产的款式和数量，全靠服装老炮们的经验，而一旦赌错就会产生大量的库存。

　　而在如今，红人们都会在自己的社交媒体挂上商品的预售链接，通过收藏、加购、粉丝反馈等纬度去评估商品的设计是否需要调整以及去对生产量做一个大概的预估。

　　而且在原来，很多品牌的设计、生产周期也是很长的，而到了电商时代，又到了网红直播时代，爆款的整个更新周期被缩的越来越短。

　　同时网红式快时尚还有一点与传统快时尚不同，就是更加追求打造爆款。

　　以单品爆款来快速打造爆款，这意味着更低的成本，当然网店本身就因为没有店面成本而比传统快时尚成本低很多。这反映在产品上就是更低的价格，还可以的质量。在淘宝上搜一搜Zara，大量价格低不止一半的仿款，销量还比Zara更高。

　　此外，网红式快时尚还很懂这届追求个性化、新鲜感的消费者，所以在更新、反应速度上也十分卓越，一个电视剧还没播完，淘宝上就已经出现了女主同款。一个新流行元素出现，淘宝的快时尚卖家，能够将设计到打样，再到批量制造和快递发货，压缩到3-7天时间。

　　在这种情况下，意味着，淘宝快时尚的上新速度也更加的快，同时在一个个爆款带品牌的模式下，也造就了高度细分化，小品牌百花齐放的情景。

　　这些竞争对手们让Zara陷入了一种尴尬：从质量到价格再到fashion程度都被对手摁着打，而对手们还成本更低、利润更高。

　　而现在Zara能做的也只能是先增加电商渠道、收缩线下渠道，通过减少零售占地的方式来节约成本，先保障其母公司的长期收益。然后再通过翻新店面，提升购物体验，来把形象再往上拔一拔，以期获得更大的影响力和消费者好感。不过这些显然都不是解决问题的根本方法，而一家亚洲旗舰店，就更加不是灵药了。