李宁答错的题，全行业可能还会再抄 | 运动品牌再战

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　　编者按：运动品牌越来越快，推新品，抢流量，玩创意。快，是它们呈现的状态，亦是压力。《运动品牌再战》系列，意在乱眼的舞步中，拨开国内运动品牌巨头酷炫外衣，看见焦虑本质。

　　十年前，李宁（需求面积:100-300平方米）率先喊出“90后李宁”，却不慎走向低谷；十年后，“中国李宁”爆潮而红，成了颗年轻人眼中的新星。

　　越过沙漠，历过群山，三十而立的李宁，远赴敦煌来了场丝路T台秀。四天后（8月29日），秀场上的秋冬新品上线天猫超级品牌日。

　　单日销售破亿元，李宁成了天猫超级品牌日服饰品类销冠纪录创造者，再次寻回了属于它的高光时刻。

　　可这样的成绩单，在李宁集团执行董事及联席CEO钱炜眼中，仅仅是“山脚下”，最多是“半山腰”水平，离登顶还有很长一段路。

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1990-2010年中国运动品牌大发展 李宁跑马圈地黄金时代

国产运动品牌，萌芽于上世纪80、90年代。

　　1989年，奥运冠军李宁退役后成立了“李宁”同名品牌。次年，李宁有限公司问世。跟风者紧随其后，1991年代工品牌丰登鞋厂改名“PEAK 匹克”，同年安踏与金莱克相继成立，国产运动品牌呈繁荣之势。

国内运动品牌纷纷创立

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　　步入千禧年，北京申奥成功，中国运动市场潜力大爆，国产运动品牌进入黄金十年。李宁凭借着创始人的知名度以及一系列对国家代表团的赞助，率先打响名号。随后，各国产品牌争抢当红代言人，品牌广告霸屏各大电视台。

　　成功的营销策略，带来营收节节升高，国产运动品牌扩张野心膨胀，“上市潮”一波接一波。李宁于2004年在港交所敲钟上市，安踏、特步、361度次第跟上，而鸿星尔克则择道新加坡IPO。

国内运动品牌掀起“上市潮”

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　　2008年北京奥运会吸睛世界，国内运动品牌行业攀至第一个顶峰。这年，销售渠道以经销商为主、直营为辅的李宁，门店数已由2003年的1985家增至6245家。

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　　以经销模式快速抢占渠道外，创始人李宁自带的“中国体育精神”，通过赞助1992年、1996年、2000年、2004年四届奥运会，不断强化了李宁品牌势能。2008年北京奥运开幕式，李宁亲自点燃奥运火炬，是李宁品牌走红世界的开端。

　　渠道、营销双向发力，2001年起的十年间，李宁的营收CAGR达到33%，净利润CAGR达到41%。2009年，其在中国市场的市占率到达9.8%，超越了Adidas，仅次于Nike，坐稳了国内运动品牌的霸主之位。

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2

2011-2014年

行业深陷低迷难自拔 李宁库存危机爆发寻自救

　　北京奥运喧嚣过，扬起的运动风潮渐散，国产运动品牌们不约而同尝到了盲目扩张、粗放管理的苦果，深陷低迷难自拔。

　　一方面，经销为主、直营为辅为模式，缺少对终端渠道的控制、反馈力，进而导致品牌无法对销售情况全面掌握，盲目扩张终酿成了库存危机。

　　另一方面，代理商掌握终端销售资源，品牌独自承担的兜底条款，易导致存货积压，应收账款回收困难，财务情况进一步恶化。

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　　囿于库存压力转入价格战的国内运动品牌们，此间还遇上了内外夹击。在内，有低端战线的莆田系“假品牌鞋”的围攻；在外，有Adidas、Nike等把控着中高端市场。

　　危机四伏，战鼓雷雷。登上国内运动品牌第一宝座的李宁，亦不例外。

• 神坛跌落：历史遗留问题待解，激进自救战略失误

　　跑马圈地的前期，李宁随行业大势而为，大量铺设经销渠道抢占市场。门店快速扩张，销售滞后明显，因对终端门店的管理能力较弱，加重了库存积压，关店潮随之而来。

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　　危机重重下，激进的“自救”战略使得李宁雪上加霜。2010年，时任李宁公司CEO的张志勇，开启了品牌重塑计划：更换品牌logo，广告语由“一切皆有可能”替换为“Make the change”。

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　　同时，李宁将目标消费群体转换为“90后”，提出10年内成为全球5大运动品牌之一的目标，直接对标国际品牌。

　　新logo与广告语一出，此前积压商品瞬间变为旧款，库存压力倍数放大。尴尬的是，新款商品并未击中老客户们的心，以未能撩动“90后”新客户犀利的品味。销售渠道遇阻严重，至2012年，李宁库存积压的7个月以上的存货高达66%，同比升了20个百分点。

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　　为对标国际品牌，2010年4月起，李宁连续三次提价，价位直逼Adidas、Nike。鞋类产品提价幅度累计达25.9%，服装类产品则累计达36.5%。在产品缺乏独特竞争力现实下，盲目提价进一步造成了销售困难，加重存货堆积，形成恶性循环。

• 艰难改革：推渠道复兴计划，以盈利为首要目标

　　经历IPO后的首次亏损，及一系列内讧后，李宁亟待彻底改革。原CEO张志勇宣布辞职，曾主导达芙妮成功变身的金珍君接任为李宁新CEO。

　　艰难改革，拉开序幕。2012年，李宁推渠道复兴计划，将改善渠道的存货组合、恢复渠道盈利能力至健康水平作为公司首要目标。

　　第一步，清库存。2012年6月，李宁应收账款25亿元，库存11.38亿元。为促进新产品在渠道中的流转和销售，其砸下18亿元从终端回购旧库存。到2014年，李宁存货结构明显改善，在库新品比例达到57%。

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　　缩短应收账款账龄，是第二步。李宁采取的办法是用坏账计提以及存货冲抵应付账款的方式，至2015年李宁90天以上的应收账款占比下降至46%，财务风险可控。

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　　第三招，渠道变更，扩大直营业务，加强对终端管控，从批发商角色转变为零售商。2014年，李宁（主品牌）拥有直营门店1202家，销售占比达37%，较2012年的22%（门店631家）大幅提升。

　　同时，李宁建立了大数据中心，完成对80%的门店的数据收集，通过快反商品在门店进行试销，提高供应端的生产和补货能力，推进“以销定产”的零售导向模式。

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　　调整产品定位，以中端为突破口，紧抓大众市场，实为第四招。李宁加强了产品研发力度，研发了具有中国特色的明星产品，如“李宁弓”、“李宁弧”等减震跑鞋。

采用最新技术的明星产品“李宁弓”

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　　经过以上一系列改革，虽至2014年李宁并未彻底扭转业绩亏损困局，但就毛利率来看，渠道变革调整基本完毕，盈利能力也在步步回血中。

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3

2015年-至今

国内运动品牌市场强势复苏 李宁触底反弹至高光

　　国内人均GDP、人均可支配收入逐年上升，恩格尔系数下降，消费需求升级，对中高端体育用品的需求增加。

　　另一边，据国家体育总局规划，预计到2035年，全国经常参加体育锻炼的人数可达6.3亿以上，一个庞大的市场正在形成。

　　李宁等国内运动品牌巨头们行至暖阳之地，复苏信号“滴滴滴”地响了起来。

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　　2015年，李宁先生回归担任李宁CEO，重启“一切皆有可能”的品牌slogan，确立了公司由体育装备提供商向“互联网+运动生活体验”提供商的战略转变。

　　围绕“单品牌、多品类、多渠道”策略，通过“渠道+产品+零售运营能力”零售体系，李宁重回增长轨道，且借由新品牌“中国李宁”行至高光时刻。

• 打通渠道，线下线上两手抓

　　线下渠道，李宁强调关小店开大店重直营，聚焦高层级市场，强化超一线、一线、二线布局。2019年，李宁品牌（包括李宁YOUNG）共有7550家门店，其中经销商门店5157家，直营门店1292家。

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　　此外，李宁关闭亏损、低效店铺，旧店翻新，不断提升现存店铺店效；新开店铺以大店为主外，且注重继续提升直营门店占比，从而提升整体渠道质量，持续改善零售运营能力、盈利能力。

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　　另值一提的是，李宁还通过加强各级市场商圈分析，结合不同的消费客群，优化店铺形象和品类矩阵，实行差异化产品覆盖，细化各个类型店铺运营标准。

李宁通过渠道实现差异化产品覆盖

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　　线上方面，李宁自2015年开始，大力发展电商渠道，实现线上线下的渠道整合和互通，线上渠道营收显著成效。　

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• 重产品，研发营销两不落

　　2015年后，李宁专注于篮球、跑步、训练、羽毛球以及运动时尚核心五大品类，通过产品的持续创新，增加市场竞争力。

　　*差异化特色研发。2017年李宁“驭帅11代”篮球鞋入围全球最有影响力的设计大奖——国际金圆规奖，在篮球鞋圈子引发热烈讨论；2019年，独立产品线“Counterflow-溯”，推出了“ALIEN星际”、“光轮”等人气产品。

　　*专业、时尚两全。李宁运用其独创的Re-fit技术打造“适”系列“悟空”鞋，舒适性倍增，时尚感爆棚。

　　从数据来看，随着新产品竞争力提升，李宁的产品零售流水中，新品的占比逐年提升，产品研发战略成效初显。

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　　*狠砸营销，挖需求。针对五大核心品类，定向投入营销资源，挖掘潜在消费需求。2018年，“音速VI”篮球鞋借助NBA与CBA进行匹配营销，跑鞋“追风”，“战斧”产品则配合马拉松赛事进行推广，效果颇丰。

　　*结合热点，赚人气。通过与潮流热点结合，制造话题，提升品牌认可度。2018年纽约时装周，李宁以“悟道”为主题，将中国元素与西方廓形相结合，重现90年代复古潮流。

李宁在纽约时装周的“悟道”主体获得优评

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　　*跨界合作，造势能。借由跨界合作、娱乐元素等，通过吸引艺人、意见领袖为产品背书，挖掘粉丝经济，提升影响力。2019年，李宁赞助国庆70周年大阅兵人民方阵，并进行相关产品独家发售，品牌势能上升。

• 控制费用，花小钱办大事

　　自2015年开始，李宁大幅缩减广告及赞助费用。转向相对便宜且传播力强的社交媒体推广，李宁本人也开通微博，加强品牌在年轻消费群体中曝光率。

　　经数年努力，李宁成功的控制了广告与宣传成本，广告开支占营收的比重缩减了14.8个百分点；2018年后，这一数字占比已低于竞争对手安踏。

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• 优化供应链，进行精细化管理

　　供应链方面，李宁优化以期货为主的供应结构，建立了以快速反应的商品运营模式，提高终端消费能力。

　　同时，利用大数据技术建立需求预测模型，探究和摸索对于门店组货和消费者需求的匹配，提高单店效率。优化订单，提高发货效率，提升整体供应链效率。

　　物流方面，李宁打造全国性物流中心NDC向门店发货的直配模式，提升新品上市速度，缩短了从商品出厂到达门店的时间，提高了物流的效率。

　　顺势之下，李宁的业绩表现重回高点。净资产回报率从2014年的-34%提升至2019年的23%，市场占有率为国内运动品牌第二，仅次于安踏。

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　　而据最新港交所资料，截至周三收盘，李宁股价大涨4.54%至49.5港元，自今年以来累计上涨115%，市值突破1200亿大关至1232亿港元，创历史新高。

　　十年变革，涅槃重生。李宁新的高光背后，是产品、渠道、供应链三者间完美配合的结果，缺一不可为。新的十年，继续精准出击，或许是其攀上目标顶峰最好的办法了。