永辉再造永辉：仓储店只是转型过程中的一种过渡业态？

　　灵兽按

　　永辉的仓储店业态，也并非大卖场转型的尽头。它最大的可能也是成为其转型过程中的一种过渡业态。

　　作者/李又寻欢 ID/lingshouke

　　▲这是灵兽第1007篇原创文章

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　　如何将一家门店的销售额提升10倍以上？

　　永辉用其首家仓储超市——福州奥体店给出了一个答案：这家1.1万余平米的门店于2015年9月开业，但此前经营业绩并不理想。在今年3月10日停业改造后，5月1日，其作为永辉全国首家仓储店亮相。

　　两个月下来，门店重焕生机，上月的销售突破2000万元，相较以前月销售200多万元，翻了10多倍。

　　这样的业绩变化，尤其是在实体店承压严峻的当下，不仅是外界，永辉福州奥体店的不少员工也没有想过。

　　至少从目前来看，永辉将这家店改成仓储店，颇具成效。

　　对于一季度营收下滑的永辉来说，门店调整后的业绩上扬，是最好不过的提升士气之举。

　　2021年一季度，永辉营收263.34亿元，同比下降9.99%。尽管与同行20%甚至更高的下滑相比已经算好，但行业仍小有波澜，因为，如果连供应链最好的中国零售企业也避免不了业绩的下跌，什么时候实体零售才能重见灿烂的阳光？

　　显然，这个阶段不会太短，二季度仍然处于承压状态，但也不会过于漫长。

　　没有谁可以无视业绩的下滑。所有人都知道，永辉一定会变，但估计少有人料到，其变化和力度之大，均来的如此之快。

　　目前，永辉的仓储店已在福州、成都、重庆、上海、深圳、北京、河南、安徽、贵阳多地开业，两个月的时间，数量达到了近20家。永辉相关负责人告诉《灵兽》，相较改造前，门店客流、销售均取得明显增长，相信三季度会在财务上有一些体现。

　　这些都还只是表象。对永辉来说，仓储店是一次业态的迭代，据说，仓储店由永辉董事长张轩松主导测试，“是对内部组织能力、供应链能力、科技能力的一次主动倒逼，更是永辉的一次自我革新。”

　　换句话说，这是永辉再造永辉的开幕序曲。

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　　与此前卖场的不同在于，永辉将门店仓储化，由原来的零售业务改成了批零兼营，采用工业货架陈列、割箱陈列等方式，门店营业面积扩大。

　　同时，门店通道变宽，购物环境更加宽敞，商品SKU精减至6000左右，主打民生量贩商品。

　　一个简单的例子是，不同于其他仓储店的商品普遍大包装让中国消费者“不买不行，买了吃不完”的头疼问题，永辉仓储店既可整件、亦可单个购买，即其号称的“一件也是批发价”。

　　还有一点，不收会员费。

　　用永辉自己的话说，与其他仓储会员店相比，永辉定位“民生仓储店”，“家门口的仓储店”，亲民、有烟火气是仓储店的一大特色。

　　显然，降本增效是永辉将原有卖场调整为仓储店的出发点之一，仓储式的货架与陈列，是显性的可降低成本的方式；而SKU数的减少，有利于商品周转速度及供应链效率的整体提升。某种程度上说，永辉是自己给自己动刀子——6000余SKU，表明一半以上的SKU数被砍掉，品类结构上进行大调整，意味着原有的供应商体系会被重组。

　　从这个层面而言，永辉不只是在调整前端的卖场，而是从运营端入手，开始对前后台进行重构。这不是简单的业态调整，而是给经营模式和组织架构动“大手术”。

　　当然，手术刚刚开始，成效如何要从内外两点来看，内部首先是得“主刀医师”认为手术成功；外部要看业绩，即市场和消费者是否买账。

　　而这两点，都还需要时间。

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　　盒马的会员店在全国迅速推进，物美依托麦德龙开出了会员店，在北京，一家名叫fudi的会员店也与消费者见面了，而更多的企业也蠢蠢欲动——好象零售企业将“救命稻草”的希望都寄托在了会员店业态上。

　　作为会员店业态的资深玩家，山姆会员店在中国市场也继续加快着开店的步伐，costco同样在四处签址。

　　《灵兽》不只一次指出，中国消费者目前对高品质性价比和个性化商品的需求，导致这会员店市场在一线和少数二线城市已然成熟。然而，一拥而上的仓促上马会员店，大部分零售企业要对此保持足够的清醒——会员店业态本身没有问题，但市场和自身实力与资源匹配不足，只会适得其反。

　　从另一个角度而言，一些企业在会员店业态上与山姆这样的老手硬碰硬，当然是一种打法——但在缺乏会员店商品、运营、管理体系支撑的情况下，过于急迫地上马这一业态，提前暴露自己的真实意图，也很难说是一种更好的战术。

　　另外，中国经济的区域不平衡现象突出，会员店尚远未达到可在国内任何一地皆可生存的状态——当然，这一点也适用于永辉的仓储店。

　　显然，行业明白人永辉比较通透地理解这一点。因此，在适应变化的前提下，避开收费制的束缚，只在仓储二字上做文章，更多地依托现有门店整改而不是盲目快速开新店——截至目前，只有7月18日即将开业的河南巩义市豪布斯卡店为新开的仓储业态。

　　换句话说，这就是战术上“你打你的，我打我的”，在《灵兽》看来，这是因为永辉首先要满足的，是其原有的到店顾客和线上顾客的需求，目前的“会员店收费会员”用户，并非其首要目标。

　　应该说，这一定位是清晰且接地气的。

　　业绩的下滑，除了被社区团购、生鲜电商、线上平台等碎片化分流，一个很重要的原因，就是用户的到店缺乏动力，而实体零售企业的线上商品与服务能力又无法满足用户的需求。

　　在这样的情况下，抛弃原有用户而另辟蹊径，再找到一群新的用户？新入局会员店的企业，选择的是这条路，难度之高不必赘言，假以时日便可见到。

　　把原有用户通过更务实的方式继续引回来，更切合实际，即给顾客一个重新到店的理由（这个到店，是指门店和线上渠道全覆盖）。

　　因为，用户线上消费的习惯不可逆，这一点零售企业已不需要再抱希望，未来的卖场必须具备提供线上服务的仓的功能与属性。

　　对于线下经验丰富，线上能力也已较为完善的永辉来说，这并非一个无法解决的问题。比如，在运营模式上，永辉仓储店实现了“卖场、仓库、到家仓”三仓合一，提升了到家业务商品的宽度，拣货效率提高，缺货率降低，前后场协调更加顺畅，辐射半径也从原来的1~3公里延伸到了5~10公里。

　　剩下的，就看如何与相同维度和不同维度的竞争对手们，比拼商品、服务和效率了。

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　　从仓储店推进的速度来看，永辉高层的决心和中基层的执行力可见一斑。

　　这一点在目前中国零售业中也是不多见的，大部分零售企业面对目前的困境，尚处于迷茫状态，要么不敢变，要么不知道怎么变。

　　但事实上，实体零售不变就是等死。线下零售，在未来的很长一段时间里，不仅仅面临的是被其他渠道分流的一种威胁，还有这一市场的增量空间见顶，厮杀将围绕存量残酷展开。

　　两组数据可以佐证这一点：

　　国家统计局数据显示，线下零售额由2014年的89.7%持续下降至2020年的70%，网上零售额占比已达30%。而社区零售电商规模由2016年的7137.1亿增至2020年的2.49万亿，线上渗透率由2016年的7.6%提高至2020年的20.9%。

　　这个数据表明，实体零售原有的生鲜优势正在被逐步攻破，线下零售行业整体呈现逐步向线上转移的发展趋势。

　　另位一组数据是：如果社会消费品零售总额未来仍能保持年增长6%的速度（显然这个增长预计有点乐观），那么十年将在目前的基础上增长1.79倍，也就是2020年的40万亿，到2030年将达到71.6万亿。

　　而预计2030年零售业线上销售占比将达到45%~50%。即到2030年，线下30万亿会发展到35.8万亿，线上将从目前的10万亿增长到35.8万亿。

　　也就是说，未来十年，线下消费市场只有5.8万亿的增长空间，更多的增量市场，只能是在线上。如果不能重新定义业态，不仅无法从存量中寻找机会，更不可能从增量中找到更大的机会。

　　今年5月20日，在永辉超市2020年年度股东大会上，张轩松也曾表示，当下零售市场已开始进入存量竞争阶段。

　　对现阶段而言，守住存量用户，并在此基础上尽可能拓展新的用户，就是胜利。

　　永辉想要的应该也是如此。其也坦承，做仓储店是在存量中做增量、进一步盘活线下店的一次探索和创新。生鲜为重、批零兼营，线上线下结合，永辉希望通过仓储式业态把更多种类的商品以更优惠的价格带给门店周边的社区居民，让更多的家庭顾客到门店购买日常所需的食品和商品。

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　　尽管大卖场业态面临挑战，调整需要下功夫，成效尚需时日。但客观来看，永辉手上还有不少牌可打。

　　供应链优势首当其冲。包括生鲜供应链、食品用品供应链、自有品牌发展，永辉在这方面的经验与优势，行业基本上都比较认同。

　　物流方面，永辉也位居前列，根据其2020年年报，物流中心配送范围已覆盖全国 29 个省市，总面积 63万平米。物流中心依据温度带进行区分，其中常温配送中心(含中转仓) 19 个，定温配送中心(主要：蔬果、冷冻、冷藏商品) 14 个。

　　其次是线上能力。

　　通过在科技上的探索，永辉培养了一支成熟的线上团队，以及较为扎实的数字化功底，实体零售企业在这方面纯粹靠自己摸索出来的经验和教训，永辉都是最深刻的。

　　2020年，永辉线上销售额(含到家与其他收入)实现了百亿规模的新突破，达104.5亿元，同比增长198%，占主营收入比重提升至10%。

　　另一个数字是，截至2020年12月31日，“永辉生活”会员数已突破 4933 万户，新增总注册用户数 2830 万户。

　　而今年的6.18~20日三天，永辉线上平台GMV突破2.5亿，订单量突破300万单，同比去年增长超100%。

　　这也表明，永辉线上到家业务的能力和市场规模均有所提升。

　　值得一提的还有数字化的科技转型。根据其公开数据，永辉现有超千人的技术队伍，正在搭建中后台等系统。这种人才结构和投入规模甚至已经超过了不少互联网公司。张轩松也表示，永辉的科技转型不仅仅是到家业务，还包含营运、中台、后台信息系统等，投入是长期持续的。

　　显然，仓储店业态是永辉自我变革中的一张新牌。

　　事实上，没有人知道大卖场未来的转型会以一种怎样的终极业态呈现，无论是永辉，还是盒马这样的创新型零售企业和大润发这样依托阿里转型的实体零售企业，以及包括大部分区域零售企业，皆是如此。

　　因此，判断一种业态变化利弊，可以遵循简单的几方面：业绩是否真正得到了提升，商品的差异化是否得到体现，供应链效率是否得到提高，消费者体验是否加强，卖场是否能够更好地匹配新的购物渠道和用户的需求。

　　站在这样一个维度，永辉的仓储店业态，也并非大卖场转型的尽头。它最大的可能也是成为其转型过程中的一种过渡业态，不断在市场打磨中改进和迭代，并在不同区域中针对不同需求，呈现的方式也需要有所差异。

　　一如其自己所言，“永辉仓储店目前还处于前期探索阶段，会持续优化打磨，打造更高效的运营效率、高性价比的商品、更优质的服务。”

　　低迷的市场形势太需要一个破局者来给行业以引导和信心。这样的环境下，已过千店、营收超过大润发、已成行业老大但同样业绩承压的永辉，一举一动就会尤其受到关注。而自我革命，再造一个自己的过程，阵痛必然一路相随。

　　道阻且长，变革无罪，永辉加油。（灵兽传媒原创作品）