“临期折扣”的路径之争

　　我们认为，临期折扣零售的生意本质上是提高效率，折扣店们面临着能否高效地组织供应链、链接消费者的双重考验。在上游供应链难以管控且差异化不明显的情况下，下游零售商的开店逻辑是决定临期折扣能否真正诞生出强势的渠道品牌的关键。

　　来源 | 新商业情报NBT

　　作者 | 胡晓琪

　　临期折扣店们的竞争来到了新的阶段。

　　第一梯队的好特卖HotMaxx走出了上海、北京，开店步伐扩张至了华南地区，全国总门店数逼近200家；主打社区折扣的小象生活开放了全托管的联营模式加盟，前不久，它将加盟热线写在了公众号简介里；来自不同领域的新玩家也在入局，前黑石集团、松鼠拼拼、地利集团的高管邢云飞选择与生鲜卖场合作，在北京的一公里生鲜、地利生鲜、国美集团开出了10家临期折扣店“哒哒折”。

　　后来者来势汹汹，算上好特卖，仅是望京SOHO就开出了三家临期折扣店。嗨特购HitGoo、莱特卖选择了和好特卖相似的商圈定位，它们的门店迅速冲上了大众点评望京超市便利好评榜的第1、2名，临期折扣店的竞争愈演愈烈。

　　作为中游的供应商也坐不住了，正在试图整合资源以应对下游的旺盛需求。小程序“超级供货仓”正在试图将全国的临期货仓的资源组织起来，付费购买临期货源商家专业版，即可查看300多家临期库房的地址；据视频号“临期食品”爆料，58同城旗下的二手交易平台转转，在北京开设了一个临期仓。

　　从今年年初至今，以好特卖为代表的临期折扣店们完成了对临期食品的市场教育，同时也激发了大量的消费需求，这是推动越来越多玩家入局的重要原因。此外，现阶段的临期折扣行业具备进入门槛低、高毛利等特点，再加上资本的推波助澜，共同造就了临期折扣店遍地开花的局面。

　　我们认为，临期折扣零售的生意本质上是提高效率，折扣店们面临着能否高效地组织供应链、链接消费者的双重考验。在上游供应链难以管控且差异化不明显的情况下，下游零售商的开店逻辑是决定临期折扣能否真正诞生出强势的渠道品牌的关键。

　　一线城市还是下沉市场？商圈店还是社区店？硬折扣还是软折扣？加盟还是直营？面对这些问题，目前市面上的临期折扣店们给出了不一样的答案。

　　01

　　消费者

　　开一家临期折扣店，首先要找到它的消费者。

　　不同于临期产品的线上售卖平台好食期、甩甩卖等，线下临期折扣店的优势在于离消费者更近、连带率高，且能够降低物流成本和时间损耗。因而，临期折扣店的选址在哪里，很大程度上决定了它所面临的消费者是谁。

　　在选址问题上，折扣店热潮里已经分化出了两条路线，一个是商圈，一个是社区。选择商圈还是社区，意味着完全不同的消费群体。商圈店更多的是面向年轻的白领，社区店是以中老年群体为主的家庭消费。

　　瞄准了白领消费“精致穷”的商机，以好特卖、Boom Boom Mart繁荣集市为代表的临期折扣店选择在商圈和企业园区跑马圈地。

　　我们曾采访过一位好特卖的招商部人员，她表示，好特卖的消费群体基本上以年轻女性为主，会选在白领占比较大的位置开店。除了人流密集的商圈店，好特卖以面积100平米左右的园区店为主，选址要求至少能覆盖7000个年轻的上班族。

　　选址在年轻人密集的区域更能够带来漂亮的销售数据。据透露，好特卖在上海的100平米门店基本上都能实现月均30万元的营业流水。其中，一家位于上海莘庄龙之梦购物中心的店铺月流水高达百万元。

　　在盈利能力强的另一面，是以商圈为主导的临期折扣门店的数量相对有限。该招商部人员称，“好特卖在上海撑死也就开150家店”。

　　好特卖的商圈模式并不是唯一答案。创立于2020年10月，诞生于南京的小象生活，在临期折扣浪潮下选择了主打二线及以下市场的家庭型消费，在社区开店，把临期折扣商品卖到消费者的家门口去。

　　“我们不会开到一线城市”，在接受《新商业情报NBT》（微信公众号ID：newbusinesstrend）采访时，小象生活的创始人粟海辉曾表示，以南京为起点，小象生活将继续向周边的县市下沉。其中，“4000户”，约1万人，是小象生活希望能够至少覆盖到的人群数量。按照这个比例来看，以南京为例，600多万的城区人口理论上可以开600家门店，即便是除去较差的选址和市场饱和区域，也大概能开出300家门店。

　　不同的门店选址不仅决定了门店的消费群体，还决定了门店的选品、装修陈列以及它所需要营造的“氛围”感。总的来说，这种区别往往表现在社区店往往更为精简，主打仓储式消费。商圈店则需要营造“品质感”的门店氛围，以塑造品牌形象，吸引更在意质感的年轻消费者。

　　作为国内商圈型折扣店的先行者，好特卖在日本唐吉诃德所倡导的“寻宝式购物体验”的基础上，完成了对门店风格的升级。

　　我们在上海、北京的十多家好特卖门店观察到，它的门店设计统一采用了醒目的正红色，红底白字写着大大的“HotMaxx”，商品被整齐地摆放在精致的货架上。尽管借鉴了唐吉诃德花哨的海报风格，用诸如“省钱才是硬道理”“低价天堂”等标语来打造快乐购物的氛围，但好特卖并未沿用唐吉诃德从天花板到地板的密集陈列，而是选择了给消费者提供更开阔的购物空间。此外，店内还设置有大屏幕、时髦的LED滚动条等等，致力于营造品质化的购物空间并以此来吸引年轻人的注意。

　　在社区型折扣店一侧，来自德国的先驱ALDI则将朴素的门店风格发挥到了极致。它开创了用原装箱代替部分陈列道具的陈列方式，这使得员工不需要频繁地整理和补货。一旦商品销售完，员工只需简单替换补充，能够最大限度地减少门店所需的员工数量，节约开店成本。

　　尽管ALDI在2019年进军中国市场以来，一改廉价的装潢，开始走起了高档货架+时尚生活方式的营销 路线。但事实上，它在德国的店铺从不开在租金昂贵的繁华地段，而是围绕核心消费群体，将店铺开在居民区和大学校区附近或城区边缘，这些地方租金便宜，客流充足。

　　倒是另一家同样来自德国的社区折扣店比宜德沿袭了它惯有的门店风格。自2016年进入上海，比宜德坚定了社区选址，其门店面积大约200-300平方米，店内是没有过多装饰的仓储式卖场风格，货品直接放在箱子里售卖，只需一位收银员便可维持门店的日常运营。

　　同样是以社区消费为主导，小象生活在几番摸索后找到了独属于自己的门店风格。现在，小象生活的门店看起来就像是清仓甩卖和精品超市结合的社区超市版本，一方面在店面硬装的材质上走品质化路线，一方面又保留了花哨的特卖风海报，以刺激进店用户的消费欲望。

　　粟海辉曾形容，小象生活就像是砍掉了生鲜的永辉。理想情况下，一个小区的周边如果有生鲜卖场和小象生活，基本上就可以覆盖所有的日常生活需求。

　　同样意识到临期折扣存在巨大的家庭消费空间，邢云飞在离开地利集团后创立了哒哒折，并开启了社区折扣店的新思路——哒哒折选址在社区及社区生鲜卖场，目标消费者是社区家庭及生鲜购物的社区中老年群体。在商品选择上以厨房、日化、零食、酒水、冻品等品类为主，为的是能够补齐社区物理性消费空缺，“来买菜的人群顺便就补充了家庭生活全场景”。

　　据艾瑞咨询，当下全国有近4万个菜市场，数十万社区生鲜门店。这对于想要与菜市场、社区生鲜共享客群的哒哒折来说，或许是一个最佳理想化的数字。截止至今，哒哒折在北京一共开设了10家门店，分别位于国美电器、一公里生鲜和地利生鲜内。

　　02

　　选品

　　有了清晰的消费者画像之后，临期折扣店的第二步，是要考虑卖什么样的货来满足消费者的需求。

　　而这对于临期折扣店来说并非易事，究其原因，由于货品供应的不稳定，下游的临期折扣店并不掌握选择商品的主动权。剩什么就卖什么，是这个行业的常态。

　　在临期供应链圈里有句话——南方临期看上海，北方临期看天津。作为临期食品的发源地，天津武清有为数不少日销20万的临期食品大仓、日销5万的临期食品折扣店。除了这些扎根在货仓附近的折扣店能够更直接地拿到货源，那些在全国遍地开花的临期食品折扣店往往拿到的都是几经转手的商品。

　　例如，在临期食品倒爷、B站UP主“嗯是胖丁呀”的视频里，他以15块一箱的价格收了1000箱还有半个月过期的金典牛奶，从广州拉到河北卖给了小B客户，这批货到胖丁手上已经是第4手了。胖丁称，拿到这批牛奶的货源“只是打几个电话的事儿”就能赚1000多元。尽管保质期只剩下半个月，这批货却早已有了归宿，小B客户通过这笔买卖可以再赚2000多元。

　　下游临期折扣店的火爆催生了越来越多的需求，尤其是品牌商品根本不愁销路，这也就不难理解为什么胖丁手中的金典牛奶能够早早地被买家盯上。而在临期供应链的流转过程里，越多人加入则链条越长，临期商品一旦无法按时交货就会涉及到利益损失。在以利益驱动的临期供应链里，这种情况时常发生，信任不复存在。

　　居于下游的临期折扣店或许可以通过数字化的手段来灵活地管理门店库存，却仍然难以向上管理供应链环节。据一位接近好特卖的临期行业内人士介绍，好特卖目前采用地采模式，依赖于买手和当地的经销商资源。随着门店规模的增长，好特卖的买手团队急速扩张。但其供货仍然是区域的，并不会随规模增长而被整合，好特卖店内400个sku至少需要20个以上的供货端。

　　就商品来看，好特卖的确呈现出了一定的区域差异性。目前，上海店全部为临期、库存商品，以正价的2-6折销售。北京店加入了少量日化小样，占比不到5%，但作为了引流商品放在入口处醒目的货架上，其价格接近美妆集合店话梅，属于业内平均水平。

　　一位关注临期折扣行业的投资人向《新商业情报NBT》表示，由于小样经济的走红，品牌商加大了小样生产和搭售的力度，宝洁公司的一瓶洗发水在出厂时能搭上与正装同量的小样。商家生产大量小样的目的或用于经销商的促销、拉新，同时也不乏有大量小样被以极低的价格流入了尾货市场。

　　面对复杂且混乱的中游供应链，一些折扣店选择增加非临期商品，以减少对临期供应链的依赖性。粟海辉介绍，小象生活的尾货在不断下降，现有近30%的货品来自厂家直供新品，还有10%的本地货品，比如冻品、短保烘焙和鲜奶等。“长期看，我们会成为一个去中间流通环节、去品牌溢价的F2C新渠道。”

　　在Boom Boom Mart，我们看到了另外一种现象：除了价格极低的临期食品，店内甚至有部分正期商品选择了正价出售，比如热销的元气森林和新兴品牌食验室。

　　不少业内人士认为，以临期折扣为主的商业模式并不具备可持续性。日本零售学者渥美俊一称，“软折扣因为供应链的不稳定性，难以管理运营，好卖的快速售出，不好卖的积灰，店铺容易成为‘垃圾堆’，消费者不忠诚，都是过来薅羊毛，店铺员工工作量大，老板可能会赚些小钱，但企业最后仅剩下疲劳。”

　　关于什么是软折扣、硬折扣，启承资本给出了明确的定义：硬折扣类似于美国折扣店模式，通过减少SKU和运营成本，搭建垂直供应，推出自有品牌，从而降低渠道的零售价。软折扣则是通过销售尾货、压箱货、金融抵押品，以产品本身不足为由，实现超低价格，获得第一批客流。换句话说，ALDI在德国是硬折扣模式，好特卖现阶段是软折扣模式。

　　粟海辉对《新商业情报NBT》表示，“从临期尾货出发的，最后一定会变成一个‘硬折扣’超市，因为这类折扣超市有更强的生命力。”从去库存到去产能，这是当下临期折扣店扩展品类、降本提效、稳定货源的又一个机会。

　　另一个降本提效的机会或许来自商品精选的逻辑。

　　邢云飞告诉我们，针对家庭消费，哒哒折的商品分布较为平均。其中有15-20%的饮料，20-25%的酒，15-20%的日化产品，剩下的是厨房用品和休闲食品。为了提高动销，哒哒折在同一时间、同一个品类只卖2-3款产品，例如啤酒卖凯撒等进口品牌，等卖完了再换一批新的品牌。

　　“精选逻辑是一段时间内只有一个或几个啤酒品牌存在，但我可以跟多个啤酒品牌合作”，邢云飞解释，这种逻辑的本质是品类替代，消费者不忠实于品牌，而是在消费价格和品类。哒哒折目前的换新率极高，可以达到每周上新100-200个sku。

　　生鲜传奇的创始人王卫在一次演讲中说，“一个做大数据的朋友跟我讲，中国现在每天大概出现五万个新品种，但真正产生销售的大概不足其中5%，这说明精准选品的重要。折扣店的核心不是跟别人比多，难的不是有所为，而是有所不为。”

　　据了解，好特卖目前的门店sku数在400-1000，由于主打年轻人消费，其中有近80%的食品、酒水、饮料。根据我们的观察，好特卖会根据季节等因素来适时地调整门店货品。例如近期我们在好特卖位于上海闵行爱琴海购物公园里的门店里看到，饮料的占比高达近30%，占据了整整一面墙，其中不乏有元气森林乳茶、汉口二厂汽水、三得利水果茶等人气商品。

　　无论是试图通过门店的规模化、品牌化来掌握话语权，还是控制商品来实现降本提效，都是临期折扣店在与供应链的博弈中所作出的努力。从长期来看，如何能把尾货的有限供给先转向无限供给，将是临期折扣业态面临的最大挑战。

　　03

　　路径

　　临期折扣店的第三个问题，是如何实现更大规模的连锁，卖出去更多的货。

　　粟海辉向《新商业情报》透露，小象生活目前开放了南京、合肥、扬州三座城市的全托管联营模式。考虑每个城市的开店成本不同，这笔费用也不尽相同，小象生活和加盟商按照一定的比例进行分成。

　　粟海辉称，由于采用了集中采购模式，现在的物流体系能够以更低的成本来将店铺开到更远的区域，这有利于开拓下沉市场。“每个县城开个5家以上的店没问题”，由于采用整车运输，物流成本只占到2%，相比之下，县城店的租金却能便宜一半以上，毛利率远高于城市店。至今，小象生活门店接近30家，其中有60%的商品价格低于5元，更加适配下沉市场。

　　在粟海辉的理解中，全托管模式是一种更合适的方式。“全托管的管理问题等于直营的管理问题，本质是组织能力的问题。”对此，粟海辉表示了对团队的组织能力和执行效率的信心。

　　在我们此前的采访中了解到，好特卖部分门店开放了联营模式。缴纳34万保证金加一个19800的培训费，即可成为“合伙人”，接管一家月流水在30万以上的门店。门店由好特卖统一供货，门店租金、员工工资等运营成本自负，合伙人自负盈亏。如果门店业绩维持在30万以上，合伙人的利润约为12%，按此计算，项目的回本周期约为10个月。

　　好特卖招商部的工作人员告诉我们，相比总部直营门店，这种联营模式能够更大限度地调动店长、即合伙人的积极性。

　　邢云飞认为，临期折扣店并不适合加盟模式。一方面，加盟费加总的门店投入高，对加盟商个体的能力要求也高。在没有供应链支撑的情况下，单独加盟店一旦面对行业直营连锁竞争或本地供应链支撑的门店，灵活度差，品牌势能几乎不存在。另一方面，加盟商与物业单签合同，在租金递增的情况下，无法利用品牌势能降低成本、排他。

　　加盟模式的风险，曾在迪亚天天身上上演。来自西班牙的迪亚天天曾是欧洲第三大特价商品连锁超市之一，它于2003年进入中国，由于经营不善，在2018年向苏宁出售了全部的中国业务。

　　曾有业内人士指出，迪亚天天的问题在于大部分门店为加盟店。当年为了快速扩张，加盟门槛较低、体系松散，门店管理难以标准化推行。十多年后大部分门店物业或也面临租约到期，同时，迪亚天天人事成本和采购成本高居不下，这些原因导致了迪亚天天最终的溃败。

　　为了规避加盟模式的风险，同时避开与传统商超、便利店的竞争，哒哒折选择与房东（菜市场）联营，由对方承担房租成本，双方按比例分成。

　　“他们（合作方）都是500-2500平的大生鲜卖场，我们来帮他互补业态，来满足原有用户的标品需求，同时低价中高端品牌及进口商品业态吸引社区年轻人到店，为合作门店差异化引流增量。”邢云飞将这种模式总结为一个社区版本的低价盒马，其目的是给社区提供低价高质高品牌性的商品。

　　在邢云飞看来，折扣店更适合做成社区模式。因为商圈店不仅受制于商圈数量，商品属性也有限。只有与年轻用户高度关联类的商品分类、实现高动销，才能满足坪效和数据。而折扣店依靠采购拿货被动销售，把商圈的高昂租金、人力成本、门店低动销的损耗成本转嫁给消费者。最终难免会造成所有成本提高，消费者为商品时效浪费买单，花更多只能买到更差的产品。

　　从临期食品起家到成为全品类的特卖天堂，从郊区走向市中心，唐吉诃德可以提供的经验是，大店模式或许可行。大店意味着更丰富的产品品类，这不仅是塑造沉浸感购物的关键一环，还能够实现更高连带率、直接拉高客单价。

　　而目前国内主打商圈的折扣店尚无大店出现。一方面，开大店就意味着要增加临期食品、日化以外，包括服装在内的各大品类，这会导致临期折扣的定位混乱。不仅如此，一线城市的市中心租金成本过高，单店坪效低，若是开到郊区，则要面临与奥特莱斯、会员店的直接竞争。

　　但缺乏品牌效应和引流能力的社区折扣店，不得不面对“面目模糊”的风险。在UP主胖丁的视频里，他采访了一位天津武清拥有6家折扣店的老板，该老板称，现在的折扣店需要往服务和体验上去转型，竞争不能停留在折扣店的层面上。

　　最近，粟海辉再次更新了门店的视觉，不仅在门店装修上引入了更吸引年轻人的手绘风格，还让店员穿上了更潮的员工制服。“让客户享受折扣的同时，有更好的购物体验。制服潮一点，是希望让员工感受到我们是一家不一样的超市，是代表了年轻人生活方式的超市。”

　　王卫则认为，折扣店是满足中产阶级家庭的，不是低端超市。它是一种便宜的表现形式，是卖得极好的商品的组合陈列。折扣店的本质不是便宜，是善于“表演便宜”。

　　反观折扣店的日本模板唐吉诃德，它除了极为擅长“表演便宜”，其成功原因还来自于它对娱乐性、寻宝式购物体验的强调。至今，这也成为了它最著名的品牌标签和品牌价值的一部分。

　　现阶段，品牌商和临期折扣零售的矛盾难以解决。邢云飞透露，已有品牌对于货品出现在临期折扣店的现象感到苦恼。对于品牌来说，优先级是卖货，其次才是销库存，而临期折扣店的兴起在一定程度上冲击了品牌的价格体系，也对品牌的形象造成了损伤。

　　尽管碎片化地卖库存并非最佳途径，消费需求的激增和高毛利仍在源源不断地吸引中游和下游玩家涌入。临期折扣零售这门生意，究竟是否能够催生出主流的商业模式，至今还难有定论。