嘉御基金卫哲：如何把消费品牌做到上千亿？

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分享丨卫哲 整理丨消费界

导读：

2020年，一场突如其来的疫情为世界经济发展带来巨大冲击。

而在这一年，嘉御基金投资的企业收获了7个IPO，均来自新消费领域，其中四家市值过了千亿。

后疫情下，这些崛起的新消费都长什么样呢？

上海交大教育集团研究院总裁班6月大咖课程重磅特邀嘉御基金董事长兼创始人卫哲导师从市值超千亿消费公司所具有的人（人群）、货（品类）、场（业态）三个标签入手，向学员讲述如何拥抱“高大上”的新消费公司。

1、上海交大教育集团高净值研究院

上海交大教育集团高净值研究院是一家以大咖授课为纽带，从而汇聚3000余位高净值资产人群，共同实现资源共享，从根本上解决企业家需求的教育社交平台。目标是打造5000万以上净资产的高净值人群生态圈。

上海交大教育集团高净值总裁班专门针对企业总裁、经理和有公司提供培训机会的个人提供高质量的培训计划，为学员安排大咖课程、高净值研究院课程、兴趣课程等，同时会对课程进行线上直播，学员可以进行实时的课程交流。

2、嘉御基金董事长兼创始人

卫哲导师曾任百安居"最年轻的500强中国区总裁"，阿里巴巴企业（B2B）电子商务总裁。被评为“2004年度中国七大零售人物”和2005年度“中国零售业十大风云人物”。

他用了3年时间，就将阿里巴巴的收入翻了两番，达到了55亿元，甚至还成功带领阿里巴巴在香港成功上市。现任嘉御基金董事长&创始合伙人，嘉御基金资金来自于马云、李泽楷等著名企业家，是目前亚洲最顶级的投资基金之一。

本文由消费界根据上海交大教育集团高净值研究院6月大咖课程《后疫情下消费产业趋势》（下篇）进行整理分享，内容有删减。

拒绝“小而美”——上市后市值不到200亿的公司

拥抱“高大上”——上市后市值超千亿的“高大上”公司

A股千亿市值的公司不多，资本市场30年，千亿市值公司只有145家，如果把中国中概股在海外上市的都包含，大约还能增加70家。

也就是30年资本市场，包括茅台，几大银行，几大运营商，一共就诞生了200多家千亿市值公司。而我们去年几个IPO当中，有4个过了千亿，这4个都是来自于今天和大家分享的新消费。

我们坚定不移地相信，中国未来10年内，会有至少100家市值过千亿的新消费公司，而这100家还并不是现在已经上市，市值已经几百亿的公司，涨成一千亿，而是今天还没有上市的公司。

今天我们看一看千亿市值公司要长什么样？

20年前，我做消费，我的师父告诉我：万变不离其宗，人、货、场，这三个字。不仅这三个字不会变，很关键的是，次序也不应该变。

人，哪些人群？货，哪些品类？场，哪些业态？

16年有个词很热：新零售。这几年却不怎么提及，因为那些转型要做新零售的公司，好像都没有跑出来，不仅如此，还跑到坑里去了。

比较著名的，苏宁拥抱新零售，快爆雷；永辉拥抱新零售，市值腰斩再腰斩。

为什么新零售跑不出公司？新零售不等于新消费。

当时还有那些完全不成立的无人零售，消费者都不去。这些所谓的新零售的概念和打法，最后都没有跑出成功的企业来。

问题出在新零售抛开了人和货，只从场这个角度去改变，去解决。

场很重要，但是新的业态，新的零售场必须基于服务好新的人群，新的品类，场才是有意义的。

抛开人群、抛开货，只谈场是不会成功的，所以人、货、场不会变，次序也不应该变。

那么我们要给千亿公司打上标签，我们就要先从人群打起。

1、95后驱动

今年是嘉御基金创立第十年，消费一直是我们的主旋律。十年前，我们专注85后女性，今天，我们特别主张打透95后的女性。

85后是25岁，现在95后也是25岁。

一年我们会获得成千上万份所谓的商业计划书，会写着目标客户，目标用户人群，是20~40岁的女性，写这么宽，等于没有写。

想做这么宽，等于哪个人群都服务不好。

那么在这么宽的年龄里面，我们为什么非常关注25岁女性呢？

打透这个年龄段，你会享受到品牌溢出的好处，它会上下左右溢出。

18-19岁的女孩子，其实还想自己更成熟一点，她们会抬头仰视25岁的小姐姐们在吃什么、用什么、穿什么。

30~40岁的女性希望自己永葆青春，她们会低头俯视25岁女性在消费什么。

25岁女性离开校门三四年，开始工作，自主掌握自己的消费。

她们有男朋友，很快有老公，她们会向自己另一半进行品牌溢出，之后可能会生孩子，再将品牌溢出到自己的孩子。

工作三四年，有一定的经济基础，过特殊节日，还懂得孝敬父母，还会向上一代进行品牌溢出。

所以不要把人群放太宽，打透一代年轻人，你就得到了未来。

今天，95后到了25岁的女性，跟十年前，85后到了25岁的女性有没有区别？

如果没有区别，就没有新的创业或者投资机会，因为当年服务好85后的品牌，能够继续服务好95后。

将近十年前，我们投资了一个女装品牌叫江南布衣（JNBY），吃透了85后，85后一代人把这家公司推上百亿以上的市值。但他们今天面临了挑战，我们能不能再赢得95后的心？

85后到25岁和95后到25岁有三大区别，这个区别都是由历史和年龄结构决定的：

第一、85后是独生子女1.0，95后是独生子女2.0。她们基本都是独生子女，但区别在95后的父母大多自身也是独生子女，而85后的父母大多不是。

中国独生子女政策是在60年代末70年代初才推行的，所以85后基本上父母都有兄弟姐妹。

这有很大区别，95后过年过节的时候，没有叔叔阿姨等亲戚可走，是非常垂直的一个家庭。

第二、85后是中国温饱1.0，95后是小康1.0。因为95后出生在邓小平1992年南巡之后，改革开放已经有一定的成果，所以是小康1.0。

第三、85后是PC互联网的原住民，95后是移动互联网的原住民。互联网在2000年左右引入中国的时候，85后是15~16岁，他们可以接触到电脑互联网。

2016年，在95后到15~16岁的时候，是移动互联网起来的元年。移民会有上一代的痕迹，而原住民完全没有，95后没有PC互联网的痕迹，他们是原生代，移动互联网原住民的一代。

2、好玩＞好用

这是由小康1.0的特点决定的，温饱1.0注重好用，在刚刚达到温饱的时期，买东西追求性价比。

以前我们做零售，经常越做罐子越大，加量不加价，讲究实惠，便宜。

现在，喝最小的可乐，200ml的迷你罐， 迷你罐的性价比差，但没关系，口感好。

大罐的气泡水一开，15分钟之后没有气了，之后就没法喝了。喝小罐的过程，口感是最好的。

好看，好玩大于好用不代表说好用不重要，而是说产品只追求好用是不够的。

好看，好玩不是一个定性的概念，而是可衡量的。好看，好玩，代表它的可晒性很强。

消费者买了一件便宜的商品是不会在微信朋友圈晒出来的，但如果它足够好看，足够好玩，就会晒出来。

判断一个产品和他的对手，谁更好看和好玩，就通过社交媒体比较哪个的可晒性最强，今天做的产品如果没有可晒性，就失去了95后。

3、悦己＞悦人

这是由独生子女2.0这个标签所决定的。85后虽然没有兄弟姐妹但有很多表亲。

人际交流需要互相取悦，而今天的95后除了闺蜜和同学，没有别人，所以更注重悦己，让自己快乐变得更重要。

比如，以前的人养猫就是为了抓老鼠，今天年轻人撸猫是为了悦己，为了娱乐，为了减压。

人、货、场中非常重要的一点，就是要把今天新人群的特点抓住，所以我们投资的企业都是符合抓住新人群的。

比如，泡泡玛特没有实用性，就是为了好玩和悦己。极少有人买了泡泡玛特是送人的，因为它不是用来悦人的而是用来悦己的。

1、合法成瘾性消费

我们投的思摩尔国际，一度是五千亿市值的电子烟。为了泡泡玛特的隐藏款，不停地抽盲盒，也是会上瘾的一件事，而且都是重度成瘾性产品。

吃火锅是轻度成瘾性，咖啡、奶茶都是成瘾性。

在我们的投资中，经常会注重是不是合法成瘾性。

成瘾性是能够通过数据来判断的，比如网络游戏也是成瘾性，你玩王者荣耀，不喜欢玩，两次就不玩了，但一旦你开始长期玩，花的钱和时间是逐渐上升的。

成瘾性和复购无关，只和一旦留存后的年均客单价是否上升有关。

悦刻电子烟财报上公布，19年，每卖出一根烟杆，就能带动11个烟弹的消费，20年同样一根烟杆，带动了22个烟弹的消费，同一个用户的使用量几乎会翻番，证明了其成瘾性。

所以作为投资者就要去找这些合法成瘾性的产品，或者把它改造成合法成瘾性产品。

2、相对快消，相对耐用

有相对就有绝对，分类标准在于两个指标，频率和人均消费额。根据人均消费额、人均客单价和频率，我们就划分出了绝对耐用、绝对快消、相对快消、相对耐用。

绝对耐用的产品更新频率很低，且客单价高。例如，冰箱、汽车、洗衣机，房子。

我们不看好这类，因为绝对耐用会受宏观经济影响，经济不好，口袋里钱少，因为耐用所以更新比较慢。

绝对快消属于日活产品，客单价低。比如饮用水、牛奶、食用油，绝对快消受宏观经济影响较小，但我们也不投。

一是因为二级市场已经很多大公司、巨头在，比如农夫山泉、金龙鱼。用少量的资本去颠覆他们这些巨头是很难的。

二是因为有一部分的绝对快消商品被升级到了相对快消。比如说奶茶、咖啡就挤压了我们喝瓶装水的空间，瓶装水这样的绝对快消就被奶茶、咖啡这样的相对快消挤压走了。

相对快消，以周和月作为消费频次，属于周活或者月活产品，客单价在几十块到一百多块，不会特别高。他有足够高的频率和足够高的客单价，受经济影响不高。

相对耐用，更换周期很少超过一年，每六个月到一年更新一次，客单价在几百到一千，很少有几千到万。在国外手机是绝对耐用，而在中国却把手机做成了相对耐用。

相对快消和相对耐用这两类是我们最喜欢的品类。

3、器材＋耗材

有些产品天生就是器材＋耗材。比如电子烟的烟杆就是器材，烟弹就是耗材。不仅要关注器材和耗材，还要关注器材和耗材的带动比。

我们投的素士电动牙刷，也是天然的器材＋耗材的消费品。

牙刷杆是器材，牙刷头是耗材，但它和电子烟比不同在于：一个电子烟杆一年能带动22个烟弹，而一根电动牙刷一年带四个刷头，刷头很便宜，所以它具备了器材＋耗材，但是带动性不强。

带动性强的产品能做到1:1，一个器材一年能带动一个跟器材价值相同的耗材消费。

而电子烟可以做到1:3，一根烟杆带出来的耗材可以达到1:3。

我们做投资除了要识别和帮助创始人，还要创造器材＋耗材的组合。素士还有另一个产品——电吹风。

我们和创始人出了个主意，在电吹风前装了一个喷头，喷胶原蛋白，80块一个喷头，2~3个月换一个喷头，三百多块钱，一个电吹风也就买200~300元。

一个两三百的器材可以带动一年同样两三百的耗材。

倒过来也一样。我们投资的某些公司是做耗材的，我们就会和他们研究器材。

比如我们投资的锅圈食汇，有一个缺点是火锅的季节性较强，夏天是火锅的淡季，吃火锅的欲望会下降，夏天流行烧烤。

锅圈的特点是把吃火锅搬回了家，要想让锅圈在淡季不淡，我们就考虑把烧烤也搬回家。

吃火锅的器材很多人都有，但烧烤没有。我们花了一年半的时间，做出了无油无烟，在家里可以烧烤的烧烤架。

我们的目的不是想赚一两百块的烤架钱，而是要把器材送到你家，你天天看到这个器材就会刺激你，多来买烧烤的耗材。所以做耗材的要反过来做器材。

同样，我们投的有一家公司叫三谷，三谷有一个产品叫Rever，是泡脚用的产品。

一开始销量也不好，因为家里没有泡脚桶或者消费者会觉得泡脚桶太难看，不会愿意拍照去晒。

所以我们做出了可折叠的、好看的银色塑料桶，让消费者在泡脚的时候愿意拍照晒出。自从把这个桶推出去之后，耗材也被带动了起来。

另外，小卫洗手液机，手往机器上一放，自动泡沫就出来了，电动能出泡沫的罐子是器材，出来的洗手液是耗材，而这两者之间是强绑定的关系，其他品牌的洗手液放进去，泡沫是出不来的。

所以只要买了我家的罐子，洗手液也必定是我家的。

这就是第三个标签，有的时候是投资时，产品天然具备器材和耗材；而当投资的时候没有具备，我们会帮忙提出战略价值定位的想法，给我们创造出投资机会。

我们是先有咨询案例再打造出这一千亿级的消费公司。

商品按照品类还分为电商友好型和电商非友好型，是站在消费者角度，这个产品应该是电商友好型还是电商非友好型。

以水举例，买一箱水是电商友好型，因为没有必要去线下任何一家店买一箱水再提回去。

但如果买一瓶水，就是电商非友好型，电商没有办法为一瓶水的提供服务。所有冷藏冷链都是电商非友好型，冷链的物流成本很高且无法提高客单价，因为客单价是由冰箱大小决定的，无法进行囤货。

这也是锅圈要线下开店的原因。

随着时代的变化，有些对85后来说是电商友好型的商品，对95后就变成了电商不友好型。

比如零食，三只松鼠打85后很顺，却在95后上出了问题，他们没有理解95后是怎么吃零食的。

85后家庭较多，逢年过节，拆一堆零食能吃完，大包装和礼包非常重要。

现在，95后没有那么多亲戚去分享，买零食吃是为了悦己而不是悦人，自己吃比送礼更重要。

零食很忙和老婆大人这些线下店都是散抓散称型，五六十块钱可以买七八种零食，两个鸭舌、五块豆腐干、三包牛肉干、一小包瓜子，以前在天猫上这样买零食是不可能的。

以零食产品为例，对于85后，这样的打法是电商友好型，于是三只松鼠依托电商起来了。

但今天这个品类直接从电商友好型到电商非友好型，那么三只松鼠就面临怎么去追上这个潮流去转型。

只有电商非友好型的品类需要线下开店。开店有非常重要的口诀：高频，低客单价，“店”足够小；低频，高客单价，“店”足够大。换而言之，我们认为今天所有业态的中型店，是最没有出入的。

我们不投奈雪的茶，投沪上阿姨的原因就是店足够小，奶茶属于高频，低客单价，店就要足够小。

奶茶店不是星巴克，能把店作为第三空间，可以在里面做作业、谈生意。

奶茶店60%都是做外带和外卖，店内放很多椅子，追求大空间是没有意义的。店大，也意味着固定成本高且无法下沉到二三四线城市。

从奈雪的招股书看，做奶茶这么热闹，而他去年也只赚了几千万，但沪上阿姨两个月的利润就超过奈雪一年的利润。做奶茶很赚钱，就一个特点，店需要足够小。

低频，高客单价的，我们原则上不怎么投，但有一个例外，全国最大的婚礼连锁堂——格乐利雅。

如果人生中有一个比买房还要低频的，应该就是结婚。

他的客单价高，人均1000元，包含吃喝，四星级酒店的标准，一场婚礼大概在15万~17万。

在低频，客单价高的情况下，我们就要给消费者极致的体验，店就要足够大。

所以格乐利雅一个店有七个甚至十几个的厅，总有一个适合消费者。

因为有十几个厅，在每一个店都可以做旋转木马、教堂、演出，把公用基础建设分摊。

这种体验感是老一代一两个厅的婚礼堂无法比拟的。

这是人、货、场，三个非常重要的标签。

如果还有千亿公司跑出来，那么一定在跨境出海的赛道上。我们有专注于投国内新消费的组。

安克创新，去年经过百亿美元市值的公司，在创业板第一批18家去敲钟的公司内，只有安克一家企业代表发言，因为安克是创业板市值最大的公司，而它在今年6.18之前都没有在国内销售过。

一百多亿的销售额全部通过电商平台，自由品牌，且卖的价格还是偏贵的。

这个品类是从充电宝电源线开始做起的，在国内是干不过华强北的。

凡是国内打成“红海”的品类，恰恰是电商跨境出海的“蓝海”。国内红海意味着这个供应链是国内最强的，肯定有人能把它嫁接出海。

下周开始启动上市交表，能看清楚招股数的就是第二家致欧，致欧是一家买家具的电商，有80多亿的营收，利润也很好，是一家郑州的公司。

CUPSHE是做泳装的世界冠军，线上线下都是第一品牌，是一家南京的公司。

所以，跨境出海的企业不一定要靠海，很多跨境出海的公司都不在沿海，这就是互联网的魅力。

有没有错过？也有。跨境出海我们错过了SheIn。SheIn当时处于独立站发展，它没有在亚马逊上卖东西，而是用独立站去卖。

在国内，我们要看品类是电商友好型还是电商非友好型，跨境出海的电商类公司，我们要问的是亚马逊“友好”型还是亚马逊“非友好型”。

有些品类是亚马逊非友好型，比如第一类，时尚类的东西。亚马逊的网站很刚性、很简单，不支持通过漂亮的装扮来展现时尚。第二类，带有组合性销售的品类。

比如我们投资的如果新能源，它是要解决海外房车上的供电问题，用太阳能发电代替汽油发电机，空调、照明、做饭都可以靠太阳能。

由三个组件构成：电池板、控制器、蓄电池。明明是一个可以组合起来卖的东西，亚马逊单品出售。

之前提到的安克和致欧，都是亚马逊友好型。CUPSHE和如果新能源恰恰都是独立站起家的，所以四家公司中，两个品类亚马逊友好，两个品类是亚马逊非友好，是靠独立站起来的。

最近，大量的跨境电商被亚马逊下架，大量独立站群被Shopify和谷歌关掉。很多著名的投资机构，去年都涌入跨境电商。疫情和安克创新的上市让跨境电商变得很火。

我们是17年开始布局跨境电商的，花了五年的时间。很多机构是去年才进入跨境电商的，投的公司直接销售归零，在亚马逊上一家品牌下几百个店被直接关掉。

我们不看好流量＋铺货型。

其表现形式为：账号群，店群，站群。我们看好的是产品型，做自由品牌，做一个或两个品类，老老实实开好一个店或一个站。

安克创新全世界只有三个站，三个品牌。海外平台的价值观很高，注重产品的质量，千万不要把国内刷单这样的坏习惯带出去。

出海品牌不等于跨境电商。前两天，跨境通（环球易购）宣布破产。我经常在二级市场教育说，不要看到跨境电商都去投或者都不投。

电商有两大类，一类是铺货型，玩流量的；另一类是认认真真做品牌，做产品的跨境电商，他们的利润率高，是前途无量的，未来千亿公司里一定会有好几家。

1、设高目标

市值到财务；财务到业务；业务到市场；市场到组织。战略性规划我们都是朝这个方向做。

市值到财务：例如，锅圈、沪上阿姨、格乐利雅。我们都对他们提出：你看看有没有机会做到一千亿市值？盈利必须是第一位的。什么样的利润率？

锅圈的创始人老杨，他的使命是好吃不贵，不贵就要控制利润率，老杨说利润率在6%，那我说你大概要做600亿营业额，6%的利润率，36亿的利润，能达到市值一千亿的公司。

财务到业务：我们投资锅圈的时候，他有一千多家店，每家店一年大概做个一百万，所以我们假设一百万一个店，要做到600亿需要六万个店。

业务到市场：这个业务我们假设到市场去检验一下，锅圈这样的店能不能开六万家。中国哪些店最多？

除了三桶油的加油站，就是正新鸡排（小两万家）、蜜雪冰城（一万三千多家）、悦刻（一万两千多家）、美宜佳便利店，中国很快会有些品牌达到两万家门店，但没有一家和吃有关的能达到六万家店。

我们知道锅圈食汇这样的店大约在2~3万家比较合理，6万家不会有。所以一百万乘以六万家店的这条走向一千亿市值道路被市场弹回来了，但我们还想做一千亿市值，还要这600亿，怎么办？

一种方案，两万家店，每家做300万，也是600亿，但这给运营副总裁就带来了很大压力。

第二种方案，一家店，服务一千个会员家庭，每个家庭来花三千块，有没有可能？没有，对于家庭来说，吃火锅频率过高。

最后一种方案，每户每个月花一百块有没有可能，是可能的。我们每个店只要服务三千户会员家庭就可以了，每年在我们这儿消费一千块，单店300万。

梳理完之后，锅圈变得很简单。两万个店三百万，守住6%利润率，实现的那一天，就是一千亿市值公司。

市场到组织:业务假设被市场检验以后，就剩下一件事叫市场到组织。我们用什么样的组织体系来实现这三个目标，之后会提到。

2、发大愿望

把高目标中那些和股东和创始人有关的财务市值目标要藏在心里，要把业务目标喊出客户和员工的心声来。

以前，马云就想把淘宝做到一万亿，05年的时候淘宝才两三岁，他觉得淘宝至少应该做一万亿，但他没有把一万亿喊出来，会让淘宝的商家觉得与我无关，让员工想这一万亿该怎么做。

马云把一万亿翻译成了帮助淘宝一百万卖家，营业额每年都过一百万，实际也是要做到一万亿的意思。但这让很多商家觉得满意，他们感觉到你的目标是在帮助我成为一百万分之一。

员工也觉得这事靠谱，有抓手，因为即使在2005年，已经有三四万卖家，全年营业额过一百万了，证明这事是可行的。

日拱一卒，每个月多帮助个几千家，几万家，总能完成这一百万家卖家的营业额目标。

发大愿这个愿是利他的。所以要把高目标翻译成对客户有价值，对员工有抓手的目标。

今天在这里我说了锅圈食汇的千亿市值规划路径，在外面我说的是服务中国六千万家庭的餐桌，坚持好吃不贵，让两万个加盟商成为中国最幸福的加盟商，确保他们十二个月回本，其实这就是我之前说的千亿市值之路，只是把高目标转换成大愿望喊出来。

3、要上速度

商场如战场，兵贵神速。战场致胜靠的是武器加一支铁一样的军队，缺一不可。商场致胜靠技术＋组织。

今天的技术就是战场上的武器，你的团队的组织就是铁一样的军队。做好这两件事，就能提高速度。

还有一个非常重要的方法论：由终为始，压力测试。我们不是一个纯财务投资机构，千亿公司不是谁投出来的，而是我们和创业团队共创打出来的。

因此，我们很骄傲，创始人对我们的信任感是不可比拟的。这是我们一种共创方法。我们19年10月投资锅圈的时候，他们做了四年，一千家店，到现在18个月，六千家店，就是靠的这套方法论。

压力测试是我在阿里巴巴学会的一句话，用在刚刚过去的618和双11最多，都是一个大压测。

那一秒钟几十万笔、几百万笔甚至上千万笔交易一次性涌过来，对IT、对物流、对供应链、对客户服务，对全公司几乎都是一个大的压力测试。

早几年的双十一作用非常大，每年为了迎战双十一，把整个阿里的组织能力倒逼提上来了。所以我们就把这套方法，用在我们投资的企业。

以前锅圈的开店能力是顺着往上涨，这个月开五十家，下个季度争取每个月涨到六七十，一提速度，公司组织会发现问题，开始解决各种问题，再提速度，提到每个月开一百家，又发现些问题要解决些问题，所以你永远不知道你企业哪里有问题，都是逐步发现的。

我们去开两天的战略会，假设我们一个月开三百家，以三百公里的时速来测试开店能力，任何部门都可以提出他们可能会有的问题。

第一步，每个人定性谈困难。

第二步，每个团队定量把困难写出来。

第三，伸手要资源，让公司总部提供资源去解决这个问题。

第四，定时间表。我们同步到给所有部门六个月的时间和给定的资源，解决要开三百个店的瓶颈问题。

六个月回头看，锅圈的整体组织能力，稳稳地站在一个月开三百家，且只会上升不会下降。刚刚过去这个月六月份，新开五百家。

沪上阿姨也一样，七八年开了一千家，去年十月份以后，同样六个月时间，我们让他的整体组织能力，全部提高了单月三百家的能力，现在已经过三千了。

格乐利雅，市值过千亿需要开两千个厅。去年二月我们投资格乐利雅，只有二十个厅，现在两百个厅。

三家走在千亿市值路上的案例，方法是一样的，通过压力测试，找出组织问题，把组织问题同频达到一个高度。

伟大的公司一定要大，但大的公司不一定伟大。他有了高目标，上了速度但是没有发大愿，没有把公司这个高的目标没有转化为对客户有价值和员工有抓力的目标，社会的贡献没有提炼出来。

很多人问我有没有一套方法让我研究一下新消费品牌是怎么建立的，我说新消费品牌要学习宗教做消费品牌。

人类最重要的品牌最成功的就是宗教，是全球化的。

基督教，伊斯兰教，用户都是几亿，十几亿，年薪特别强，一信就是一辈子，如果消费品牌也做成一个宗教就是一件很伟大的事情。

任何宗教，任何品牌的成功，要做到非常五加一，五件事加一件事。

第一，任何宗教都必须有一个符号，十字架（宗教），新月（伊斯兰教），卍字（佛教）；

我们看到咬了一口的苹果都知道是哪个牌子。符号是不能乱改的，它不是商标，符号的成功是不用注释消费者就知道是干嘛的。

第二，任何宗教都有一个教堂，苹果教的教堂就是苹果旗舰店。

第三，教堂里必须要有一个传教士，店员和店长必须是传教士，但必须是信徒才能成为传教士。

泡泡玛特的所有店员和店长都必须是潮玩爱好者，能讲得出molly等等的IP角色来历。还要有KOL作为布道者。

第四，圣经，也就是品牌故事。人类三大宗教的经典本质上是没有说教的，都是故事加批注。

第五，仪式感。伊斯兰教直接把你规定成日活用户，一天打卡四次（做日礼）。

基督教规定教徒是周活用户，一周做一次礼拜。佛教，要求教徒吃素佛系。

当年乔布斯健在，苹果的发布会追求的也是仪式感，维多利亚的大秀也是这个品牌的仪式感。做一个品牌要知道什么是你的仪式感。

加的一件事是教主，例如雷军，乔布斯，马云，但他们是可有可无。教主是双刃剑，有些厉害的教主，有可能能够带起品牌。

主要看创始人的缘分，他具不具备做教主，很多著名的品牌没有教主也能成功。

品牌要成功，前提的五件事要都做好。如果要把一个品牌做起来就是要学习三大品牌，即三大宗教，而且不要走捷径，抱大腿。

消费品牌的成功，一定是坚定不移，从今天的非主流人群25岁女性开始切入，一个一个积累，建立在这样很辛苦的to c基础上的品牌才是有根基的。

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