从大润发看中国传统实体零售行业的进化之道

文/王子威

最近10年，传统零售见证了过去100年都没有的变革：从躺着赚钱，到被电商胖揍，出现关店潮，结果峰回路转，门店的价值被重估，电商最终和店商走到一起，通过数字化、智能化的实时连接、智能配对，找到了全新的价值洼地，这就是“交付（Fulfilment）”。

高盛分析师Matthew Fassler曾表示，实体零售门店必须转型，“实体零售没有消亡，它正在进化。”

也就是说，在传统的售卖职能以外，门店更得成为物流中心、展示中心，这一切正是对于交付两个字的重新解读：如何围绕人，通过货与场的迭代实现全新的交付。

国内商超市占率第一的高鑫零售近期发布了财报，我们不妨以高鑫零售为例，来看看实体零售产业的转型与价值重估之道。

01.体验交付2.0：打造“熟悉的惊喜”

实体零售的本质是个体验场，消费者不仅希望看到熟悉（familiar）的产品、体验，同时也会希望发现惊喜（surprise）的产品、体验，进而享受一种“熟悉的惊喜（familiar surprise）”。

“我在大润发（需求面积:20000-22000平方米）杀了十年鱼，我的刀和我杀鱼的心一样冷。”这句话源于一段大润发超市杀鱼的视频，一个卖鱼大叔对着镜头的一句话引发网友们再创作。

这句“无心之语”风靡网络后，大润发官方直接认领了这个梗，和年轻人玩在一起。

8月份，大润发推出1,000件心冷CP同款“我在大润发杀了十年鱼”限量版杀鱼T恤，以每件66.6元在上海门店上架销售。甚至超市内杀鱼大叔都穿上了印有“我在大润发杀了10年鱼”字样的工作服，年轻人逛超市意外发现后拍摄视频引发热议。

9月份，大润发又申请注册了“我在大润发杀了十年鱼”商标，显然，未来完全可以打造这个IP，带来更多的联名产品、活动。

把线上的“熟悉”带到线下，那就是“惊喜”。本质来说，这就是传统零售商真正对社交流量的重视，看起来是零售商的“一小步”，其实是传统实体零售商在互联网化、线上化转型以后，结合热点打造新流量的“一大步”。

体验的交付不能仅仅是价格，不能仅仅是借着重要节假日的特惠活动，体验的满足、交付更应该是是创造热点、承接热点，和流量玩在一起，甚至最终成为流量。

9月29日至10月4日，在第17届中国国际动漫节中，一位Coser身穿大润发杀鱼台，cos“我在大润发杀了十年鱼”，这一举动在漫展现场引发围观。

后来，一位网友在豆瓣贴中提到，大润发杀鱼师傅和钢铁侠、蜘蛛侠站在一起，成了漫展一道风景线，网友调侃其为“杀鱼侠”。后来，“杀鱼侠”甚至上了微博热搜。

所以，产品可以出圈，体验更可以出圈，这种体验的设计与经营就是一种针对体验的重新交付，这就是传统实体零售转型的第一步。

02.服务交付2.0：中老年人的新“港湾”

如果说，对于年轻人来说，线上线下的体验融合是“交付2.0”，那么传统商超还有一个重要客群需要服务，那就是周边的中老年人。

随着数字经济的发展，不少老年人都面临不会上网、不会使用智能手机、不方便问子女的难题，成为了数字化时代的“难民”，在出行、就医、消费、民政服务等日常生活中遇到不便，“数字鸿沟”问题日益凸显。

今年重阳节，大润发发布《“老漂族”逛超市报告》，报告显示：早上10点前去逛超市的老年顾客占比，一线城市比全国高出15个百分点；60%的受访者称一周会去逛大润发3次以上，近7成表示会和相熟的店员唠家常。

一名大润发门店员工表示，一些常来逛大润发的老人，日常生活基本是三点一线，甚至有时候他们过来不是为了买东西，坐上经过小区的免费班车，和相熟的店员闲聊家常，是打发时间的一种方式。

▲门店外，大润发为中老年客户提供接送专车；门店内，大润发提供放大镜

对此，大润发表示将会在门店展开更多老人可以参与的休闲活动，比如呼声很高的书法、绘画，剪纸活动等，使得大润发成为老年人重要的社交场所。比如今年重阳节，大润发上海门店还联合周边商店街的剪发店，专门为60+岁随迁老人提供免费理发服务，真正成为了社区的“好邻居”。

随着老龄化的不断加深，老年人的需求也会不断演变，未来以店铺为核心提供全新的“需求交付”必将成为实体门店的必答题，大润发的回答毫无疑问值得更多传统零售门店参考借鉴。

03.产品交付2.0：从大润发到大润发Super、小润发

从全球视角看，传统实体零售一方面在联网、上云，另一方面在走向小型化：针对周边区域的消费者诉求，精选针对性SKU，以小型店的模式出现在消费者身边。

在美国，线上巨头亚马逊就瞄准了线下流量，在2018年1月开出无人便利店Amazon GO，以140到280平米的面积，精选大约1,000支SKU，主打“拿走就走”的体验；同年9月，亚马逊推出了亚马逊四星店（Amazon 4-Star），其最大特点在于店内所有商品都是周边消费者最喜欢的商品，而且在亚马逊官网上评分超过4星。

类似地，耐克（Nike）、塔吉特超市（Target）、梅西百货（Macy’s）等都在向小型店转型，以期和消费者建立全新的连接。

高鑫零售也是如此，在重构传统的大润发卖场的同时，也开始布局新业态，包括中型超市“大润发Super”和小型超市“小润发”，并根据消费者诉求开设生鲜超市，此外还与菜鸟展开合作，进军社区团购市场，成为社区团购的最后一公里节点。

根据高鑫零售2020年财报，大润发门店聚焦品类升级，着重关注线上无法取代的品类，对其进行场景化陈列，提升体验，给消费者到店的理由。在截至2021年3月31日的15个月，已经完成38家门店的升级，未来将以每年40-50家店的速度继续推进。

数据显示，自2015年来，高鑫零售的大卖场单店面积开始出现明显下降，一方面在2019年将家电业务交由苏宁代为经营管理，自身聚焦于进行品类重构、功能重构、心智重构，另一方面也开始进入中小型业态。

目前，中型门店“大润发Super”重点布局在二、三线城市，透过核心品类建设的方式，打造贴近年轻消费群体的生鲜超市，其面积在3,000到5,000平米之间，销售约15,000支SKU，生鲜及日配营收占比约57%，快消品为38%。

高鑫零售表示，每个大润发Super都将根据商圈与顾客定位的不同，打造更具差异化的商品结构。

与此同时，小型店“小润发”主打“品类齐全，价格亲民”的商品，以200到500平米的面积，精选约1,000支SKU。数据显示，其生鲜、日配类产品的销售额占比达到75%，坪效达到1.26万元，超过大润发的0.91万元和大润发Super的1.15万元。

值得一提的是，高鑫零售经营思路也开始发生变化。

高鑫零售在最新财报中表示，将商店街改造融入大卖场重构2.0版本，将商店街从“流量变现”变成“流量入口”，引入Costa、巴黎贝甜等年轻消费者喜欢的品牌，将由SKU精选而节省出店面积，进行全新的流量变现、体验变现。

04.物流交付2.0：物流配送的最后一公里

在30分钟配送到家的时代，门店在承担展示、销售这些传统任务的同时，更进化为物流交付中心。为了满足这种“争分夺秒”的交付体验，高鑫零售也对门店进行了改革。

一方面，高鑫零售在店内设置了快捡仓，根据周边消费者的历史消费数据，将重点SKU、高频SKU进行集中备货，减少拣货人员在卖场内的无效走动，让前台的配送小哥可以在获取更多订单的同时，实现30分钟配送。从数据上看，目前高鑫零售已经在超过490家门店建立了快捡仓。

另一方面，高鑫零售通过悬挂链条实现店内的快速配货。

对于个体消费者的个性化需求，门店工作人员可以在店内进行拣货，通过悬挂链条将商品送往打包点——人来拣货，链条来运货，也是极大提升拣货效率。这套逻辑在阿里巴旗下的盒马鲜生已经取得了相当不错的效果，目前高鑫零售已在超过370家门店完成了悬挂链条的改造。

在解决了消费者30分钟3公里内的即时性需求后，门店更可以成为半日达、隔日达、次日达等传统“零售艺能”的核心节点。

为此，高鑫零售打通阿里的数据，共享天猫的产品，以门店为中心，为周围5-20公里内的用户提供了配送服务，将门店的服务能力进行了扩展，也就获取了全新的用户。

高鑫零售的财报显示，报告期内其线上线下来客数实现增长，来自大润发优鲜APP、淘鲜达、饿了么、天猫超市的线上订单量同比增长25%，店日均单量（DOPS）为1,400单。

在线上流量越发昂贵的今天，线下实体门店的价值被重新发现，能否有效地结合新的技术、模式将决定门店未来是否可以重焕青春。在这个过程中，就是要重新定义线下门店的交付能力，从卖场变为产品的体验场、便利的体验场、甚至物流的体验场。

这场转型之战不会一蹴而就，很明显，高鑫零售是走在了正确的道路上，通过不断的小步快跑型迭代，必然可以因地制宜、因人设店，最终找出最具本地化特点的中国实体门店转型最佳实践。