光大是不行的，零供还要 “深发展”：永辉重整底牌

​作者/花未满楼 ID/lingshouke

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组织架构大变动后，永辉零供关系平台也正朝着数字化的纵深挺进。

这点从一场营销活动上已现端倪——11月5日，永辉联合可口可乐、伊利、百事食品、益海嘉里、茶花、恒安、宝洁七大品牌商举办首届“辉凡好物节”。

这是自新任CEO李松峰9月宣布公司组织架构大调整，提出“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道科技零售企业”的战略目标后，永辉食百供应链首次联合重要合作伙伴，对“以客户为中心”的一次探索。

用永辉食品用品供应链部总经理陈颖的话说，永辉旨在通过节日的打造，帮助品牌客户实地考察消费者需求，让品牌与消费者需求更紧密地连接在一起。

对行业来说，这算不上一个新闻，甚至对永辉来讲也只是一次与品牌的联合展示与营销活动，但在转型、关键时刻，背后透露出的意义却并不一般。

因为，这是永辉积极进行数字化升级、将数字化改造触达至零供关系的动作。

很多同行容易忽略或者不甚清楚的是，永辉对于重塑零供关系的重视程度与行动效率——以宝洁为例，永辉甚至建立了一支专门服务的队伍，与宝洁一起办公，无缝对接。

这样做的目的很简单，可以更直接、更深入、第一时间了解品牌客户需求，双方的协同效应对提高响应速度及交付效率、提升效益，促进联合增长等方面是显而易见的。

不要小看这个改变，当永辉这样规模的企业，开始与重要厂商从此前的甲方乙方变成“同志+兄弟”的共同战斗方式，意味着整个行业过往的零供模式或将面临此前未有之变革。

据了解，组织架构改革后，永辉将供应商服务重要性提到高位，采购团队积极进行角色转换，对内作为品牌推荐官，积极服务门店，对外作为品牌代理商，强化与品牌商合作，联合办公，深度协同，全面打造高效、柔性、数字化供应链。

而这，仅仅是永辉数字化供应链重塑中的一步。

在第三季度运营逐步向好、业务稳定恢复的基础上，一度短暂稍显落寞的永辉，似乎又恢复了对实体零售核心竞争力的敏锐嗅觉，每一拳的发力都开始变得有的放矢。

因为，无论如何转型，商品与供应链才是王道。不管线上还是线下，当下还是未来，都不例外。

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永辉最近有两组数据值得玩味：

一是第三季度，永辉营收230.08亿元，同比增长3.86%，环比增长12.28%。这一定程度上表明其业绩开始正向恢复，未来如能持续则更有看点。

二是前三季度，永辉营收共698.35亿元，其中线上销售近百亿，达到99.7亿，同比增长52.56%，占比已达13.9%。

数字化转型在前端尤其是线上业务的体现愈加明显。

有了这两个前提，永辉前不久将原有的7个战区改为23个省区的组织架构上的调整，就显得尤为必要了。

用李松峰的话说，取消战区模式改为省区业务制度，是用以改善平台的扁平化、灵活性和年轻化的管理能力。

此前，他在接受媒体采访时曾表示，“原有‘战区制’的弊端在于各战区与总部沟通链路过长，难以直接触达，导致效率较低，总部战略推行时遇到较大阻力，穿透性不强，容易形成孤岛；战区内部也容易出现大省份顾不了小省份等问题。”

在《灵兽》看来，这个阻力不仅是战略上的，战术上也不可避免，前台的营运及后台的供应链，在总部下达指令后，也同样面临战区“消极”或是“弱化”到省区直至门店。

这应该是影响永辉业绩的一个颇为重要的原因——堡垒往往都是自内部开始攻破的。

显然，打破旧有的利益格局，才有可能赢来一个新的增长局面。在组织架构扁平化管理后，这一问题会得到相当程度的改善，永辉总部能更有效地管控与快速提升前后台效率。

永辉也有了进一步加速推进商品和供应链的数字化的基础。“辉凡好物节”是其呈现在前台零供协作上的一种改变，也是首次总部平台和省区扁平化协同作战。永辉相关负责人透露，计划将其做成一个长期项目，每年择机举办，为消费者与品牌客户创造出持续性的跨界沟通机会。

除了与宝洁等头部品牌强化合作，永辉在扶持新品牌上也有所发力。

依能是一个气泡水的新兴快消品牌，在永辉全渠道的帮助下，依能饮用水今年9、10两月销售在全国的同店占比增长了138.7%，依能饮用水的销售占全饮用水的品类也由去年的3.16%提升到今年6.02%。

必须要了解的是，如果还是传统的那套采购运营模式，这样的双赢局面是比较难看到的。用李松峰的话说，“传统的合作关系、零供关系非常依赖经验和人际关系。”

经验固然重要，但在大数据时代已经有些与市场脱节。

更要命的是人际关系。

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为什么说人际关系要命？它亦是时下实体零售企业业绩下滑的元凶之一，其危害程度甚至不亚于社区团购、疫情或经济环境不好等因素。

长期以来，零供关系靠人际关系，这其中利益、腐败等多重因素交织，尤其对于规模大的企业来说，业绩影响巨大。

事实上不少零售企业已经尝到苦果，一些企业门店很多货架沦为供应商的下水道。

何为下水道？就是其他渠道和市场都不受欢迎的产品，供应商通过种种关系和渠道，都送进了门店。

商品同质化，服务同质化，传统采购模式的弊端反映到消费端，就是用户基本买不到想要的商品。

这样的门店，如何能给消费者一个重新到店的理由呢？

反观线上，小红书、抖音、天猫、淘宝、京东、拼多多等电商平台，新商品层出不穷，且第一时间触达消费者。而线下零售企业的反应不只是慢半拍，有时候是慢半年甚至一年。

这是行业现状，相较而言，永辉在市场感知上相较同行要高出不少，但这方面进步与提升空间仍然很大。

这也是为什么要数字化的原因——李松峰说，永辉做的事情就是，把永辉改造成一个数据驱动的体系。

“传统零售的特点是经验性驱动的，不止永辉一家，整个行业都是如此。”他说，面对新形势，就必须以数字驱动增长，以数字驱动决策，提高效率。永辉要实现的是用户、门店、商品、供应商及经营全链路的数字化。一方面这是市场新变化的使然，另一方面，也惟有此举能打破旧有体制和利益格局。

具体到供应链端，永辉已经实现了贯穿包括交易平台、智能选品以及预测订货等几个方面的数字化。

李松峰介绍说，其中交易平台打通了全国各地优势商品资源，源头直采分级加工，支持全国货源开放交易，对内对外加速商品流通；

而智能选品基于用户需求洞察，模拟用户购买决策流程，根据用户真实需求进行商品规划管理；

预测订货则结合AI算法，大范围、强稳定的销量预测用于辅助商业决策的规划和制定、有效管理和安排供应链，从指导门店订货，资源分配，降低库存周转天数，降低缺货率，从而带来更高的利润率。

这会带来什么改变呢？传统的大卖场将会迎来商品结构优化的清晰路线图，相比以前拍脑袋靠经验的决策，以及各种关系的渗透，它会让门店更适应新的消费需求，至少不会太落后于时代。

事实上，改变已经在发生。

通过在源头直采、预测订货、计算商品生命周期等模块进行数字化重组，用“一盘货”、"一个系统"的概念把零售行业复杂的上游环节串联起来。永辉实现了供应链从采购、交付到营销之间快速联动及各环节互通，福州奥体店、屏西店等数字化标杆店，店仓周转时间下降了30%，货物库存时间降低至16天左右；而行业内其他同类型商超的周转天数普遍为20~24天。

“过去选品靠经验，而经过数字驱动改造后，永辉的选品转为根据过往数据、市场情况、用户、商品画像来定。”李松峰说，同时不同门店会根据客群进行差异化的选品，也会参考历史销量，根据销量的全方位数据预测来进行订货。从而实现库存天数快速下降，商品周转率快速提升。

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陈颖介绍说，食百是最需要通过数据治理提升品类管理能力的商品品类之一，永辉的供应链调整是围绕商品优选、超高性价比打造、品效、坪效及员工效率的全面提升三部分展开。一方面，将加强和大品牌、大厂商、新兴品牌的直采直供合作，加强对全国门店的执行力，协助合作品牌以最快的速度，推向1000家门店，为合作伙伴提供更深度、更好的服务，在永辉体系内做大做强。

另一方面，这样的效率优化也体现在差异化的自有品牌上。

天风证券的研报称，永辉已具备持续完善自有品牌打造的能力，能够进一步推动供应链变革。

这一判断是有数据支撑的：2020年永辉自有品牌销售额同比增长45.9%。达曼国际《2021年中国自有品牌行业发展白皮书》显示，永辉是近年来自有品牌表现最好的零售商之一，成为未来业绩增长的新动能。

以其馋大狮虎皮凤爪为例，一年销售达20多万包，是永辉零食类品牌第一名，获得小红书、抖音、微信、微博等诸多美食达人的口碑测评推荐。

目前永辉已经搭建了全线中高端的完整自有品牌矩阵，包括永辉农场、田趣、馋大狮、优颂、欧馥芮、惠相随，以及辉妈到家等品牌，覆盖生鲜、干杂日配、清洁家居、饮品休闲、快手菜等多个品类，总SKU数逾1300个。

当曾经的超市王者再度意识到新商品才是最重要的抓手，在线上线下一体化运营能力具备后，其数字化转型也就算迈入正轨了。

毕竟，供应链才是零售企业的核心竞争力。对永辉来说，商品力和供应链一直是其底牌。此前，兴业证券分析师曾对比过永辉超市与其他线上生鲜电商的价格，结果发现，其有71%的蔬菜、62%的水果及60%的肉蛋商品保持了最低价。

这种价格优势，在后端是供应链水平，在前端就是市场竞争力的具体体现。

目前来看，永辉也懂得了新的底牌在哪——商品结构优化及供应链数字化。

在和品牌商的合作上，永辉除了安排专人团队服务品牌客户、开通供应商热线等动作，还在商品精选的过程中加入了数据驱动的流程：综合过往数据、市场情况、用户画像等因素，为品牌商提供有数据支撑的选品建议。

同时，其也在打造供零关系的专属平台，从供应链部门到CEO均时刻关注供应商的反馈，并通过数据化治理，让各个省区对供应链打造、商品力都有更深刻的理解。

这种角色的转换影响深远，对业绩的利好将随着不断深入而逐渐凸显。而这些举措也透露出，永辉的组织变革和数字化，都是为其握好新的底牌服务，并透过它最终反哺在市场业绩上。

传统的商品采销在时效上已经远远脱节于市场，零售企业需要更快速的反应。从这个角度，永辉还可以更加主动和更有作为。

比如，正在强化采购团队角色转换的永辉，一再强调将从市场快速发掘更多新兴品牌，尤其是新兴消费品牌，利用自身强大的渠道优势，形成战略合作，优化商品结构，形成差异竞争，占据市场主动。以永辉的规模、体量、线上线下的服务能力及供应链水平，只要潜心想做，主动出击，基本上应该没有品牌会去拒绝，尤其是新兴品牌。

谁不希望有行业龙头的扶持？

谁又不希望在线下的主流渠道中占据优势呢？

从业界看到零供深度合作上做出改善和采购角色的转变上，永辉已意识到了这一点，并正在行动。

或许，一家零售企业在业绩上未来更大的想象空间也就此再次打开。（灵兽传媒原创作品）