病急乱投医：会员店后，商超又盯上折扣店

一边，是走中产、中高端路线；另一边，则卡位在烟火气和性价比，通过简单和规模取胜。虽然是两种截然不同的业态，但都成为2021年中国零售企业扭转业绩下滑的“救命稻草”之一，他们在尝试寻找新的业绩增长点。

另一位“抢跑”选手永辉，经过半年的布局已在全国开业仓储业态门店接近50家，覆盖了15个省区。此外，家家悦全国首个折扣店及仓储店10月落户潍坊寿光万达广场店，华冠、人人乐等也相继入局折扣店业态。

一时间，折扣店成为零售企业转型的新风口。

折扣店风潮兴起，很大程度上是受到了经济低迷的刺激。

一项全球零售研究表明，越是经济低迷时期，折扣店的发展越好。甚至预测，折扣店将是未来十年发展最快的业态，它的复合增长率为5.6%，远远高于大卖场的2.5%，甚至也高于便利店的5.5%。

另外，主打硬折扣的“外来和尚”ALDI，对本土零售商进军折扣店的决心也起到推波助澜的作用。

2019年，ALDI在上海开出第一家硬折扣超市时，就创造开业当天6万人排队的盛况，令其外国店长大呼中国消费者太“热情”。入华至今，ALDI中国门店总数达20家，全部位于上海。

尤其是ALDI进入中国市场的两年，业绩似乎不错，让本土的零售商也有勇气在存量市场分一杯羹。

在本土玩家中，永辉是2021年大力布局仓储店业务的零售商。有人认为永辉仓储店是会员店，但却不收会员费；也有人认为永辉仓储店更像折扣店。

去年5月，永辉在福州开启了首家仓储店，门店由过去永辉超市门店改造而来，开业后新店业绩转瞬即红，永辉又迅速布局第二家、第三家。数据显示，去年上半年，永辉仓储店的销售额同比增长了139%，单店日均客流同比增长136%。

不仅是永辉，盒马在开出的首家生鲜奥莱店同样由盒马mini门店改造。在尝试做仓储折扣店时零售商格外谨慎，更多是将原有的卖场门店调整为折扣店，这样才能更专业性应对客流业绩的挑战。

折扣店也好，奥莱店也罢，所有的关键词都在剑指“低价”。

想要给消费者更低的价格，无非就是直接从源头采购商品，减少门店和加工中心的损耗以及运营成本，再相较与传统的商超店，折扣店最直观的变化就是门店仓储化，从过往的零售业务变成了批零兼营。

在门店运营上，折扣店不再注重精细化。

从华冠开出的折扣店中看到，商品包装极其简易，陈列为仓储形式，这样才能通过减少损耗，优化物流等方式降低成本，商品以大包装为主，满足消费者家庭日常采购及团购批发的需要。

同样，位于山东潍坊的首家家家悦折扣店，也是主打精选超高性价比的商品，即可零售，也可整箱批发售卖；人人乐更是写出了“一件也批发，实惠乐到家”的标语。

零售商们集体大力布局折扣店业态，也是内在和外在的种种困境所致。

2021年上半年，受到疫情、社区团购等因素的影响，多家连锁超市营收、净利润都出现不同程度的下滑。

48家上市零售企业在2021年第三季度的业绩报告显示，大部分零售企业营收净利均有不同程度的下滑，其中，13超市上市企业营收几乎是不同程度的下滑，仅有4家企业净利增长。

一度被视为本土零售标杆的永辉超市，前三季度净亏损高达21.78亿元。其中第三季度净亏损10.95亿元，同比下降726.56%。一些企业的营收或利润，有的下降幅度同比超过三位数。大部分中小零售企业的营收下滑也在20%~30%甚至更高。这一在中国零售业发展进程中上从未有过的现象，一度造成了行业的恐慌心态。

增长乏力的零售商们，亟需新的解决之道。

一方面，包括家乐福、人人乐、麦德龙等在内的很多零售企业布局会员店；另一方面，像家家悦一样，想要长期且稳定满足消费者“低价”需求的“折扣店”也成为一种尝试和选择。

折扣店的本质：不是便宜

从几家零售商开出的门店来看，盒马、永辉等似乎都将折扣店视为新的零售业态在打磨。

事实上，折扣店与传统超商，有着不一样的商业模式。

生鲜传奇的创始人王卫就曾直言，折扣店的本质不是便宜，也不是漂亮和商品多，而是简单和规模。

王卫认为，折扣店能够成功的最根本原因就是简单和规模。“简单带来效率高，密度之下的规模更具优势。总结起来就是综合成本最低，效率更高。”

实际上，所有成功的折扣店都没有脱离这个逻辑。

折扣店的目标群体，是对所有消费者不设门槛。通过精简SKU，将采购量集中到少数单品上，并通过门店规模，从而爆发出强大的规模采购效应。ALDI的SKU仅维持在800-4000支。

这个逻辑与会员店类似。

会员店通过较少的品类，单个品类的销量则会被拉高，加之大单量，则会提升商品的单价，这样反推到供应商一方，则也会提高零售商的溢价能力，而由于商品少，所以销量也会集中，库存周转相关联的加快。

正如有句话形容ALDI，其采购的不是商品，而是产能。

拿ALDI和沃尔玛进行对比，ALDI的单品采购量为5000万欧元，是沃尔玛的33倍。同时，ALDI的每份合同金额不少于50万欧元，期限一般为10年。如此优惠的条件使得折扣店能够拿到大卖场无法想象的采购价格。

更精简的SKU从单个品项上所要求的回报率、销售就会更高，所以零售商们在布局折扣店之前，拥有强大的选品能力，才能提升商品周转效率，而这并非是直接减少SKU这么简单。

王卫则称，折扣店的核心不是跟别人比多，难的不是有所为，而是有所不为。

在永辉的仓储店中，SKU是6000左右，主要是民生流量型商品，这类商品不仅容易形成售卖规模，更容易将其扩张复制。

除此之外，线下门店仓储化，想要减少成本和损耗，就要减少拆零、搬运等人力环境，实现效率化，这就是为何仓储折扣店都以包装箱示人，甚至将自己定义为“折扣店”生鲜传奇的所有流转环节都在一个集装箱内完成，最终搬进门店。

光精简SKU和减少搬运、加工成本，是提升周转率和减少损耗的关键，但想要实现最低的价格，零售业最大的成本——人工，折扣店也需要将其做到极致。

ALDI奉行极简主义的人员架构，要求员工一人多用、身兼数职，门店除了业务必须配置的岗位之外，其余一切从简，进一步降低运营成本。ALDI门店的店员同时是收银员和理货员，根据顾客排队情况来调整当下的工作。

这一人员结构的调整在国内小型零售业态已非常普遍，的确大大缩减了人工成本。

ALDI人力成本占销售额的比重仅为2.8%，而普通超市员工成本要占总收入的12%-16%。值得一提的是，Aldi用人少，但员工薪资水平却不低，远远高于行业平均水平，反观国内零售业，人员费用依旧是成本大头。

尽管折扣店的本质不是便宜，但在消费敏感的年代，“完全低价”还是会吸引消费者的关注。可重点是，为了实现低价，零售们要付出比普通商超更专业性的经营战略。

折扣店的春天来了？

折扣店并不是一种新鲜的零售业态，ALDI也不是第一个进入中国的“硬折扣”外资超市。

国内首家硬折扣超市出现在2003年，西班牙零售商迪亚天天，可好景不长，迪亚天天于2014年退出北京；2018年，德国硬折扣超市比宜德落地上海，两年后，门店扩展至500家，可如今在大众点评搜索已寥寥无几。

外资零售企业的折扣店，受限于国内供应链和商品结构等方面因素，在中国市场遭遇了“水土不服”，然而纵观国际，也尚未有一流的商超涉足折扣店，或者成为撑起营收的主要业态。

2018年9月，英国最大超市集团乐购试水折扣店，以应对ALDI进入英国抢夺零售市场的竞争，但由于没有折扣店的运营经验，乐购折扣店单纯与ALDI较量谁的价格更便宜，谁的门店面积更大，谁的SKU数量更多，结果被ALDI完败，最终，乐购的折扣店全部关闭，因为开一家亏一家。

而在2017年，家乐福也曾在成都开了一家“店中店”的折扣超市，近千平米的面积，以3-7折的折扣出售商品，与当下缩减中间环节和压缩成本的折扣店核心不同，家乐福折扣店只是单纯将周转不良的库存商品、下架商品、换季清仓的自有品牌以及包装破损或陈旧的商品，放在店内售卖。

以至于，家乐福在折扣店的道路上并没有更远的身影，第二年，奥莱店就因经营调整停止营业，这被业内视为门店试点，并未向全国推广。

连锁商超开折扣店的关键就是攻破低成本运营，无论是租金、人工成本还是商品采购，都追求最低的价格，才能在商品售价具有竞争力的时候还保证盈利。

如果折扣店只是简单的处理积压库存，那反映出的只能是采购工作的不科学，只有经营出现问题时，才会产生大量的商品积压。

目前来看，入局折扣店的零售商大都赋予这一业态更深层的意义，即改变从工厂到门店的流通模式，过去传统零售商与品牌商，需要经过重重经销商，而折扣店则消除一切中间环节，以零售终端组织生产。

毕竟，无论哪一种零售业态，都是通过降低流通成本，为消费者提供更物美价廉的商品。

中国零售企业为应对疫情冲击，也在做各种尝试。无论是开折扣店，还是会员店，都是选择的路径之一，关键是能否做好。