麦肯标准化体系背后暗藏“危机”，切忌盲目学习

作者：王冬明

说到餐饮标准化，相信各位已经很熟了，最早中国大陆的餐饮标准化都是源于对麦肯的崇拜，后来内容逐渐被神话，再到后来被很多大咖魔改，还衍生出了厨房的5S和管理的金字塔及扁平化。

直到现在，还有不少企业在不断学习、借鉴麦肯的标准化体系，尤其是疫情期间，下雨天打孩子，闲着也是闲着，更是激起了很多餐饮企业深入学习标准化的热潮。

其实，标准化、5S、管理体系，对餐企而言到底有没有用呢？说实话，20年的餐饮经验告诉我，确实有用，但大部分餐饮企业学不好，最终把自己学残了，更可怕的是，越学越残，越残越学，就和学海底捞的服务一样，年年有人学，年年有企业把自己学没了。

当然，也有一些高级职业经理人和老师确实讲得不错，帮助一些企业走上了正轨，但这只是凤毛麟角的几个。

今天，我来瞎叨叨一下，各位餐饮老板是怎么把“标准化”学成“彪准化”的。先说老规矩，如果以上文字你已经不待见了，请就看到这，看完了再骂大街，就是你不厚道了。

01

麦肯标准化之实

我是少有既在麦当劳干过的，也在百胜干过的。从业20年，麦肯出身的老师及高管我见过没有一千也有八百了，在这两个企业都干过的，我至今还是独苗一颗。

其实，麦当劳和百胜的管理系统，原理都是人、机、物的管理，甚至手册有些内容文字都一样，我也不知道他俩谁抄谁的。

麦当劳更注重人事管理系统，百胜更注重培训系统，一个认为管好人重要，一个认为培养好人更重要。

△图片来源：百胜餐饮集团官微

不管是麦当劳还是百胜的管理系统，都不适合餐企直接“拿来”用，因为它们都是建立在麦肯体量及硬件基础上的。

我曾经试验过多年，这里面70%的内容对于大多数餐饮企业是有致命伤害的，所以大家在崇拜的时候，把心放在崇拜的层面上就好，别瞎搬。在这20年的餐饮长河中，好多餐饮品牌，都是被标准化“彪”死的。

02

加盟管理标准化之实

直营标准化和加盟标准化的管理系统是两码事，很多餐饮企业都在这上面吃过大亏。

首先，直营体系下的管理系统是“隶属”关系，也就是你定的管理内容，门店必须执行，如果不执行，谁的问题，你可以罚他，因为执行与管理都会牵扯到人，而这个人的工资由你来发，所以门店与总部是“隶属”的上下级管理。

而加盟体系下的管理系统是“服务”关系，也就是你定的管理内容，门店可以不执行，因为工资不是总部发，你只有建议权，人家员工可以不鸟你，说多了给你去加盟投资人那打点小报告，日积月累加盟商就要和总部干架。

其次，加盟商很多都是没有餐饮经验的，所以管理全靠总部巡查、培训、辅导与支持，这些辅助补充管理手段才是标准化的核心。

所以，在加盟店的管理系统上，一要给加盟店更多的自主权限，二要化繁为简，尽量减少加盟店的执行内容，换句话说，你设了10个规定不能落实执行，还不如只弄3个规定让对方落实执行，3总比0要好，剩下的7个，就要靠总部的辅助手段来解决了。

直营店要注重完善执行管理系统，加盟店则应更注重辅助管理系统。

还有就是保证金，30家连门店以下的连锁企业放加盟，保证金并不是有效的管理手段。站在加盟商角度来说，反而是制约与恐吓的手段，没人愿意交了钱还被恐吓，所以才会有加盟商反水、打官司、翻脸、闹事的情况，但很多品牌总部都搞不明白这事。

03

金字塔及扁平化之实

有的企业说“金字塔”好，有的企业说“扁平化”才是正路，大家要知道，金字塔管理与扁平化管理其实是互补组合的。

金字塔管理，首先是管人的，从塔尖往下，1管3、3管9、9管27、27管81，以此类推。人管人的最优管理模式就是1管3，比如部队管理是最严谨的，采用“三三制”, 一个连由三个排组成，一个排由三个班组成，就是这个道理。

其次，金字塔管理是为了避免交叉管理。当管理出现交叉时，就会造成管理混乱，管理混乱最主要的原因就是金字塔执行不到位，以及扁平化管人。

扁平化管理，首先是管事的，让一件事由指挥者直接发布到执行者，避免中间逐级审批带来的办事低效和官僚主义。提醒一下，OA系统不是扁平化管理，玩得不好它就是线上低效的官僚系统。

其次，扁平化管理是为了避免中间环节造成的低效，让一件事点对点执行，每人只执行做好一个齿轮，而不要试图做一台机器，这个麦肯做得就很好。

很多人在麦肯干了十几年，出来还是开不好一家店，原因就是他在系统里面做了十几年齿轮，而开店是一台机器的事，做不好情有可原。

金字塔和扁平化两者管理怎么配合呢？在管理人的绩效及分配任务时，用金字塔模式，当这个人在执行被分配的任务时，就要扁平化快速执行。部门配合执行时，不要让平级去协调做事，要让金字塔上层对人切分任务，下面平齐的两个人或两个部门才不会在做事上扯皮。

04

厨房标准化5S之实

厨房5S起源于日本,是指在生产中，现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。这是日本企业独特的一种管理办法，是属于美国工业标准化的魔改。

5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。说得最多的就是专人、专岗、专职、专责、专时等。

但在国内餐饮业，我们实际见到的5S是什么呢？就是厨房和大厅，到处贴满红绿蓝的大条子，丑到爆表，员工每天要按照各种大条子贴出来的位置放东西，怨声载道，最终不是耗时耗力，就是无疾而终。

贴条子是工厂的玩法，餐厅悠着来。真正的5S是在工作指责中避免交叉管理及交叉执行，核心不是贴条子，而是设立制度时要把每个岗位的责权利做好，同时避免交叉，在餐厅管理现场的时候，通过硬件为制度设立便捷条件。

比如，墩布不能交叉使用，我在麦当劳时，都是厨房有两个墩布挂钩，卫生间有两个墩布挂钩，你要想从厕所拿墩布去厨房拖地，要比从厨房拿墩布多走好几倍的距离，哪个员工那么勤奋，大老远犯错误去拿？

员工用完墩布，放回厨房也是最近的，即使你从卫生间拿厨房去了，用完也没地方挂，最后还要大老远放回卫生间，这就避免了让下一个人犯错，最开始可能犯错的人也会因为懒，而不太可能犯这个错了。

这样的案例很多，不展开说了，这是需要餐厅开业前就要植入的，而不是拿着五颜六色的大胶带来解决的。

05

培训标准化之实

好多企业为了做培训标准化，写了一堆的标准手册、考核试卷、PPT，最后束之高阁，光见努力，不见效果。

首先，培训标准化的第一核心，不要过度培训，只培训这个岗位应该会的内容。很多企业都想着，反正一个也是培，一群也是培，什么培训都是一大堆人一起学。

记住，不让员工犯错的最好的方法，是不给他犯错的机会。一点都不会，也就不会主动去做，不主动做就不会经常犯错了，所以别放羊搓堆式地培训，单次培训的人越多，摸鱼的也就越多，效果也就越差。

其次，培训是种奖励，而不是负担，那些不努力的，就不给他们学习新东西的机会，把学习新知识作为升职加薪的必要条件，这样就好了。

最后，培训不是都要坐在那里傻学傻背的，比如麦当劳的新产品培训，很多就是把话术贴在收银台海报后面，顾客看不到，员工照着念就可以了，你要说员工不认字或盲人，那我就没辙了。否则你让员工天天背，还是下班背，他们不离职才怪。

06

产品标准化之实

产品标准化分为四个部分：原料标准化、设备标准化、工艺标准化、出品标准化。

原料标准化是中央厨房的事，如果你说你刚开始做，没有中央厨房，那就做好餐厅厨房制备标准化的事 ，定好一个原料切除多少重量，分成几份，一份出多少个菜就成，别给厨师说一份多少克多少克。

设备标准化是餐厅厨房的事，比如菜咸了淡了，原料标准化完事了，就规定一个菜几勺盐，这个勺子就是标准化设备。要是咸了，你也别和员工说什么咸了淡了，还天天拿个筷子吧拉来吧啦去地尝，换个小一号的勺就得。其他的自己开动脑筋吧，方法就是这个方法，自己悟吧。

工艺标准化是顺序的事，这个最难，制作过程中，制熟加工最难控制，所以很多企业才会把厨房原料加工改成半成品加工，甚至是预制菜加工的。技术很成熟了，大部分餐饮企业就能或多或少地解决问题。

出品标准化是外貌把关的事，你就往出菜口贴上所有菜的照片，传菜的看到不符，告诉经理，罚厨房的；和照片不一样的才菜上了桌，就罚传菜的，眼不瞎就能控制。要是还解决不了，那就你员工不够，所以不敢罚。

写在最后

关于标准化，今天就聊这里吧。最后一句废话，管理系统不管如何变化及魔改，都是出自美国工业流水线的管理系统，原理远远比内容更值得学习，大家不要盲目学习和落地标准化，否则会适得其反的。

大部分能把管理标准化用好的企业，都不会告诉你他们在这条路上吃过多少亏，也不会告诉你哪些坑会害死你，所以，学海无涯，不行就回头，不要老是苦做舟。