2022年，谁还在投资新消费？

导读：

“消费赛道投资遇冷”从去年下半年至今成为主旋律。在近期消费界联合观远数据G-Park的直播活动中，新锐夏日不EMO电台的行业赋能专场聚焦于消费投资人最关心的课题，邀请到头头是道基金管理合伙人姚臻，从品牌升级、渠道升级、产业升级、社会化服务升级这4个大方向阐述消费产业投资机会。

以下为姚臻分享实录：

在2020年上半年第一波疫情催化下，下半年的消费赛道突然变得十分火热，几乎吸引了所有投资机构的注意。时间来到2021年，消费赛道却出现了巨大的波动，行业上下游都受到了巨大的冲击，而这主要体现在如下方面：

在消费端，受到疫情影响，“购买力不足”的呼声非常猛烈——面对未来的不确定性，所有人都在下调对未来收入的预期值，因此消费行业首先在C端面临了很大挑战。

在平台端，平台的流量争夺也在“内卷”。今年618大促期间，虽然各个平台公布的成交数额跟去年相比有略微增长，但无论是品牌方、还是整个投资圈似乎都对数据表现出的增长趋势有所疑虑。

在品牌端，品牌面临的巨大问题是，产品的同质化竞争非常严峻，线上的品牌增长和投放效率是急速下降的。受疫情影响，社会消费品的零售额在下降，大家都对未来增长信心不足。

再回到企业生产端，原材料、人力成本都在增长，进一步拉大了与销售价格的剪刀差。尤其对于创业公司而言，其面临的剪刀差压力会更加巨大。

同时，今年的融资难度非常高，整个资本圈对于大消费的融资节奏明显放缓，非常多的融资信息披露出一线机构在撤离消费赛道。2022年4月，一共发生71起针对新消费的融资事件，减速明显。尤其是在餐饮、食饮这些曾经火爆的细分赛道，今年的融资额不及去年融资规模的10%，今年能融到钱的项目会非常少，所以融资总额下跌是非常明显的趋势。

持续看好消费赛道的原因

头头是道基金还是会持续看好整个消费赛道。因为消费是一个传统行业，中国人口基数大，光是每天“吃穿住行”的基础消费就会形成一笔极大的开销。另外，近几年国内奢侈品消费表现也无下滑——受到疫情影响、出国极不方便，很多头部的奢侈品品牌，依然表现坚挺。

除了消费市场稳固的基本属性，我们还始终坚信几件事情。

第一，以整体人口为基础的经济内循环趋势不会改变，消费升级的大趋势不改。首先，在十四五规划中，中国到2025年的远景目标是中等收入人口从4亿提升至8亿，而低收入人口要从6亿减少到3亿，所以消费端的需求升级有着明确基调。其次，供应链的成熟、零售模式的变化，也在驱动消费者渴望得到更好的产品，而创业者们也在快速迭代、成长，能够为消费者提供更好、更快速、更高效的产品和服务，所以消费赛道是一个相对长久、持续性的赛道。

第二，大消费赛道，更具备穿越经济周期的能力。在二级市场上，今年的市场波动性极大——分不同行业周期看，无论是资源属性较强的、还是传统的制造业，又或者是计算机、通信、传媒、科技等看重成长属性的行业，虽然看上去各方面的表现都比较突出，但他们的价格波动也更加猛烈。而在大消费赛道，整体的PE倍数相对稳定，一般都具备穿越短期波动的长期势能。

第三，在整体经济不好的时候，更体现龙头效应。越是经济波动的时候，消费赛道的龙头企业越是表现亮眼，他们能以更健康的现金流实现兼并、扩张、增长。消费赛道的龙头企业，有着极强的求生欲，更不容易被时代淘汰，其中最典型的就是主做食品饮料、家用电器、社会化服务等领域的公司，它们的扩品类成长、迭代、并购业务都更积极。在对未来的市场展望上，面对巨大的消费人群，无论是吃穿住行、还是休闲娱乐乃至零售等方面都有着巨大的市场需求。

过去一年，美元基金在消费赛道的投资明显减少。在这一波消费浪潮下，很多新锐品牌的估值涨得很快，是因为美元基金将其视为互联网公司进行投资。美元基金的投资风格就是，虽然对价格不敏感，但对增长非常迫切。但面对去年这一波消费行业的变化和调整，美元基金的热情度急剧下降。

事实上，消费品的投资具有一定的成长周期，创业公司很难在较短时间内长大到对抗传统巨头的能力。很多新长出来的新消费品牌，累积的势能过于单一，没有办法长期高效发挥作用。因此，寄希望于全新赛道的快速布局，且希望仅布局一两家公司就能够做到行业头部甚至是垄断型公司的这种机会，在消费行业里很难出现。

与此同时，产业资本在消费赛道的投资是火速入局，增长极快。从去年到今年，产业资本或者是上市公司，甚至是像元气森林、薇诺娜、完美日记等新锐品牌，都组建了各自的投资部，或是对行业上下游收购、实现战略协同，或是渴求第二增长曲线、通过资本和投资的手段快速扩张。

美金基金的热情在下降，但是产业资本的投资热情在快速增长，这两个趋势非常明显。在国内CVC的产业背景里，大概有百分之八十都不是来自互联网领域。因此，无论是行业上下游，还是相关行业、周边产业，乃至被看好的新兴产业，CVC都会参与布局和投资。

虽然今年新消费整体遇冷，但是新的力量火速填补了过来，包括产业资本以及传统的消费品公司，都在投身消费品投资。

前两年，业界讲的最多的话是，“所有的消费品都值得重新做一遍”。而且，如果消费品不加一个“新”字，似乎就意味着没有什么新的迭代空间和可能性。但实际上，创业者更需要保持两面性——既要带有非常热切的态度，尽可能地挖掘消费品迭代与创新的可能；同时又能对“新”这件事情持怀疑态度，始终思辨“新”的脆弱性、“新”的可持续性，从而避开“新”的陷阱、真正找到颠覆性的、时代性的变革机会。

那么，“新”的核心价值和意义到底在哪里呢？首先，接下来几年我们还是会看好品牌的机会。微商、社区团购、社区运营、社交电商等新涌现的渠道，归根结底是避开了传统线下渠道、进行差异化竞争的思路，由此也诞生了非常多的牌子，为什么我称之为牌子呢？是因为这些产品和品牌的生命周期都非常短。

事实上，品牌真正的价值和意义恰恰就是有长期生命力，且能够在用户层面上有非常强的心智占领的市场。真正的品牌，是深入人心且长期对用户有心智影响的——甚至一叫到品牌的名字，就能联想到它是什么类型的产品，特性品质是什么，价格带大概是什么样的，是一个牢牢扎根在消费者心智之中的东西。

第一，我认为在未来几年，中国市场会迎来巨大的新品牌爆发机会。原来崛起的品牌，在这一轮的外部冲击下如果能够坚持住，不论是“以时间换空间”还是团队迭代，最终能成长为真正品牌的这些公司，将会具有非常大的影响力。

第二，我们看好渠道的变革。即使是当下的中国，零售渠道还在面临非常大的变局。例如，这几年非常红火的社区团购、前置仓、社区便利店、垂类的集合店，连国内的大商超也在不断变革零售方式。渠道变革的驱动力，一方面是基于离消费者越来越近，另一方面是基于社会化服务的机构在推动产业发展——大量的线上线下一体化运营在开展，社会化的专业服务机构在推动整个行业的发展。

另外，产供销一体化的体系，已经变成了一张巨大的社会化网络，其中可能涉及研发的外包，工厂的外包，销售渠道的流量端整合……加上渠道的极度分散化，在社会化服务里长出了大量的场景化专业机构。供应链端也在发生变化，包括生物合成、创新原配料的研发等等，这几年的迭代和变化是非常大的。

上述提到的这些关键环节，在各个环节交叉、综合的那部分能力展示，始终是非常关键和重要的。品牌和渠道是不是一体化的？品牌和研发仓储物流是不是一体化的？提供的是产品+服务，还是仅提供对应的产品？产品研发端是不是离供应链更近，有无更强的、定制的、柔性供应链的能力，以及重新定义产品的能力、能否推进智能生产？所以科技以及渠道的变革，都推进着新消费往前走。

再回到品牌层面，今天诞生过很多有新物种和新人群，比如说新能源车、咖啡、潮玩这些赛道。例如，元气森林虽然属于传统饮料赛道，但是它对无糖概念的提出、或者说是健康饮品的出现，对整个饮料市场的重新定义影响巨大。另外，比如说咖啡赛道这几年发展非常快速，也出现了许多快速成长的消费品品牌——具有成瘾性的新品类往往受投资人关注和欢迎，因为遭遇传统的挑战会比较少。

但是整个食饮赛道，新消费品牌面对的传统巨头挑战也是非常巨大的，因为巨头的渠道力非常深，比如雀巢等品牌的渠道铺设已经到三四五线了。渠道力的渗透都是通过时间累积起来的，有渠道力的很多产品在产品迭代速度上虽然比新品牌慢，但是原来建立的壁垒没有那么容易就被打破。

新消费品牌在“新”的过程中，也要重视传统企业原来所具备的力量，包括供应链和生产。在消费行业里，一家企业的良性生产也是非常重要的。很多的新锐消费品牌，通常打磨供应链花了非常长的时间，因为要有差异化的产品，就必须要有自己独特的供应链能力。早期的创业者都是电商运营或者是品牌出身的人，供应链能力是非常薄弱的。但是对于传统的消费品企业，产品端的能力很强，从研发设计到制作完成，供应链的成本压缩、渠道的渗透，这些能力是非常强的。

新消费品牌在诞生的过程中，会遭遇到非常大的挑战。消费品创业，它的轮子是方的——难以像互联网公司一样，一个单点突破就形成整场收割，新消费品牌很难在一定的驱动力下将轮子自动转起来，每一个能力都是非常考验团队的，到最终形成的核心壁垒可能是相当综合的能力。所以，我们会说消费品看起来是一个入门门槛比较低，但实际上天花板极高，且要做出一家比较厉害的消费品企业，不只时间是朋友，自己犯过的错也是，是非常考验团队综合能力的。

综合来讲，新消费品创业所要具备的能力，一个是更懂消费者，二是更懂产业的变化趋势，新消费企业和传统企业在竞争的过程中是各具核心优势的。所谓的“新”是指说要有一定的差异化创新，很多创新都是从边缘开始的，往往都需要通过差异化的超车行为，或者说不在同一个战场上竞争，但是最终会回归到同一个战场上。今天消费品创业理念的难度、综合能力的要求变得越来越高，会面临各种各样的考验。

我们做投资的，非常看重创业者和创业团队本身的能力属性以及他成长和蜕变的能力。什么样的创业者就决定着企业能走多远，在企业能走多远的过程中，我们会考量创业者是一个怎样属性的人，其价值观和初心是什么。例如，有非常多的电商品牌，或者说微商，产品卖得也不错，但很难形成品牌力，因为品牌力是一个非常系统的打法，是需要根据产品的定义更懂消费者，要通过什么样的方式去建立消费者心智，一边在做销售，一边在做营销，同时一边在做品牌的传播。

在创业早期，往往有很多流量型创业者，非常难突破两个点。第一是怎么把一个流量型的产品变成一个品牌，第二是怎样能够从卖货驱动变成踏踏实实做好产品。那么，怎样才能踏踏实实做好产品？答案等于供应链的效能，维护用户的品牌认知和复购，用来推动新品或者产品的快速迭代。在此过程中，有非常复杂的业务链路，仅有单一的电商能力是不行的。

大部分的企业是产品做得也不错，但不怎么会卖，或是不怎么懂消费者，产品很难打动消费者。我碰到过非常多的创业者，讲自己产品的时候非常陶醉。但是描述的细节消费者get不到，就难做出溢价和产品能力。所以要更懂得消费者，同时又要能够引领消费者。做好产品不仅仅只是产品质量好、性价比好，而是产品需要跟用户有互动关系，有同理心，有理解力——当用户愿意更大程度地传播产品，这时候企业就具备了卖货以外的品牌上的信任能力。

对于新消费品而言，小白创业的门槛是非常高的，几乎不太可能。创业者会认为赛道很火，然后想要去跨界，但几乎会把前人所踩过的坑全部都踩一遍。要学习在产业里的能力，是需要付出时间代价且需要用时间来换取经验值的。

所以初创型公司或者跨界创业的企业，在消费行业里门槛变得非常高，所以，至少是有产业资源，或能快速渗透到产业核心价值的团队才能够有起步的可能性。在巨大的社会价值网里，如何去找到创业团队的核心差异化价值，这件事情是非常重要的。

以数字化来对抗不确定性，也是我们这几年能看到的重要手段之一。在以前，数据化能力可能是企业的专项能力，但是在今天看来，它必须是一家创业公司的基础能力。如果基础能力不具备，是非常难起步或者难前进的。而在基础能力上，还需要搭建企业的差异化和精细化能力。

基础的累积体现在数据层面，因为数据是有逻辑和理性判断的。消费品在品牌营销和消费认知上，是一个非常感性的事情，所以需要通过更精细化的数据看板去帮助创业者做决策。而且，数据化的能力现在已经变成企业的基础能力了，有一部分企业可以用专业赛道里已经成熟的产品工具，来加速自身数字化进程。

所以，对于一家企业来讲，数字化能力是非常核心的一项基础能力，这项基础能力可以帮企业做消费者洞察、渠道运营，分析营销或者销售的动作所产生的效率和效果，内部提高产能的效率。

同时，今天很多供应链端的数字化系统已经做成社会化的，例如以前ERP系统都是企业内部相对独立的系统，但有很多企业的数字化能力已经覆盖到了行业上下游、行业周边，能够第一时间知晓存货量、运输效率、存货储备等关键指标。总之，数据已经从单点扩散到了系统化，以及扩散到了企业的整个生命周期里，或者扩展到企业的全域经营里。

通过这些可确定的数据，在企业战略调整上做出适当的动作或者复盘等，都会起到理性决策的作用。当然，创业仅有理性是不够的，还是需要在理性基础上做感性的、甚至是具有一定的文化价值和品牌属性的内容，才能够帮企业再上一个台阶。无论如何，用数字化的基础能力来对抗不确定性是非常重要的。

Q&A:

问题1：您是如何看待创始人数字化意识的基因呢？那这种数字化意识的基因，它又是因何而产生的，他们又是如何来反向来帮助新品牌成长的？

姚臻：我觉得一家好的创业公司，尤其是在消费品类里的创业公司，如果没有数字化的基础能力是不行的，至于在什么阶段能完成数字化这件事情，是根据团队和团队能力来搭建的。但是作为一个创业公司，最起码要有数字化的意识，在森林里面行走的时候，都没有路标的划分方向，没有数字化的基础来作为决策判定和判断的依据，我觉得是非常盲目的，所以至少在意识上是非常需要有这些东西的。

每个企业的基因不太一样，我个人觉得数字化的提供服务商也变得也越来越多，在无论是在前端还是在后端，都有很多专业的机构在帮助标准化和成熟化的产品。当你自己还没有能力去完成整体闭环的时候，应该去多采买市面上已经根据经验累积做出来的标准化产品。但当你有自己的能力值的时候，可以在标准化产品的程度之上去做更深的数据挖掘。

所以我觉得首先肯定得有这方面的意识，第二这是一个循序渐进的过程，先借力，培养团队，再去做深度的挖掘。数据化的能力将会成为企业最基础的一项能力，这个能力不具备就是少了一条大腿。

问题2：今年对于新消费行业来说，可能是一个去泡沫化的过程。行业不再受流量和资本的驱动。在这种环境下的新消费品牌应该抓住哪些点去优化和调整的？在经历了疫情等原因之后，创始人心态该怎么调整？

姚臻：我觉得今年是一个非常关键的转折点。互联网的转折点以及大的国家层面上的政策发展的风向标上，更看重传统实体制造，更加需要用基础产业来驱动整体的发展。一个非常关键的核心是以规模增长为核心，换到了以效率增长，或者说是以效能增长为核心。

我们以前在规模上换取快速型的增长，已经不再能够在时代里面被买单了。我们需要的是有效增长，光靠规模这件事情已经非常难成立了。所以我们今天所面临的一个挑战是要对有效这件事情做更精细化的评估，不再是一个非常粗暴的增长。早期是需要牺牲一定的效率，先把规模做起来，但今天市场已经不再允许我们先做规模再做效率，可能需要效率和规模同步前进，或者说我们到了一个需要有效规模的时候，所以对于创始人的挑战肯定会更大的。

我觉得最关键的一个节点是判断企业的增长是否健康，不要自认为总有一天会自然的有复购，有转正，这种思路已经在线教育行业被验证过了，依赖投放换规模的时代已经过去了。对于创始人来讲，更加需要考量的是自己的有效增长，即使手上有大把的钱，也不适合做无效的增长，还是得把钱花在刀刃上。

关于创业者要树立的信心，首先还是得选对路，走对方向，如果是选错路即使回头也没有什么，不要非常固执地在这些路上持续的走下去。有时候时机不是那么合适的时候，把规模收一收。以前一直以快速增长为核心的状态之下，会有冗余的储备，比如说储备更多的人才，为未来做更多的打算。我觉得目前不那么高效的计划，在现实计划的收缩性上是需要做合理调整。

我给创业者的建议是，既要有远大的理想，但是又要脚踏实地，是指你的每一步棋都不浪费，你要一直比别人好那么一点点。因为时间的累积，你会比别人好一大截，通过这样的方式来慢慢的实现超越和迭代，变成了一种深功夫，我不能说是慢功夫，因为它实际上并不慢。今天所有的赛道的迭代还是很快的，但这些迭代所对应的都是需要挖深井的事情。

问题3：您为什么会跟大家去推荐《奢侈品战略》这本书？

姚臻：首先我觉得创业者是需要去看方法论的书的，看书是最容易学方法的事情，看别人是怎么总结、概括，梳理出了哪几条脉络和思考方式。选择奢侈品是因为在看消费品创业的过程当中，我们需要换一个角度来思考采用的动作的必要性。视角会决定着你采用什么样的方法和策略，而方法和策略可能决定着你下面的动作。所以我觉得与其花更多的心思在这些动作上，不如跳出来在方法或者在角度这件事情上多思考一点。

我不认为中国目前到了品牌创业往奢侈品靠拢的阶段。但是奢侈品的创业理念恰恰是跳脱了非常多的角度和思路。比如说什么叫与众不同？什么叫我根本不是在卖给你一个性价比的产品。什么叫我根本不是在考虑你需不需要产品。在这种角度上，它是非常有意思的一本书。而且这里面也有非常多的关于特殊的营销策略和方式上的书。你会发现从站的角度不一样，采用的动作以及做的这些方式是完全不一样的。以前你可能甚至觉得不可思议，甚至是不能想象的动作，通过这种角度和方式都是可以去思考的。

另外一个点是，我们今天这么内卷，往往一个动作是需要大家反复不停不断的去挖掘和练，但同时我觉得需要跳脱出来去多看一看，比你高一个维度，我觉得这是我推荐大家看这本书的最重要的原因。

问题4：您认为消费品领消费领域下一个机会或者风口，您觉得会是基于什么样的，在哪里或者是怎样的一种场景下的呢？

姚臻：我觉得消费真的是一个特别宽而大的赛道，我看好的机会有几类。一类是零售，是我一直非常看好的，我认为中国未来一定会出特别大的零售企业，今天还没有看到特别大的零售企业，或者说是现代化的新零售的企业。我觉得零售是非常多元化的，像国外的零售行业都做了几千年，有十元店，有折扣店等各种各样形式和模式的探索，零售既有货盘，又有场景，还是个渠道，这是我从投资角度来说非常看好的。

第二个是认为在技术上和在产品上有迭代的新品类是比较值得关注的。但是新品类毕竟少，像新能源车、咖啡等等这些是原来前人没有做过的，但是今天就能在中国市场上可以重新做一遍。

再比如说保健品，保健品是一个非常大的赛道，我觉得未来也会出现综合性的营养品公司或者保健品公司，食品行业一样会出现巨头企业，海外有大量基于零售、基于品牌的巨头企业，像雀巢、百事等，我们现在的消费品企业规模都还很小，所以我觉得还有非常大的机会。

当然茅台已经是万亿市值的公司了，我们也能出这一类基于中国文化或者基于中国消费市场的非常厉害的公司。同样我们这些公司也有能力走出去，甚至营销到海外，像华为、小米都已经不断地做国际化，我相信中国在很多的赛道上未来都会诞生一批国际化的公司。