旭辉完成职级套改，将围绕“四少、四简、四聚焦”打造敏捷组织

8月16日，旭辉控股董事局主席林中发表22周年讲话指出，行业正处于优胜劣汰、迭变重整的调整期，面临累积下来的不合理及沉淀的问题需要被集体出清，催生旭辉进行一次彻底的变革，整体的组织套改。

“拥抱变化”是旭辉三五新价值观的关键词，且提出围绕同心圆战略，实现业务轻重结合，大力发展轻资产业务。此次组织变革，旭辉围绕“四少、四简、四聚焦”，打造更“精简高效”的组织，让组织设置回归合理，组织效能得以提升。旭辉落地了区域公司的组织标准化；重新设计集团架构，设立四大平台：地产开发平台、商业平台、代建平台和职能平台；推出“MPSO职业序列及人才标准”。

新薪酬体系下，旭辉设立“保障员工、激励干部”两大核心：针对基层员工设置“保障”，针对干部群体设置“激励”。大力推动内部人才的“活水计划”，为员工提供内部转岗机会。

以下原文内容来自旭辉集团官方微信：

22岁，是许多人一生中的黄金时代。风华正茂，壮志凌云，书生意气，挥斥方遒。2022年，“00后”的旭辉也已满22岁，正式迈入三五，并以“穿新鞋、走新路”的决心，完成了一次具有里程碑意义的组织变革。

正如旭辉控股董事局主席林中所说：

“成立二十二年来，旭辉始终秉承‘以人为本’的人才观，以员工为基石，视人才为旭辉‘最重要的资源’。步入三五，旭辉渴望打造有活力的组织，和一支充满激情和战斗力的人才队伍。因此，顺应行业从高速增长到平稳发展的变化，旭辉主动求变，选择走上了一条难而正确的组织变革之路。”

这是一条提升旭辉组织效能、精简高效的路，这是一条“针对过往行业高速红利期累积下来的不合理及沉淀的问题进行出清”的路，这是一条付出从上到下所有旭辉人的巨大努力，才实现“以最小振动和影响完成组织套改”的路。

在22岁生日之际，旭辉正心怀“二次创业的心态”，以全新身姿，重新出发，拥抱未来！

我们从未如此清晰地意识到，我们正处在一个百年未遇之大变局。行业正处于优胜劣汰、迭变重整的调整期，好日子、富日子、爽日子、轻松日子早已成为过去，高速增长的红利期过后，面临累积下来的不合理及沉淀的问题需要被集体出清，正是这种需求，催生了旭辉以涅槃重生的决心，进行一次彻底的变革，整体的组织套改。

旭辉步入三五，顺应外部环境变化主动探索新发展模式，提出围绕同心圆战略，实现业务轻重结合，大力发展轻资产业务。企业的诉求从“做大做强”到“做厚做久、做精做美”，而这其中，便对组织提出了更高的要求：

➤组织能力要稳步提升-行业经营模式的转变，需要更精简高效的组织，和更多复合型的人才；

➤组织效能要匹配经营- 行业回归理性，组织也同样要回归理性，以精细化人才管理适配发展；

➤组织氛围要持续提升- “剩者为王”的时代拼的是能力，所有旭辉人更要上下同欲、同舟共济，抱有奋斗的心态和持久的战斗力……

“拥抱变化”是旭辉三五新价值观的关键词。面对艰难时刻，旭辉人始终不抛弃、不放弃、不躺平，主动求变，为了在成功穿越周期之后，一同迎来更好的明天！

此次组织变革，旭辉围绕“四少、四简、四聚焦”，打造更“精简高效”的组织，让组织设置回归合理，组织效能得以提升。

在“四少四简四聚焦”的核心理念下，旭辉落地了区域公司的组织标准化，改变了过往区域公司自行搭建的、千差万别的组织架构，让每个区域公司都由9个标准化职能部门组成，与职能部门平行的，是精简聚焦的城市公司或片区。这样的设计让区域公司的层级压缩到两层，在实现扁平化沟通、决策的同时，保持组织的弹性和人员的精简。

与此同时，旭辉还重新设计了集团架构，设立了四大平台：地产开发平台、商业平台、代建平台和职能平台。商业平台和代建平台的设立，有利于旭辉更好地发展这两个专业领域的能力，让三五战略的“轻重结合”有了组织的支撑。而成立职能平台，能有效整合通用型职能，减少重复的人员配置，同时为主营业务及多元化业务高效赋能。

在完成了集团四大平台和区域组织标准化的顶层设计后，旭辉进一步改革了员工的职级及薪酬体系。借鉴跨行业的先进经验与实践，推出了“MPSO职业序列及人才标准”，该体系清晰地规范了M管理类、P专业类、S销售类、O技能类的职级职等、薪酬带宽，以及每个职级职等所对应的人才能力模型。

新体系让员工可以在4个序列内直线提升、发展，也可以在不同序列之间进行切换，之字形发展。变革前，通常高职级只有管理岗，许多基层员工的上升通道十分有限，同时伴有管理人员冗余的不合理现象。变革后，员工可以选择在MPSO四个不同的职业序列上进行发展，每个序列都有高职级，这等于为基础员工打开了更多的上升通道。

所有旭辉的员工，重新落位到新的职级体系中，从行业高速发展期的“因人设岗、因人定薪”，转变为“因需设岗、因岗定薪”，回归成熟行业的人才规律，匹配行业新常态。

自成立以来，旭辉始终秉承“人是目的，不是工具”的理念，以尊重人、欣赏人、发展人、成就人为己任，将“以人为本”深深镌刻进旭辉的DNA。而在这次组织变革中，同样基于“以人为本”的理念，旭辉根据“MPSO职业序列及人才标准”对全体员工进行重新落位，员工“有升有降”，避免“一刀切”调整，确保公平对待每一个员工。

变革之中，旭辉没有选择简单的“一刀切”，而是秉承“以人为本”的理念对每一位人才进行盘点和重新落位，坚持走一条难而正确的路，坚持与每一位伙伴共创共享。

新薪酬体系下，旭辉更是设立“保障员工、激励干部”两大核心：

➤针对基层员工设置“保障”，员工的年度薪酬将由“固薪+保底年终奖+效益奖金”组成。保底年终奖是对员工的保护，有效避免因区域公司业绩不达标，影响员工年终奖发放的情况，保障员工收入水平与市场竞争力，而效益奖金，则是对绩优奋斗者的倾斜与激励。

➤针对干部群体设置“激励”，提升效益薪酬的占比，让干部的薪酬与企业长期经营的效益强挂钩。还推出了3亿股的股权激励计划，股价达到6港元才可以行权，让干部的个人利益与股东利益保持一致，让其通过为公司创造效益，来获得个人收入的提升与职业的成长。

此外，旭辉还大力推动内部人才的“活水计划”，为员工提供内部转岗机会，超过350名员工正在新岗位上，发挥着自己的价值！

今年，许多企业都收缩应届生招聘，甚至毁约毕业生。旭辉则如约践行对每一位毕业生的责任和承诺，不主动毁约任何一个管培生offer。今年7-8月的盛夏，旭辉已经迎来近700位管培生——旭日生、皓月生、旭辉永升永动力等加入，在这里开启他们精彩的职场启航！

为了顺应行业变化，永葆创业激情，22岁的旭辉，完成了一次艰难而重大的组织变革！

改变的是组织的肌理，不变的是旭辉“用心构筑美好生活”的使命，是“为员工构筑成长平台”的初心。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！