龙湖闯过「接班」关

作者：王露

三年前，吴亚军曾在龙湖内部论坛开宗明义地讲，「龙湖从成立第一天起，就反对家文化」。

三年过去了。近日，吴亚军卸任董事长并光荣退休，接替她的是现任执行董事及首席执行官陈序平。就在8个月前，陈序平刚被任命为龙湖集团CEO，80后、清华校招「仕官生」是他最为人所知的标签。

龙湖集团陈序平

这是龙湖集团近30年来最重要的一次权力交接。宣布高层人事变动后的两天时间里，吴亚军、陈序平等在内的龙湖集团高层陆续出席了合伙人大会和投资者会议。

在这两次告别意味浓厚的会议上，刚做完眼睛手术的吴亚军称，除了身体状况，辞任的另一个原因受到美的集团创始人何享健将企业交给职业经理人方洪波的启发，这三年来一直在安排接班这件事。

对于民营企业家而言，他们面对的共同难题是传承。「一个好的企业必须经历过一次组织的传承。」管理学者认为企业的新老交接要靠组织传承，并不是简单的选人。

实际上仅仅是考察和培养职业经理人一项，往往都要花上数年时间。通用电气前CEO雷吉·琼斯花了七年的时间培养杰克·韦尔奇，韦尔奇花了六年多的时间才将杰夫·伊梅尔特选定为接班人。吴亚军表示自己持续关注陈序平数年。

国内民营房企的传承大多是二代接班，一贯「另类」的龙湖选择了从去家族化、机构化到培养职业经理人的路径，所付出的时间也远不止三年。

如果说在2009年龙湖上市前夕，蔡奎辞去公司副董事长及其他公司职务，是开启龙湖集团「去家族化」的第一步。那么两年后的2011年，职业经理人邵明晓从吴亚军手中接过CEO的职位则进一步加快了「去家族化」进程。

很快，邵明晓带领龙湖在2017年迈入千亿规模。吴亚军认为此后的龙湖再仅仅依赖于少数几个人的能力是不足以支撑的，机构化组织的力量才能走得更远。

这一年，龙湖推行合伙人制度，整体结构分四层：永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人。第一批已经确认的合伙人共计103人。合伙人唯一的硬指标是在龙湖任职时间超过2年，不涉项目跟投，根据每年业绩获得股权和现金激励。

实际上，吴亚军、邵明晓等「老将」相继退出一线，某种程度而言也验证了这家公司是否拥有完备的人才梯队可以承上启下。其人才内部的自我造血则得益于2004年开启的「仕官生制度」。

龙湖仕官生以培养中高层为目标，并制定了24个月的早期发展计划、5年成长路径图等培养体系。「仕官生」出身的陈序平是其中的佼佼者，却并不是「仕官生」唯一的特例。据龙湖方面数据显示，截至目前，仕官生（含仕官生2.0）在龙湖中层管理者中已近200人，高管团队中占比达20%。

仕官生、合伙人制度不仅能挑选出与企业共进退的年轻员工，也起到了干部储备池的作用。率先成为房企中实现职业经理人管理公司的企业，意味着龙湖的职业经理人自我造血能力也已经成型。

很强的方向感、认同龙湖文化、企业家精神、驾驭大系统的能力，吴亚军对陈序平有极高的评价。

从工程经理一线基层工作，到出任地产、商业项目总、投资发展负责人等不同业务项目、职能的管理岗位，再到出任成都公司总经理，刚满40岁的陈序平履历不可谓不丰富，同时他也经历了龙湖商业、冠寓、养老等业务在成都从0到1的全过程。

相比过去多年，陈序平所面对的是被称为史上最差的行业形势。不过原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官房晟陶此前透露，一直以来，龙湖集团对高管所需的关键能力就是面对不确定性。

8月初龙湖遭遇做空，销售额并没有回正。吴亚军称新老交接的节奏也因此被打乱。如今，龙湖集团第三季度实现全口径销售金额598亿，同比实现回正。最近一个月，龙湖在北京、上海、成都、合肥等高能级城市获取10块新地，累计投入超108亿元。

新的接班人陈序平在投资者会议上透露了接下来的目标，未来10年，龙湖的经营性收入目标将达到1000亿元。

「龙湖没有英雄」，是吴亚军在龙湖长期实行机构化的金句。工科专业出身她更重视系统的知识积累，而非英雄主义。而深度机构化组织的特征，在系统化、战略性的组织架构良好运行下，内部不断优化和自我造血，推动公司前进。

基思·R·麦克法兰在《突破之道》曾提到一个词是「给公司加冕」，指的是把本来戴在创始人头上的王冠戴到组织上。清醒的吴亚军，在给龙湖加冕。