18年后,龙湖完成深度机构化的转身

时代财经   2022-11-02 14:37
核心提示:去家族化的成果并非一蹴而就,由于吴亚军对企业“家族化”的警惕心,“去家族化”和“培养职业经理人”贯穿龙湖集团发展的全过程。

作者:沈卓玄​

过去40多年,中国民营企业完成了从少到多、从小到大、从弱到强的转变,如今数量庞大的民营企业正式进入史上首次大规模交接班的浪潮。

国家市场监督管理总局的数据显示,截至2022年8月底,中国民营企业的数量已增长到4700多万户。人才队伍是企业实现可持续发展的关键要素之一,创始人是团队的灵魂人物,然而再伟大的创始人也无法逃脱生老病死的宿命,企业终有一天必须面对传承的问题。清华大学全球家族企业研究中心预计,中国85%以上的民营企业都是家族企业,预计将在未来10-20年间完成代际传承。

近日,TOP10房企龙湖集团创始人吴亚军辞任董事会主席,接班人并非吴亚军的子女或亲属,而是管培生出身的80后职业经理人陈序平。作为一个普世性难题,民营企业的传承及发展又一次引起热议。

知名咨询机构麦肯锡在多年前的一份报告中指出,全球家族企业的平均寿命只有24年,其中,约30%的家族企业可以传到第二代,能够传至第三代的家族企业数量不足13%,只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

“富不过三代”是一句中国俗语,展示了一种常见的社会现象,也是家族企业常见的经营困境,商业历史上“家族企业在传承过程中走向衰落”的案例数不胜数,而此时中国民营经济的发展才经历了一代人,可供创一代们借鉴的本土成功案例并不多。

当创始人不可避免地老去,家族企业应该采用什么样的传承模式,才能让企业稳步发展的同时实现家族财富的永续,避免创业成果在守业阶段逐渐走向衰落?

职业经理人接班

从目前已有的实践来看,中国民营企业常见的传承模式有两种,一种是家族式继承,一般由创始人子女接班,另一种则是启用职业经理人。就房地产行业而言,龙湖并非第一家进行交接班的民营房企,家族式继承和职业经理人接班也是房企们的两种主要传承模式。

近几年,碧桂园、新城控股、世茂、蓝光发展、佳兆业、合生创展和祥生控股的“二代”陆续走向前台,进入接班状态。

尽管家族式继承是包括房企在内的大多数民营企业的首选,但仍有少数公司尝试把公司交由职业经理人来打理。实际上,为了摆脱家族企业管理的弊病,越多越多的大型上市民企选择了职业经理人接班。

这种模式在民营企业中最为典型的案例之一是美的集团,而房地产行业中最为知名的莫过于万科。

在龙湖集团于10月30日召开的投资者电话会议上,辞任后的吴亚军以创始人的身份与投资者进行沟通,她透露,过去三年一直在安排能够接班的人选,之所以选择交给职业经理人,是受到美的集团创始人何享健将企业交给方洪波一事的启发。

“我去美的见到方洪波和何享健,本来是去学习企业数字化,但跟他们深聊的时候,观察到他们两个人的互动形式非常好,而且我觉得他们互相尊重和欣赏,这种状态是非常好的,企业做得也是非常好的”。

美的集团被视为中国民营企业最为成功的接班案例之一。2012年8月,时年 70岁的美的集团创始人何享健辞去美的集团董事长一职,偌大的家电帝国并没有交给独子何剑锋,而是由职业经理人方洪波接棒。方洪波出任董事长10年后的2021年,美的集团实现营业总收入3434亿元,实现净利润290亿元,而2012年美的集团的营收和净利润分别为1027亿元和61.4亿元。

“当时因为何享健没有把公司交给自己家人,而是交给了一个职业经理人,这件事在行业内还是议论纷纷的,我也关注到这个事情。没想到这么发展下来,美的的状况更好,干得更漂亮”,吴亚军称,自己由此认定美的集团的交班模式也是龙湖的交班模式,“我觉得一定要做成这个样子”。

对职业经纪人接班模式的肯定,一方面是成功案例提供了信心,另一方面源于创始人吴亚军的内心一直对企业“家族化”保持着高度警惕。

实际上,不少民营企业都是由家族企业发展而来,龙湖也不例外,在1993年创立之初,龙湖便是一家十分典型的家族企业。然而,事实证明随着市场变革速度加快、企业之间的竞争加剧,完全由家族控制和管理的弊端越来越明显,血亲关系往往会使得企业领导者在管理企业时处于两难境地,对外部人才的天然性排斥也严重限制了企业的长远发展。此外,权力高度集中约束了决策科学性。

吴亚军曾表示,她希望龙湖真正成为一个机构化的公司,摆脱创业期的特征,创建深度机构化。在她看来,深度机构化组织的特征,是不依赖于创始人和精英,而是进一步集团化和职业化。

随着陈序平升任董事长,意味着龙湖的职业经理人团队自我造血能力业已经成型,而龙湖成为房地产中率先实现职业经理人管理公司的企业之一。

去家族化的十八年

不过,去家族化的成果并非一蹴而就,由于吴亚军对企业“家族化”的警惕心,“去家族化”和“培养职业经理人”贯穿龙湖集团发展的全过程。

龙湖很早就把人才发展放在战略地位,早在2004年,龙湖便启动第一届仕官生招聘,这是一套面向优秀高校毕业生的人才培养体系,从设立之初便秉持精英招聘的理念,从国内外最优秀的高校挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才。龙湖通过仕官生制度,不断为公司输送优秀中高级管理人才,完成内部管理人才的自我输血,从机制上解决了人才焦虑问题。

接任董事会主席的陈序平便是仕官生出身的职业经理人。这位80后管理者于2008年毕业于清华大学土木工程专业,并取得硕士学位,同年以“仕官生”的身份加入龙湖集团,历任工程经理、项目经理、地区公司总经理及集团地产航道总经理。

吴亚军称其对陈序平的关注长达十多年之久,“他(指陈序平)在做项目总的时候我就跟他深度交流过,我觉得他从投入度、从对龙湖的忠诚度和商业思路上是一个可造之才”。

在龙湖内部,有不少像陈序平这样的仕官生从业务一线走向地区和集团管理团队。根据龙湖集团的数据,经过多年积累和沉淀,不少80后仕官生(仕官生2.0)等年轻干部从业务一线走向地区和集团管理团队。截止目前,仕官生(含仕官生2.0)在龙湖中层管理者中已近200人,高管团队中占比更高达20%。

搭建人才培养体系的同时,龙湖也在一步一步地淡化家族企业色彩。2009年,龙湖上市前夕,蔡奎辞去公司副董事长及其他公司职务,开启龙湖“去家族化”的第一步。2011年龙湖进一步去家族化,龙湖董事会主席吴亚军宣布辞去CEO一职,职业经理人邵明晓继任。

在邵明晓担任CEO的十年间,龙湖的地产开发业务合同销售额从383亿元增长至2900亿元,市值也从2011年的492亿港元涨到上千亿港元。因为出色的职业成就,邵明晓于2020年、2021年连续两年入选福布斯中国最佳CEO榜,这是地产行业唯一入选的CEO。

现代企业管理专家认为,当公司发展到一定的规模,就必须通过现代管理机制,用标准化的程序,让一批职业经理人来为之奋斗,并逐步削弱创始人对公司的影响力,只有这样,公司才能进一步壮大。

而吴亚军认为深度机构化组织的特征之一是不依赖于创始人和精英,这也就意味着在她的理念中,仅仅依赖少数几个人的能力并不足以支撑龙湖的长远发展。2017年,龙湖推行合伙人制度,通过合伙人制度,越来越多的人才分享龙湖发展红利,精神激励的作用也使得人才更愿意在这个平台上实现职业抱负,为打造长期稳定的职业经理人团队做好有力铺垫。

据了解,龙湖合伙人整体结构分四层,即永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人和正式合伙人,第一批已经确认的合伙人共计103人,其中,永久合伙人为前任CEO邵明晓,长期合伙人12个,高级合伙人30个,正式合伙人60个。

如今,吴亚军退居幕后,意味着龙湖正式完成由家族企业向深度机构化公司的历史转身,在新的继任者陈序平的经营构想中,五年后龙湖将完成去地产化,而十年之后,龙湖在地产之外的经营性收入目标是达到一千亿,届时的龙湖将是一个新的龙湖。

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