推崇“商业的艺术”，更要推崇“商业的技术”

商业有逻辑，成长有路径。这是我一直重复的。

我也经常给老板们说：“假如餐饮业引入考驾照模式，先进科目一、再过科目二......最后再路考......”那么餐饮业倒闭率将会大大降低。

但现实是，大量餐饮人是以先买车上路，再学交通规则的方式来做餐饮的。

就像一些人在闯红灯、撞车之后，懂得了一些基本规则：要遵守红绿灯，不能逆行，不能酒驾，要礼让行人......很多餐饮人在付出巨大代价之后，也只是懂得了一些基本规则。

比如门头：

1、小品牌不要设计LOGO，放大名字就可以。

2、放大名字，在配上明亮的颜色。并且，颜色不能超过三个。

3、门头能做多大就做多大。户外门头，8米是最佳。

4、门头要素排序：颜色＞文字＞品类＞品牌＞LOGO。

假如餐饮业引入考驾照模式，先进科目一、再过科目二......最后再路考......那么餐饮业倒闭率将会大大降低。

遗憾的是，这种用巨大代价试错获得基本常识的方法，却被很多餐饮人推崇。甚至形成了一个“奇怪的共识”：

——很多人相信，只有跳坑才能成长，并且坚信，不跳坑不成长。今天躲过一个小坑，未来就要跳一个大坑。

而且，越是不了解清楚餐饮的全貌，就越会站在自己的偏见上思考餐饮。并且以为自己是对的。

就像很多餐饮人，他们在反复强调“好吃才是硬道理”。而他的竞争对手，却在学习管理。

管理知识的短板，一直制约着餐饮业的发展。

尽管疫情痛击了餐饮业，却并没有让很多人觉醒，反而沉醉在疫情的伤害里，甩锅疫情。

当然，疫情的确干掉了一大批的餐饮企业。

2022年还没结束,49.5万家餐饮企业就已经彻底消失了。其中，一些网红餐厅，是“欢乐的”走向倒闭的。

可是，你不要忘记了。2018年，餐饮业规模突破4万亿人民币，全国餐饮门店数量增至800万，餐饮从业者的人数高达3千万。而餐饮店倒闭率也高达70%。

2017年新增加餐饮店311万家，其中有285万家餐厅未到一年就关店，餐饮店总体的平均寿命不到1年半。近两三年来，餐厅的平均存活时间只有508天。

这说明什么？

这说明很多餐饮企业的倒闭，疫情只是第二次伤害。第一次伤害就是不懂管理。

很多人以为餐饮业门槛低，结果进入之后，赔得血本无归。

看了很多失败的案例，最后惊然发现：

——很多餐厅不是被市场打败，而是被自己的打败。

公司是一个生命体。

生命体就要遵从大自然的法则：物竞天择，适者生存。因此，一个好的公司必然要长大。

这个“大”，除了经营时间长短，还是价值大小：要么是产品为王，要么是规模做大。

为什么？

产品为王，意味着缺你不可，意味着着你的专业度，和行业价值感。

规模做大，意味着企业生命体的转换，从一家实体企业，可以变成供应链企业，或者大数据公司。

比如，阿里巴巴马云就说，“我们集团本质上是一家扩大数据价值的公司”。

有一次，马云在介绍大数据时说，“到底哪个省的妹子胸最大，哪个省胸最小呢”，他知道，他有数据。

餐饮业也是如此。比如蜜雪冰城、正新鸡排、华莱士，他们在全国门店已经超过20000家。如此大的体量，它已经悄然转型成为了供应链企业。

很多时候，在餐饮公司化成长中，创始人往往忽视公司成长的节奏，拔苗助长，急功近利，希望打破时间的约束，追求速成。

事实上，公司的成长节奏，是一个渐进的过程。

我有一个直切的比喻，把公司的成长比作人的成长，从幼儿园到大学，每个阶段都有不同的自我成长。

我也把餐饮经营分为产品、门店、品牌、组织力、供应链、再组织力、多元化等几个阶段。每个阶段有不同的任务。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

比如产品阶段，就是要赚钱。正确方向：产品结构比产品品质更重要。你需要有更多的SKU来充分提高客单价。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

对初创餐企来说，自身还停留在产品竞争的层面上，所以冒然删减菜单删掉的都是自己的利润点，势必效果不理想。

餐饮初创企业的门店要合理的增加自己的盈利项目，产品要丰富，在营业的过程中进行产品的迭代，把销量和利润较低的菜品替换掉，找到更多的赢利点，再去开第二第三家店。

比如门店阶段，就是要省钱。正确方向：学习麦当劳的门店管理，推行标准化，提高出品效率，减少门店浪费。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

比如品牌阶段，就是要花钱。正确方向：做营销，树品牌。

如果公司做的特别大，这个时候自下而上，从产品、门店、品牌、组织力等都无法优化公司，就需要从上往下优化。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

你看刘强东，最近就大力根治企业的“大公司病”，并且明确开出“药方”：管理层不需要那么多花里胡哨的新词，要回归到商业本质的五个要素，即产品，价格，服务，成本，效率。‍

随之而来的是什么？就是减人增效，减人降成本。

11月，刘强东发布京东全员信，决定自2023年1月1日起，京东集团副总监以上以及相对应的P/T序列以上全部高级管理人员，现金薪酬全部降低10%-20%不等，职位越高降得越多。

之后，刘强东又开始集中调整京东零售集团各个事业群的总裁人选，副总裁也有部分变动，尤其是最核心的3C家电事业群拆分为家电家居事业群、电脑通讯事业群。

餐饮企业也是如此。该发力产品的时候如果发力品牌，就会像网红一样放烟花；该发力组织力的时候如果发力产品，最终也是一场徒劳。‍‍‍‍‍‍‍‍

为什么很多公司在不同的时间，跳进同样的坑，并且前赴后继。

为什么创业者总是重复跳进同样的坑？

你看他们的态度基本就是问题的根源。他们总是试图用“商业的艺术”来为自己的不确定经验找理由，而忽视“商业的技术”的精确和可量化管理。

问题就出在这里。他们对管理这门科学缺少足够的认识，相信运气，相信风水，相信明星般的光环。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

其实，运气是对管理的混淆；天赋是对经验的神化。

比如，同样的铺位，为什么有的餐厅亏损，有的餐厅就赚钱呢？

有人将经营成功归结为运气。其实从技术上来说，经营成功的方法就是围绕人效、坪效、品类、客单价、动线人流量等，计算出品类、面积、客单价的数学关系，从而在没有开店之初，就基本上预测业绩和风险。

比如，商场租金一般是25元左右，小店面积一般在30平，每天的租金就在750元，再加上管理费用，每天成本就达到八九百，有些地方，甚至达到一千。

一个月算下来，成本在二万五到三万。

按照比例，成本不高于销售额的20%才能活下来。

而这些小店，客单价通常在25-30元，位置一般是10个。假设一天接待一百人，才能做到3000元。

以成本是1000元，销售额是3000元计算，成本就突破了20%。更要命的是，很多店一天很难做到接待一百人。

当前餐饮业，最缺少的不是经营的艺术，而是管理的技术。