新消费下半场唯一的增长机会

作者 | 黄晓军

去年，财经作家沈帅波曾提出国内市场但凡某个赛道火热，必将出现四个阶段：

一是干实事的团队开始被资本关注;

二是投机者进入开始浑水摸鱼;

三是泡沫在市场经济的客观规律下被刺穿，投机份子撤退;

四是行业回归理性。

而到2021年上半年，行业泡沫就在逐步刺穿，倒闭潮来了。当时上海的朋友还特意组了一个局，讨论新消费下半场如何突围。

但我当时一直觉得这个提法有些问题，新消费的下半场可能远未到来。直到2022年，好几个我曾经看好的品牌接连出现问题，流量消逝、营收下滑、资本撤退、团队内讧……一切问题都暴露出来了。

最终你会发现，上下半场的分界点并非倒闭潮的表象，而是品牌开始打扫流量战场。

新消费崛起背后，其实有三股力量。

第一是人群。

2018Q4，尼尔森就有数据显示，90后已成为互联网时代的消费主力军。这群人拥有更开放的态度且积极探索自我发展，个人一代、冒险者、斜杠青年等成为他们的显著标签。

这些人，成为了中国消费市场的主力，特别是那些新式茶饮、爆火的咖啡、潮酷的服饰。

第二是流量。

以视频为主要载体的新媒体涌现，再度为品牌带来了一个个流量洼地。

早在2016年末，罗振宇就提出了一个“时间战场”的概念。他表示，互联网可以开采的国民总时长为18250亿小时，时间正在成为一个残酷的商业战场。

这一年，抖音上线，并迅速成为了全年龄段人群日常使用时间最多的APP之一。

比较知名的案例就是王饱饱和Ubras了。网络上传播的一组数据显示：

投放抖音之后，2018年以麦片品类切入的健康食品品牌王饱饱，月销售额从120万元增长到4000万元只用了9个月；

创立于2016年的女性内衣品牌Ubras，在投放抖音信息流之后，2020年的同比增长率达到了惊人的800%。

与此类似的，B站、快手、小红书等，都在一段时间里成为了新消费品牌的流量洼地。

第三是资本。

大眼睛买买买于戈之前在一次演讲中谈到：

2019年，整个资本市场的局面，手里有钱，投不出去，融钱不难，缺标的。而这个时候，线上消费暴增，突然诞生了几家高估值的消费独角兽，让VC看到了消费赛道的高增速和时代红利。

消费行业热钱涌来，还有一个外界鲜有知晓的理由——美元基金。

在一次电话沟通中，启荣创投陈晓梅就提过一句：一些美元基金在投资高科技、大数据等领域时，其实或多或少受到了一些限制，大把的钱开始转向消费、餐饮领域。

投融资期刊《融资中国》官方网站发布的“2019私募股权基金TOP30”显示，和2018年相比，2019年美元基金募资额上涨了874%。其中，不少美元基金一致性地聚焦在国内消费升级和产业整合的行业领域。

于是，在接下来的两年里，消费行业吃到了资本红利。

转折点来了。

一是流量红利消逝。 到而今，大量的品牌一头扎进了小红书、抖音，在资本的全面助力之下，曾经的流量洼地也变得僧多肉少。

当年10倍ROI，到现在能有1或者1.5就算不错的了。

二是资本回归理性。 在这样的情况下，品牌营销增收的边际成本快速上涨，投资回报周期拉长，甚至看不到回报的希望。

以至于，资本方回归理性，消费品牌融资再度成为一个难题。

当然，你也可以理解大部分资本也是投机者，短期没有回报，自然就会大批撤退。

流量问题可以多说几句。

两三年前，抖音、小红书、哔哩哔哩等社交媒体平台形成了流量洼地。率先在这些平台发声的品牌，如完美日记、王饱饱、Ubras等，以极低的流量费用获得了最大化的效果传播。

但2021年开始，看到机会的大量新锐品牌同时涌入抖音、小红书，流量洼地被快速挤成了红海。当年第一季度，不少品牌主都在向我抱怨，ROI掉得肉痛。

这还不是最大的问题。更恼火的是，高成本拉来的客流，其实在效果回报上并不理想。

首先是用户复购和老带新的效率低。

这个问题的背后，其实是产品同质化的问题。

当下大多品牌方关注于营销端，而产品的研发乃至整个供应链建设，都放在了成熟加工厂上。

这会出现什么问题呢？多个品牌依赖于少数加工厂的存量成果，导致大量同类产品流向市场。它们在功能、品质等方面别无差异，只不过是披上了不同的LOGO标签。

当这些品牌都在线上获客促销时，用户的选择是灵活的，他们对某一个同类品牌的产品没有多大的黏性，当然也就没有多少口碑裂变。

其次是品牌旗下多品类产品没有更好地承接客流。

这与新的媒体渠道传播有着直接关系。特别是抖音、快手一类，它的推荐机制根据个性化兴趣推送信息，也就是兴趣电商。

品牌会根据不同的兴趣、场景等，制作多样化的内容去推送旗下产品。用户可能会在这样的场景下，被内容渗透而埋单。

但他并不是买品牌的单，而是单个产品本身。比如美妆品牌拿口红去做兴趣电商后，旗下的眼妆、护肤品等其他产品，其实很难从中获得这一波引流中获取变现。

除非，品牌再根据眼妆重新做兴趣内容，去触达兴趣人群。

此外，更多品牌其实是没有足够的SKU去缓解用户流失。当人们因为偶然的兴趣或“尝鲜”的冲动购买了你的产品后，你却没有更多其他的差异化新品去长期触达用户，就会导致这一波用户流失。

这样一来，品牌需要不断高成本获客，不断接受获客回报率低的事实。最终，品牌就在为媒体平台、KOL打工。

支撑新消费的三个因素，资本、流量、人群。现在就只剩下人群了。

品牌回归理性，去思考生意的本质：如何为这群人创造真正的价值，成为了新消费下半场的突围关键。

围绕人群，品牌亟需再度思考几个问题：

第一，重新定位。第二，重新梳理价值链。第三，重新建设内部组织保障体系

重新定位。

市面上有很大一部分品牌，在创立之初都不曾是品牌逻辑，而是流量逻辑。所以他们的定位，大多是冲着流量去的。

比如不管天花板高不高，先抢占一个新品类，这样就能在流量平台低成本得获得品类流量。快速打造品类第一，获得心智加成之后，再去考虑品牌长久增长，做品类象限的拓展。

比如不管用户消费场景，先打造一款符合目标人群社交货币的产品，然后海投种草笔记，去活生生养成一个用户生活方式。

虽然大家都知道这种玩法不经济，但在有钱的情况下，它确实能够在一个平台上烧出一两个品牌出来。

只是停下投放就会发现，销售上不去，复购几乎没有。

这个时候，我们需要重新定位，足够精准的定位。

定位一个足够精准的人群，比如25岁年轻女性；定位一个足够精准的价格空位，比如客单价20-30元；定位一个足够精准的消费场景，比如单身宅家……

别担心我们定位得太过精准，有一个词叫做品牌溢出。在你在某一个群体中形成品牌效应之后，他们身边的人也会跟着去了解你的品牌。

嘉御基金卫哲就曾谈到：

拿下25岁女性的产品金牌，打透25岁女性，你的品牌自然会溢出到其他人群。

具体而言，17、18岁的女孩子会仰视姐姐们怎么消费，希望自己成熟一点；30、40岁女性希望自己永葆青春，会俯视25岁女性；25岁女性离开大学3、4年，有自己的收入，开始交男朋友，生孩子，这部分人群不仅会向另一半男性溢出，生了孩子还会向孩子溢出，同时影响上一代。

重新梳理价值链。

只有我们定位得足够精准，我们未来要做的产品研发、渠道建设以及营销活动，还有靶点去打。

产品方面：当下不少新消费相信一个点，即中国拥有全世界最成熟的供应链体系，所以我们根本不需要再去自建供应链。

这成为了诸多品牌重营销轻制造的借口，悉数采取了贴牌加工的轻模式。

从理论上来说，这没有问题。真正的工业化时代，一定是进行了充分的社会化分工的，公司拿建工厂的钱进行品控反而效果更好。

只是，截止目前我们还无法解决两个问题：

一是代工模式会造成市场同质化竞争的问题。

二是代工模式很容易出现产品质量问题。

所以，我一直推崇品牌慢下来，自建供应链。上一个说中国基础设施完备的是拼多多黄铮，他表示国内物流已经很成熟了，完全可以分工协作而不是自建。

但很快，拼多多就催熟了一个快递黑马极兔。

对于供应链自建的重要性，我不止一次地提及。在今天的新零售发展下，渠道的话语权未来也许会更强，品牌大概率会老化。更何况，品牌生意的本质上，不过是企业向用户收了品牌税，无非就是品牌税多少的问题。

但未来，在整个消费品领域将成为珍稀资产的，是上游优质供应链。不管电商平台、社群电商、内容电商等怎么发展，优质供应链一定始终是底层核心竞争力之一。

这是需要品牌去做的。

渠道方面：定位年轻一代人群，就只做线上的说法其实很苍白。消费品最终是零售生意，至少截止目前，零售生意都还处在渠道为王时代。

去做线下，是有必要的。

三只松鼠章燎原打算在2020年开出1000家门店时，曾解释了落地线下的逻辑：

第一，线上虚拟货架虽然可以陈列足够多的商品，但是用户在浏览时深度不够 。他们一般只会精准选择那些比较火的产品，也就是爆款。只是一般而言，爆款利润更低，不容易赚钱。

随着SKU的不断增长，线上虚拟货架即使装得下，用户也不一定看得完。

第二，尽管都在打造极致性价比，但线上环境滋生了严重的比价心理。 在这种线上环境下，其他低价产品也在影响用户决策，哪怕价格悬殊就0.01元钱。

第三，线上消费的快递成本不能覆盖。 高性价比下引发用户消费，但低客单价势必会抬升物流费用的占比。

第四，消费体验难以保证。 比如美妆行业，线下到店试妆的消费场景最为普遍。

毕竟，用户在线下能够更直观接触全SKU产品，毛利低的爆款效应淡化；体验得以提升，消费转化势必上涨；比价氛围得以稀释，用户还不用负担物流成本……

这是所有线上消费品牌奔赴线下的通用逻辑。

品牌方面：营销方面一定要瞄准靶点做。我曾交流的一个奶茶品牌，为了迎合学生、白领、中老年等大众人群而在多个场景进行不同立场的营销，最终品牌态度传达参差不齐。

但总的来看，这其实有些贪多求快，在分散公司资源，只是在低水平位进行低效的复制粘贴。

任何一个企业资源有限，如果把最核心最主要的战略方向确定之后，那就要把所有精兵强将、资源调上去，饱和攻击，聚焦在一点上，现在这一点上取得突破。

正如华为任正非所言，找最小切口、饱和攻击，实现单点破局。

重新建设内部组织保障体系。

贝恩公司全球专家合伙人、前可口可乐CMO鲁秀琼更是提出，消费品行业生意的边界，过去是由供应链、渠道来决定的，未来可能是由技术能力和组织能力决定的。

内部需要有创新的东西，而这种创新的东西势必会侵蚀平抛原有利益。这是企业内部第一曲线往第二曲线迁移时，最大难题——从财务、人才等多方面来看，他们都会不自觉偏向正在赚钱的业务，而不是未来不具决定性且目前并不赚钱的业务。

这第一需要决策者的战略定力，第二需要重新建设内部组织保障体系。

首先，市场板块的组织体系要完善。

如果我们下了决心集中资源单点突破，那么我们要做好渠道的激励，打通上下通路；我们要现在根据地市场摸索出一套行之有效的营销模式；我们要先坚定一个渠道集中资源做透，在考虑全渠道布局。

其次，营销板块的组织体系要完善。

在我们的主要单品跑通一个闭环后，就需要通过营销方式进入主流市场，引爆消费潮流。

传统的做法就是HBG大渗透，营销传播+填补空白+扶持客户+领导品牌概念引导，这放在新媒体营销上，年轻的人才团队是离不开的。

最后，内部整体运营系统的优化甚至重塑。

一是内部运营体系的压力测试。 一款产品要快速铺到市场，其实是对产能、渠道、品牌等多方面的考验。

我们以终为始，以财务模型测算一款产品在多长时间内布局到多少渠道影响到多少消费者产生到多少复购……然后以这个测算小范围地先在公司内部各部门之际协调，看那些环节需要更多时间和资源来倾斜。

然后给一个调整期，各个环节部署好之后开始一起跑。这样一来，市场运营系统、企业内部运营管理体系、单品纵向价值链系统、品牌管理组织平台系统等，就能够实现实时同步，将力量集中一点饱和攻击。

二是货品生命周期管理与用户生命周期管理系统的构建。 货品全生命周期的管理，主要聚焦在对单品的打磨、需求的洞察。

一方面尽可能延长货品生命周期，让所谓的网红爆款成为持续产生利润的大单品；另一方面不断探索新的大单品，实现一个又一个的新品打爆叠加，跨越品牌增长的非连续性。

再者，就是要在大单品身后，储备单品类的第二梯队，就像预备役能够随时替代黑天鹅带来的临时品牌单品效应失效。

用户全生命周期的管理，其实是对货品生命周期管理的保证，毕竟货品热度的长短在于用户消费的持续性。

品牌对于单个用户的生命周期管理，主要集中在AIPL模型上，即认知(awareness)、兴趣（interest）、购买（purchase）和忠诚（loyalty）。

这些环节放在品牌营销上，就是产品打磨、内容种草、社群互动、裂变和复购等方面的功课。他们基本是2016年以后的新一代消费品牌所擅长的东西了。

只不过，在下半场它不在于强调要去做，而是涉及到更具体的是一线人才的培养。