20倍胖东来，连续34年增长，日本“折扣王”靠什么魔镜？

作者 | 宁缺

来源 | 首席商业评论（ID：CHReview）

近期日元显著贬值，吸引了不少游客去日本旅游，除了挤爆奢侈品店铺之外，也让土特产丰富、价格便宜的唐吉诃德再次出圈。

在“失落的30年”里，当许多企业因经济低迷而挣扎时，唐吉诃德却实现了连续三十年的稳健增长，其2024财年（截至2024年6月）合并销售额超2万亿日元（约合人民币936.78亿元），在日本零售业中排名第四，约为知名零售商胖东来去年46亿销售额的20倍。

而且在折扣业态普遍追求薄利多销的法则下，唐吉诃德的净利率却高达6%，远超同行。目前公司已是日本第四大零售集团，仅次于7-Eleven、永旺、优衣库。

“适应变化者生存。”达尔文的进化论在商界同样适用。唐吉诃德的成功，是对“逆境中求生存，变革中寻发展”的最佳诠释。

当前，中国零售业面临的诸多挑战，如销售增长乏力、顾客进店率下降、业务转型困难等，中日两国在零售业态上虽有所差异，但相似的市场环境、消费趋势以及共同的挑战，使得唐吉诃德的经验更具参考价值。

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逆势增长的“折扣王”唐吉诃德

自雷曼危机引爆泡沫经济破灭，加之两次重创性大地震，日本经济自90年代起步入了漫长的“失落年代”，GDP年均增长率仅维持在0.53%的低谷。

这一经济背景深刻影响了社会结构与消费习惯，零售市场亦不例外，当时。一种新兴业态——折扣店，如雨后春笋般涌现，成为处理企业倒闭遗留库存的重要渠道，也是经济低迷时期消费者寻求性价比的避风港。

安田隆夫敏锐洞察到消费降级趋势下的市场需求空白，即市场对极致低价与高性价比商品的渴望，远非传统百货与GMS（综合超市）所能满足。于是，“JUST”小偷市场应运而生。作为唐吉诃德的前身，它像是经济废墟中的拾荒者，将倒闭公司与工厂的尾货转化为消费者手中的实惠。这些商品虽非完美，却拥有正品的品质与难以抗拒的低价。

这个名字本身就带着几分戏谑与反叛，预示着它将以一种不同寻常的方式挑战传统零售逻辑。小偷市场内，商品琳琅满目却价格惊人，从大牌尾货到日常杂货，无一不贴着“超级便宜”的标签。

随着时间的推移，唐吉诃德不断进化，从单一业态向多元化迈进。它不仅保留了最初的尾货折扣特色，还不断拓宽商品线，从日常必需品到高端奢侈品，从家用电器到零食小吃，应有尽有。

唐吉诃德的成功并非偶然，它背后是一系列深思熟虑的战略布局。比如，通过对连锁超市UNY的收购，唐吉诃德补足了食品与生鲜领域的短板，进一步丰富了其“Mega Donki”融合业态。这一举措不仅提升了顾客满意度，也为其在全球范围内的扩张奠定了坚实基础。

全球化战略更是让唐吉诃德如虎添翼，从亚洲到美洲，从新加坡到夏威夷，再到中国的港澳台地区，超过700家店铺的布局，让其成为全球购物者的新宠。尤其是在日本重振旅游业的背景下，唐吉诃德凭借其独特的魅力，成为海外游客的必打卡之地，为业绩增长开辟了新的增量空间。

财务数据的亮眼表现，是唐吉诃德成功最直接的证明。

据查阅唐吉诃德母公司泛太平洋国际控股的财报发现，唐吉诃德连续34年实现了销售和营业利润持续增长。2023财年（截至2023年6月），公司年度营业利润为1053亿日元（约合人民币49.3亿元），同比增长18.7%，创历史新高，这也是其营业利润首次超过1000亿日元；财报期内的净利润则为662亿日元（约合人民币31亿元）。

其中，唐吉诃德的日本本土门店数（不含MEGA）有252家，而在品类营收方面，折扣零售业态所有品类均实现了增长。

在“日本失去30年”的宏观背景下，唐吉诃德不仅没有沉沦，反而逆流而上、持续攀升。那么唐吉诃德是如何做到的？接下来我们系统探究一下。

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CV+D+A的经营理念

唐吉诃德以其独特的商业模式，巧妙融合了便利（Convenience）、折扣（Discount）、乐趣（Amusement）三大元素，在零售行业中独树一帜。

首先是便利。在经济衰退的浪潮中，唐吉诃德以低成本接盘空置店铺，并通过精心设计与密集陈列，将老旧空间转变为充满吸引力的购物天堂。其门店选址策略也极具策略性，多位于城市中心或地铁站周边，确保了高人流量与极致的便利性。

此外，唐吉诃德独特的24小时营业模式，更是打破了传统零售业的界限，满足不同时间段的顾客需求，有数据表示在8点后夜间黄金时段实现了高达30%—40%的销售占比。

折扣，是唐吉诃德吸引顾客的又一大利器。它深度绑定供应商，构建起强大的尾货供应体系。

同时，唐吉诃德还创新性地采用了“委托式库存”模式。

这一模式下，供应商负责库存管理与配送，不仅减轻了唐吉诃德的运营成本，还确保了商品的快速周转与市场的及时响应。对于不配合的供货商，唐吉诃德会对其征收高达货物总价值1.5%的高额物流赞助金，确保了供应链的稳定与高效。

唐吉诃德还赋予分店较大的自主权，有统计数据显示，唐吉诃德每家分店的销售额构成中，有将近40%的比例是由每家分店自主采购的商品带来，其余才由总公司采购的商品贡献。这一策略使得分店商品更具本地适配性，赢得了当地消费者的青睐。

折扣品牌之外，和山姆、盒马等仓储制超市一样，堂吉诃德也发展自有品牌“情热价格”系列产品。从定位最低的“情热”系列到品质上乘的“PLUS”系列再到为中高端消费群体打造的“Premium”系列，“情热价格”以其多样化的产品线与高性价比赢得了市场的广泛认可。

唐吉诃德2023年6月期的财报数据显示，自有品牌“热情价格”的销售额达到了2851亿日元（约合人民币140.4亿），占总销售额的18.2％，且对唐吉坷德整体毛利率的贡献超过16%。

当然，当我们深入探讨唐吉诃德的商业模式时，不得不提及其最为独特且常被误解的“乐趣”元素。在许多人眼中，折扣店的核心在于价格优势，而娱乐元素似乎显得多余。

然而，正是这份对“乐趣”的执着追求，让唐吉诃德在逆境中脱颖而出，触达了消费者内心深处的需求。

回顾日本经济长期衰退的背景，资产泡沫破裂、股市楼市双双受挫，实体经济举步维艰，民众收入水平大幅下降。在这样的环境下，人们的精神世界同样遭受重创，亟需寻找释放压力、缓解负面情绪的出口。

唐吉诃德敏锐地捕捉到了这一点，它不仅仅是一个提供低价商品的场所，更是一个能够让人们暂时忘却烦恼、释放压力的精神港湾——“即使钱包瘪了，也能在这里找到快乐”。

深夜经济的引入，是唐吉诃德创新策略的重要一环。通过延长营业时间，它锁定了那些夜晚活跃的消费群体，如单身年轻人、情侣及刚下班的白领。店内播放的吵闹老歌与摇滚音乐，时刻调动人的情绪。正如安田隆夫所言，夜晚的非日常感与自由感更容易激发消费欲望，而音乐则是这种自由感释放的最佳媒介。

唐吉诃德匠心独运，创造了一种探险寻宝般的购物享受。店铺内巧妙融入了“魔镜幻境”的设计理念，进入唐吉诃德入口后，顾客往往不知道出口在哪里，而四周环绕着的正是琳琅满目的商品，顾客在探寻、观赏中，逐步接近心仪的商品并最终完成购买。

唐吉诃德的成功背后，归根结底是对人性的深刻洞察。在物质生活日益丰富的今天，消费者往往陷入一种“迷茫”，不知道自己真正需要什么。因此，在面对海量商品时，他们更倾向于选择那些能够引起自己兴趣、带来新鲜感的商品。

通过打造独特的购物体验，引导消费者进行非目的性消费，唐吉诃德从而在竞争激烈的零售市场中脱颖而出。

堂吉诃德这个名字，源自米格尔·德·塞万提斯的经典小说，寓意着勇敢挑战传统、打破常规的精神。在日本零售业中，唐吉诃德正是这样一位骑士。

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扩张，出海，唐吉诃德给中国零售业哪些启发？

深入探讨唐吉诃德的成功，除了其“CV+D+A”经营理念外，灵活的经营策略与卓越的企业文化同样关键。

前文说道，唐吉诃德给了分店很大的自主权，让门店员工能够根据当地市场需求自主进行采购、定价及陈列调整，这种“接地气”的策略极大地增强了单店的竞争力和市场响应速度。

除此之外，唐吉诃德在海外的经营策略也在不断发生变化。

比如，在部分泰国店的食品品类占到销售额80%以上，而大多数日本店铺的食品销售额约为30%。这是由于唐吉诃德认为，食品虽然毛利率低，但受电商的竞争影响相对较小，也更容易吸引回头客。

企业文化方面，唐吉诃德将“客户至上”落到实处。说一个细节，唐吉诃德所有店铺均提供免税购物服务，还配备了懂外语的工作人员。据笔者了解，唐吉诃德为访日游客提供有中文、英语、韩语、泰语等多语言服务。

有意思的是，在“失落30年”和唐吉坷德一同崛起的优衣库，近年来却在中国开起了倒车。迅销集团大中华市场首席执行官潘宁公开表示，优衣库将从以往的每年净增50-80间门店，转变为未来三年每年净减少或翻新50间门店。

这一转变背后是优衣库在中国市场增长乏力的现实。三季报显示，中国市场的收益与净利润均出现显著下滑。面对如此困境，优衣库的解释显得颇为简单，归咎于上年度的高基数、消费意愿的减弱以及不利的天气条件与商品组合的不匹配。

但真实的情况却是，优衣库失去了性价比。2002年，正值中国经济高速发展的黄金十年，起初优衣库带着平价服饰的定位进入中国市场，但遭遇了消费者的冷淡。随后，通过提价并锚定中产市场，优衣库才逐渐站稳脚跟。

而随后，多次涨价之后，消费者对优衣库的性价比产生疑虑。

与此同时，中国消费市场的格局正在发生深刻变化。优衣库的多款经典产品如HEAT TECH、摇粒绒外套等，在拼多多、1688等电商平台上出现了大量价格更为亲民的替代品，部分甚至由自称是优衣库代工厂的厂商直接发货，优衣库曾经的性价比优势荡然无存。

事实上，优衣库在中国市场的困境并非个例。近年来，快时尚外资品牌在中国市场普遍遭遇滑铁卢。H&M、Zara等品牌纷纷关闭门店，甚至退出中国市场；Gap也将其中国业务低价甩卖。

正如优衣库大中华区首席执行官潘宁所说，现在中国消费者心态发生了变化，不再选择品牌产品，“平替”消费价值观下，中国消费者在选择产品和服务时变得更加挑剔。

在中国，线下零售企业正经历着前所未有的考验。但这并不意味着线下零售已步入绝境，反而催生了新的生存与发展之道。

不同于欧美的Costco、Aldi、沃尔玛等折扣业态通过减少SKU和低运营成本实现价格优势的模式，唐吉诃德独创了全直营、3000平米以上大店，上万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合销售的模式。

从唐吉诃德的发展历程中，我们看到其成功秘诀，在于对商业模式的不断创新、经营策略的灵活调整，以及始终将客户放在首位的服务理念。当然，能几十年不倒，笔者认为唐吉诃德明智的海外扩张政策也是重要一环。

唐吉诃德出海有道，面对竞争激烈的中国市场，它明智地选择了避开锋芒，转向东南亚和美洲等市场发展。

这一决策背后，是对自身供应链成本与市场定位的深刻理解——作为以日本直采为主的零售商，其商品成本较高，难以在中国市场形成价格优势。比如日本药妆第一品牌Fancl、MUJI等一些日本知名品牌在进入中国市场后，也常因价格问题而遭遇“水土不服”。

而即便在海外，唐吉诃德也并未完全复制其在国内的“穷人超市”模式，而是根据当地市场特点进行了调整，如在东南亚大多店铺选址于城市核心商场、装修更加精致、SKU丰富度有所减少，整体定位更加偏向精品超市。

虽然贵为折扣王，但没有执念于日本本土的零售形式。

所谓的大公司病，就是盘子太大，管理层脱离真实的市场需求，从而形成了市场误判。但唐吉诃德始终紧贴市场，灵活应变，这一点是值得中国零售企业学习的。

“只有时代的企业，没有企业的时代。”商业竞争是一场没有硝烟的战争，它们如同自然界的生态系统，强者生存，弱者淘汰。在这个瞬息万变的竞技场中，那些能够敏锐捕捉市场变化、灵活调整策略的企业，方能屹立不倒。

参考资料：

1. 《越来越贵的优衣库，被中国消费者抛弃了吗？》三联生活周刊

2. 《唐吉诃德“放权”：700家门店、千亿销售，但决策核心却是一线员工》第三只眼看零售

3. 《日本最大折扣连锁店推出全新业态，有哪些亮点？》新零售