曲晶：感谢主持人，感谢我们的主办方赢商网的邀请，今天很荣幸来到深圳，来到这样一个年轻又充满活力的改革开放前沿的城市和我们服装界的新朋旧友们一起来分享一下传统服装品牌是如何玩转跨界复合的。
其实说到“传统”两个字，汇美集团是当之无愧的，为什么会这么传统？接下来的PPT中跟大家分享一下汇美发展的故事。首先了解一下汇美，我们是在1998年成立，到现在已经二十年了，目前我们打造了这样一个时尚生态平台的业务版图，包括了供应链端、品牌，我们旗下是有十来个公司，包括我们进军了新零售，线下店有450家新门店，包括我们还通过一些服务经济等等共同打造这样一个业务版图。
98年我们叫汇美服装厂，我们在做的是ODM的业务，我们最大的一个买家客户就是一个台湾老板，所以我们是从ODM起家的。到2005年到2008年的时候，众所周知在这个时期互联网大潮风起云涌，大家都知道那时候淘宝出来了，淘宝出来的初期大家都觉得很LOW，就是一帮人在上面卖卖假货，质量又很差，但是我们就从外贸开始转型到了淘宝。在2011年到2014年是我们品牌绽放期，在这个过程中我们通过资本运作收购了方士（音），到2012年到现在我们集合集团所有供应链等等方式共同打造一体化时尚生态圈。我们现在已经成为覆盖千万，追求不同时尚品质人群的时尚集团。
在2015年之前我们对于汇美集团的定位是互联网女装品牌，为什么呢？我们是第一批入驻淘宝商城的女装商家，同时我们也是在阿里巴巴IPO招股书中以唯一的女装品牌入选的，代表中国服装行业从ODM向品牌转型的实践案例。
这张照片给大家回顾一下我们有多传统，这是在98年我们董事长方建华刚刚创立汇美服装厂时候的照片，大家能看到这样一个很工厂化的感觉。
这位头发不是太多的先生是我们董事长方建华先生，他跟我说做工厂特别费心费力，所以头发越来越少。他说在这之前，他的头发还是很茂密的，但是由于搞了外贸、搞了B2B，他的头发就变成这样了。我们跟阿里的缘分是很深，我们入驻阿里B2B之后，当时因为我们订单只有一家就是一个台湾老板，当时方总觉得鸡蛋不能放在一个篮子里，他想订单全球化、多元化，所以入驻了阿里的B2B平台，当然效果是很显著，数量明显增加，并且是一个全球化的订单涌上来，在这时间磨炼和锻炼了汇美全球化的视野。
我们发展了这么多年，无论是我们做B2B的时候也好，还是做B2C的时候，包括2015年进军到现在新零售这块也好，方总一直有两个愿望，第一个是做品牌，第二个是做线下，2008年我们入驻了淘宝做起了自己独有的互联网女装品牌，第一个愿望实现了。做线下的梦想，方总一直想做，但是2009年的时候开了几家都不成功，2015年我们又重启了这个项目，通过短短两年多时间全国开了五百多家店，到2018年6月底为止我们整个开店数已经土地五百家了，为什么会有这样的成绩呢？大家看到这是我们当时对汇美服装厂的财务办公室，当时做外贸的，就是在这个财务办公室我们诞生了茵曼品牌的第一个外贸，当时方总的太太特别不理解他，当方总在这家办公室装修运营团队的时候，方太太是从拿地到设计图纸、到搬进去，她从来没有进去过一，她连看一眼都不愿意看，所以方总也是度过了很难关的时期，很坚持自己的想法。自从我们做了B2C淘宝品牌之后，我想对于双11的数据可以说明问题了，2013年的时候我们销售当天1.65亿成为女装销售冠军。在这里还有一个数据，就是2017年2.1亿，这里为什么比较特别？2017年是我们第一次线上线下共同参与双11的一个玩法，真正做到了线上线下新零售的全渠道一体化，当天线上线下一共是2.1亿营销。
我们认为只有练好内功才是关键的，我们坚持做好的两件事一是设计、二是品质。这是我们的品牌茵曼，这是我们的代言人范玮琪小结，我们的理念是以舒服为本、为舒心而生，哪怕设计出来的样式再漂亮，只要在穿的时候没有舒适的感觉，我们都不会把它生产的。 这是我们高管女装品牌生活在左，叫不可复制的手工，我们用苗绣等等已经濒临灭绝的中国手工艺。
在品质方面做了哪些？首先公司投资几买万自建实验室，我们还把专业裁判权交给第三方，我们努力做好自己踢球运动员的角色，而不是既踢球又做裁判员。我们还在供应链进行了一个布局，这是我们在江西于都脉动智能制造的产业投资，我们预计在2018年底进行峰值完成，在供应链端我们也是比较花力气。
刚才给大家简单过一过，回到今天演讲的重点，刚才说我们2009年就开始搞所谓的新零售，走到现在没成功，2015年又搞了，2015年搞的时候大家有印象，其实马云提出来新零售这个概念是在2016年，也就是说我们在做这个的时候马云还没有提出这个高频词“新零售”。我们的成绩这两年还是不错，增速比较快。为什么2009年做，我们没成功？2015年做，我们就成功了呢？新零售是一个非常热的词，马云认为新零售要通过新的技术手段包括无人机、大数据、AI等等方式来颠覆零售；我也听过叶国富先生讲，他说新零售以前是渠道为王，你到购物中心买，你只能在我这儿买，但现在他认为是产品为王，我做爆款策略。对于服装行业，我们认为产品为王是不可能的，如果每个人都穿爆品产品，那不是谁穿谁尴尬吗？新零售的本质是消费者为王，什么意思？无论它是零售还是新零售，它的本质从来没变过，我想法设法这东西卖给呢，只不过什么变了？两个事情在变，第一，卖给的人变了，也就是说我们经常说消费升级了，消费者变了，变成90后、00后了；第二，怎么卖变了，以前过来摆就这样卖了，现在我们要营造场景、营造体验、互动等等的方式，卖的方式变了。我们认为到了2015年，由于整个中国大消费环境的变化给予了我们这样一个土壤能够让我们茵曼品牌新零售走上正轨了，所以我们就去做了这件事情。
这个过程中国，我们认为是发生了四个变化，这四个变化，我一个个解释一下。
首先叫重视场景消费，就是如何链接品牌消费者。以前人、货、场三者关系非常单纯，我摆一个东西，你过来觉得好就买走。那时候的购物人群可能以60后、70后前半段为主，他们生活在建国之后包括在文革时期、大饥荒的过程中长大的，他们的物质是极度匮乏的，所以他们在整个购买的时候，他们不求有多少的消费体验，他们觉得能买到东西，这是第一类的需求。后来80后、90后成为消费主力军的时候，大家发现这个事情变了。在广州的正佳广场，你会发现有一家卖甜甜圈的店，他们天天排队，为什么？后来我们得出一个结论，消费者去那里买甜甜圈，他的目的不是甜甜圈，是朋友圈，因为去哪儿的在每一个场景都有一个大IP，可以拍出来很漂亮的朋友圈，九宫格朋友圈，让他的朋友觉得他是很有逼格、品位的人，所以80后、90后的人越来越重视场景消费。
第二个特点，社群特征显著，我们总结叫从物以类聚到人以群分，什么意思？以前我们进一家超市一般分格子，这边卖粮油的，那边卖母婴的，这边卖图书的，我们有需求，今天给女儿买几本书复习公客就去图书区，要买奶粉就去母婴区。现在大家发现每个人都很多个性，每个人都变成人以群分了，比如我们茵曼的调性是爱人、爱家、爱自然、慢生活、小文艺，我们聚集的就是一帮热爱棉麻、崇尚生活的一部分女性群体，她们会聚集在茵曼品牌消费群中，她们社群特征非常明显，我们认为消费者发生第二个变化就是开始物以类聚到人以群分的转变。
第三个变化是什么呢？叫效率要求提升。在很多年前我们买东西，我们都觉得可能这是唯一渠道，多贵都买，后来互联网把每个人都教得非常精明了，所以现在消费者用两个字叫“精明”。这倒逼着我们品牌方和经营者提升效率，如果不用互联网的效率改革，你必然走向死亡。我们认为效率的提升，互联网的洗牌效应，这是目前发生的第三个变化。
第四个变化是渠道边界模糊，消费者只关注体验、价格。前几年我们还说线上线下的概念，说你去线上买，互联网买便宜，现在我们已经越来越模糊这个概念了，消费者不关心你是在线上买的、京东买的、唯品会买的、还是购物中心买的，都不重要，重要的是价格怎么样，我购物的体验感觉怎么样，所以这是消费者产生的第四个变化。
接下来我结合茵曼的一些做法给大家讲一下这四个方面的做法。
首先看一下我们新零售方式的场景，这是我们茵曼的线下店，我们开了五百家店，大家看到这是我们整个门头的场景，这个场景我们做了三个+的含义，第一个是品类的+，大家可以看到我们不仅是卖女装的，我们还有童装、鞋帽、家居。第二是粉丝的+，你来到这里，这都是所有喜欢慢生活、轻文艺的一个粉丝的聚集地，在这里我们可以做亲子课程、可以烘焙蛋糕等等。第三个是来到这个空间可视范围7米之内你能感受到和需要的东西在我们这个空间全部都能得到，这都是我们线下场景的一个体验。
好，讲完体验，我们讲线上线下渠道的融合。这个很多人关心，我觉得刚才一声巨雷给我很多印象，你们觉得线上买还是线下买没有影响，像今天巨雷滚滚，你觉得是好方式吗？不是的，你在家里喝一杯茶上网买是最好的体验。但是跟你的闺蜜开开心心的玩了一圈，找好有一家茵曼的店，进去坐坐喝一杯薄荷茶，你觉得这好就拿走，这是最好的消费。我们做到了三通，首先会员通，所有会员体系通过绑定的手机号码全部打通，无论线上买还是线下买，所有权益积分是一样的。第二是商品通，我们是完全做到了线上线下同款同价同折扣，没有什么更便宜了。第三最重要的利益通，以前大家应该有感觉，像优衣库、zala这些，在线下试，到线上买更便宜。我们除了同款同价，只要这个顾客成为你的门店会员，无论他在线上哪个渠道进行消费的积分，我们都会给一部分的利润分成给到我们门店的店主，这样第一是调动了他的积极性，他会非常着急开新课，否则我这么积极服务你半天，你到天猫买了，我一点好处都没有，所以这是我们做到利益通。我们通过这样新零售的模式更加打破了边界，模糊掉了什么是线上和线下。
然后讲社群，社群是怎么做的？你天天在刷微信，所以用自媒体的矩阵，也就是微信系统的方式如何调动粉丝是非常重要的。我举一个例子，有一个很神奇的例子，我们在江苏宿迁有一家店，我们称之为为“鬼店”，它开在购物中心里，那个购物中心已经断水断电了，所以购物中心不收我们店主的租金了，但是一个月流水能做三十万，是不是很恐怖了？就是因为他每天在更新他的朋友圈，每天在经营他的门店公众号，他通过粉丝社群的经营让江苏宿迁当地很多粉丝哪怕这个购物中心已经黑压压了，都会到他这家店购买，所以创造了一个月流水三十万的奇迹。重庆有一家门店，每天发布穿衣搭配等等方式，而且他本人已经成为当地的KL，大家在棉麻方面也是一个领军的时尚人物。我们公司也会教他怎么样推文，推文的频率怎么样、朋友圈的文章怎么写、怎么拍照等等培训课程，所以社群的运营也帮助我们新零售的提升。
最后看看我们的效率，效率是互联网革命的根本，我们怎么做的？茵曼的效率有几点，首先看一下我们柔性供应链能力，现在我们做到五五开，未来我们希望做到三七开。以前传统的服饰品牌你找我订货，我把库存压给你了，我很轻松了，大概是这样一个玩法。我们茵曼是这样自的，我们是所有加盟店主是零库存压力，所有货算我的，我只是在你店里积卖，你卖不好退给我，我是天天实时更新的，你可以随时调换。我们有很大的柔性供应链返单能力，因为有大数据的能力，我可以在天猫上进行预测、预收款，大概能够监测到今年流失过膝裙而是长裙，我们通过市场快速应变能力决定哪些应该加单、哪些不宜生产，我们希望将来首单做到30%。
除了柔性供应链方面，我们还有一个RFID技术，提升商品的流转效率，这很重要。现在在门店成衣上都有一个RFID，这有什么好的方式？我们必须进行一些数据积累，我们知道每一个流动点的效率。我给大家举一个例子，我们有50块钱的衣服，我们大概通过60天的销售周期卖出去，但是通过整个互联网的运作方式，我可能20天就卖出去了，60天的时间流转3次，这什么意思？你多赚了3倍的钱，怎么做到的？RFID很重要，我通过植入一个芯片大概知道它从一个布料变成了衣服了，我本来把这衣服调到广州总仓，再往成都、重庆、清远等等进行调配，但是由于前端数据来了，说你这件衣服是风衣，新疆已经上风衣了，而南方还不需要这东西，我迅速把这衣服不进广州仓了，可能有50件发往新疆，20件发往黄河以北等等，我估计这只是三天的时间，那只是物流端的节省，如果每个端口都节省三天的时间，整个下来我省了多少天的时间？这就是我的效率如何提升，我怎么提高流转效率让企业经营挣钱，所以这是效率方面，我们的一些做法。
最后的这页PPT其实我是把整个商品流、数据流方面做了总结，因为时间有限就简单过了。
还有包括我们自己的一些大数据方面的能力，今天组委会给了我20分钟的时间，所以这些方面都不展开讲了。总之，我们通过一些大数据的方面去做。目前我们450家门店的大概分布图，我们希望2018年做到10亿左右的线下销售。
说完新零售这块，说一说我们跨境电商，茵曼还做一件事情就是品牌出海，我们出海还处于探索阶段，还是一个新兵，只是给大家分享一下。我们希望我们对海外品牌有一个布局，大家知道中美贸易战是正式打响，在海外中国制造有非常多的问题，包括知识产群、关税下调等等，我们希望我们茵曼做自己原创的品牌，做真正代表中国制造良心的品牌。我们有一个小目标，不仅成为中国的棉麻生活品牌，我们希望能够成为一个世界的棉麻生活品牌，把这种生活忙是和生活态度从中国输出到全世界，这是我们茵曼一个整体的想法。
