17:11

至此,中国商业零售渠道论坛-服饰品牌与购物中心渠道专场(华南)正式结束!

17:10

广东赢商网数据服务股份有限公司董事长 吴传鲲先生分别与各大品牌商户代表进行合影

17:09

精彩的观点碰撞之后,

接下来举行的是“第三届中国时尚产业联盟新会员入会仪式”,第三届中国时尚产业联盟新会员新成员有:

KM、HALEBOSS、DUOZOULU多走路、一尚门、GGVV、写生


17:09

林文彬:谢谢。刘总,其实我走了很多地方,我觉得你可以让他们从小培养,让他们的鞋子从小就开始穿,那我觉得你的文化就很好,人家就非你的鞋子不买。


柳刚:自己做好自己。


林文彬:对,自己做好自己。其实真的文化会赋予我们品牌很多的价值,包括我们的购物中心也是一样的,场景的文化、艺术,我觉得还是这种让人家更感觉到你的厉害。今天因为时间关系,我们还是非常感谢主办方,我们也呼吁一下大数据真的很重要,感谢各位,我们今天的对话到此为止,谢谢!


17:07

林文彬:其实90后,我觉得他们更理性,刚才余总也讲到他们是土粉也有豪粉,但是他们刚刚出来工作更多是选择好看的又不贵的。前天我看到一个百雀羚的广告,它现在包装非常中国风,但并不是特别贵。我觉得文化还是有它的价值所在,我刚才也说到了,咱们百雀羚也是一个民族品牌,那么如何去转型也是我们作为一个乙方应该去引导、创新的理念。陈总那边,我觉得你们是不是也应该朝着国潮品牌的崛起去做一些功课?


陈仕斌:简单自我介绍一下,因为到了一个比较舒适区的话题,我本人是一个设计师,我本身研究中国古琴文化,古琴是一直以来传承的乐器。这个问题,我觉得像文化这类都是可以包容的,像跟很多经济是相辅相成的,重点是另外一个,就是刚才说的价格问题,为什么?我们在做一个事,其实像余总说的工匠,工匠很难在中国,原因是什么呢?是因为我们产业链的组合方式,我要深入的理解这个事情,因为我本身做工业设计,有很多像本田、丰田所有人是长期在里面的,都是十年、二十年以上的工人,他很稳定。在中国,我们的服装大量的生产基地,流动性非常大,而且上面有一个品牌方,品牌方都在国外,他们对于价格的敏感度非常高。我们为了解决自己深耕供应链,自己建工厂,自己来做,我们从设计、研发、生产制造到销售和推广全部闭环。只有这样,一开始的时候把所有流程走出来之后才有可能把工匠培养出来。等我们有三年鞋匠、五年鞋匠之后,我们工艺会更好。我们在国外还是不受尊重的,无论是商场这方还是消费者这方,他对于国产品牌还是有眼光的,像很多品牌会跟当地政府签订了,要绑定国家线或者是国际品牌,那些品牌有时候入驻的时候就有问题,就说你们就去二楼或者是负一吧,就跟我们商量,或者有优衣库也会把我们排挤掉,没有办法,这是现在的现状。其实国潮现状也是一样的,因为现在购物中心刚才像戴总说的下沉非常厉害,到四五六线城市了,他们的消费力、他们的理解、他们的价值观还没有达到一个基础的中等水平,特别是中产阶级,他们背负着老人压力、背负着看病的压力、背负着房子的压力。接下来东莞会出现一个很大的地震,就是所有国外品牌下单工厂,现在已经发了广告,12月份之前全部清走,这些人怎么办?以前都是一个家庭的支柱,他们来到这里工资达到五六资,他们可能是安徽、河南家庭里面的支柱,那这些情况怎么改变?而我们自己又没有品牌。我觉得国潮也好,它要有一定的体验。我觉得我们努力做好自己,让很多人能够体验到我们的产品,我们逐步来升级,无论是从品牌上还是产品上,都希望我们自己先把产品东西全做好之后再把中国文化赋予到我们自己的产品之上,我觉得有了一个基础之后再提“国”这个字可能更好一些。


17:07

林文彬:对,我觉得这块是大家值得借鉴的,不管是品牌的拓店以及购物中心招商,可能前期的定位还是要根据大数据,我觉得精准定位是相当重要的,让我们少走很多弯路的。其实接下来也是一尚门余总所说的高潮兴起的话题,我也想在这儿跟三位探讨一下国潮品牌的兴起,我更多希望如何打造一个民族品牌的影响力,中国有三侠五千年的文化,新国货的运动可能更多还是要创造一些新的,很多旧的文化还是要传承的,如何传承?在这方面的话,咱们甲方、乙方都在,我觉得在这方面,戴总,咱们购物中心如何去引导国潮品牌的兴起?甲方如何引导,比如一尚门那块,他们很多国学的东西在里头,包括他整个PPT都是水墨丹青的画面,让你眼前很清晰,感觉特别不一样,我很喜欢。咱们甲方,如何去培养这一部分国潮的品牌,我觉得也是咱们的一个任务,对于中国,我们任务是很艰巨的。


戴立鹍:确实大家讲到了,中美现在本身在贸易战,再加上中国有这么多的人口,中国现在也在进行消费的迭代和升级,尤其是这种中产阶级的崛起,确实我们需要更加更加具有民族的自信心和自豪感,我们的政府、领导人也在不停的弘扬中国文化,我们中国的品牌也走出了国门,在国外也做了很多不错的品牌。我们即将迎来的是如何发展我们自己的品牌,我是觉得发展我们自己的品牌和国门的文化,首先我自己是觉得有区别的,不是一个讨论的问题。发扬中国的文化来讲,我会有一个主观先入为主的意识,站在招商来讲,我可能会想它会是一个比较老的,就是它这种定位啊。因为刚才看了余总的介绍,我可能会看到原来我们中国的文化可以做得这么年轻、这么时尚等等,但是我觉得如果是发掘中国元素来讲,首先是如何把中国的元素更加时尚化,这是我们所有做品牌零售要解决的问题,而并不是说那一种“型”,我觉得一定要把这种软文化真正的挖掘出来,能够体现在产品之上,同时它一定是一个很潮流的东西,我认为这才是真正的一个核心内容。

第二,我在讲我的观点,我也去过几个国家,我的感觉是什么?我感觉为什么我们中国的服装这么贵。我真的感受到国外品牌,人家真是流行性的东西。我们不一样,我们一旦要找出有民族文化的东西一下子就把它变成特别奢侈,就感觉自己特别的没有文化,真的是那种感觉。我在日本、韩国看到他们的西服品质非常好,折合人民币两千左右,在我们这里基本的品牌,我觉得基本上已经赶超国际品牌了,广州很多男装品牌不比国际的一二线品牌便宜。我觉得我们要改变定价的标准,我们不要把服装看成奢侈品,因为LV、爱马仕是有历史文化的沉淀,我们要让服装流行起来、让文化流行起来,不要太贵,就是讲性价比,一定要有那种性价比。


17:07

林文彬:刚才柳总所说到的数据就是引流,如何引流精准的客户群体,这是非常重要的,尤其是咱们的客户中心,我方圆五公里是怎么样的。我所做的是一个艺术MALL,它是在佛山一个文化中心地段,我的定位是做艺术类的。其实那天我也开了一个首秀川菜馆,开业第一天就已经不得了,我也跟老板在聊,我说你是请了很多人过来捧场吗?他说没有任何打广告,只是前期做了很多的预热,它的品牌文化对它来说是相当重要的,前期他提前一个月就让店员像运动员一样穿得非常酷,酷型很特别,宣传了半个月左右,开业的时候连续真的是火旺了十天。当第二个品牌想过来的时候,我们其实一直想引第二个品牌进来,但是他始终觉得我们客流量不多,没想到首秀的开业,觉得莫名其妙这些客流是从哪里来的,所以我的数据对我们来说是相当关键的。


柳刚:这个特别重要,大家什么都可以不重视,不能不重视你的数据,顾客画像、用户画像这是最值钱的东西,这是有价值的东西。


16:53

柳刚:说到生活馆,今天我可以说它就是未来中国人的幸福生活方式。因为我是将服装、咖啡、餐饮、生活杂品以及很有调性的花艺,以及体验的东西都放到一家店里面。我认为这是一个发展趋势,就像我们这个行业的发展,我认为它是经历了三个时代,第一个时代应该是产品时代,产品做得好会不错,也叫以产品为核心。第二个时代应该叫渠道时代,它是有渠道、有店铺就是核心,就是你的店开得好就是核心。我认为下一个时代一定是以用户为核心,它是为顾客提供所有的服务为核心。前天我去阿里巴巴杭州总部,作为一个国内新锐品牌的代表,因为阿里巴巴现在做一件事情,我认为非常影响这个行业的未来走向,它推出了一个智慧门店叫阿里天猫智慧门店的系统,而不是开天猫,将阿里所有大数据开始赋能给线下各个品类的品牌商。我们很幸运,作为全国的二十个代表之一直接去到总部跟阿里新零售智慧门店的项目组进行沟通,我们也成为第一批入驻智慧门店的代表企业。我觉得一定会改变我们的未来,因为阿里是拥有大数据的一家公司,它提供的是一个数据银行。我们说管钱的四大行,管数据的是阿里,阿里的数据银行接下来全面开放给所有的品牌方、品牌企业。我认为未来下一步叫新零售绝对是一个很大的风口,接下来应该说我们的购物中心,因为今天是购物中心的话题,我们购物中心如何将数据运转起来,作为一个购物中心最有资产的应该是数据、应该是用户,而不是品牌。我觉得用户仍然是核心的,你掌握了用户,你的精准定位是多少,顾客走进购物中心的那一刹那他的手机上能收到什么东西,阿里已经实现了,只要进去速品门店一公里的范围,他们都会收到我们精准推送的一些信息到他手机上,这是真正的引流,把所有潜在客层引到门店,我觉得这是从数据上应该会改变行业的未来。这是有感而发,可能跟生活馆方式不一样,但其实也是一样,它是在线上一样。


生活馆模型是线下引流,因为现在中国消费者不缺消费力,中国有很多屌豪,非常多,屌丝也很多,但中国人缺好的产品,买到好的性价比的东西,尤其还有好多购物环境,就是环境很好,让自己的很有情调,就是屌丝喜欢调性的,讲调性的环境。我们作为打造生活馆就是将一个店铺做的很有调性,广州一家店六百平米装修费花了360万做,装修期花了130,当然出来的效果可以很自信的说,已经成为广州城屌豪和屌丝的打卡地,网红基本会去。我看一个网红一个礼拜当中去了四天,天天在那里拍、在那里直播,我也不知道干嘛,最后我发现可能在卖货。当你做出很漂亮的店的时候会有很多人来给你捧场,而且这是引流,一样是引流。这个店铺超出我预期,就是它真是很漂亮,真是引流了。大家可以到广州速品看看,也可以到速品时代体验一下。


16:52

林文彬:现在的服饰业态当中定位是非常模糊的,其实它更像一个生活馆,生活馆是否会成为服饰一个转型的趋势呢?咱们的速品宣扬的是一种什么样的生活方式或者体现一种什么样的生活态度?


柳刚:这个问题,我绝对有话语权,我觉得做生活馆、做生活方式,速品在国内应该算是做得比较有一些心得了,慢慢取得一些成绩。目前速品,严格来说是四年的时间,我们将生活馆基本上做成功了。今天才敢说做成功,因为这四年踏了很多坑,很多品牌做生活馆没做成。我们上个月在广州开了一家生活馆,我们开了一家六百平方米的生活馆,效果非常好,真的让我们看到了,觉得我们这么多年坚持成功了。它的销售收入和它的客流已经远远超出我们当初设想的,这个数字太敏感就不说了,但是让我们觉得每十天就给我们店铺做一下庆祝,前天才给店铺的员工开了一个party,感觉是一个惊喜。


16:51

林文彬:谢谢,我觉得在购物中心跟品牌之间有很多可以互动的东西,我觉得我们还是要齐心协力如何同一的方向,如何一起去使力。柳刚总,我也在这方面听听你的意见,你是怎么跟购物中心互动的?你也谈谈你对购物中心的看法,你是怎么看,你有啥意见也可以提。我觉得在这里大家可以分享,他是甲方,他是乙方,现在咱们也可以探讨一下。其实目的是为了把商业你在这儿进到商圈里,你是希望你能赚钱的。我们作为甲方来说也是希望你们能把生意做好,能给我们交租金,能提供更高的租金,这是我们的愿望。


柳刚:刚才林总问了一个大问题,就是怎么看待购物中心,不能说错话,说错话了要穿小鞋的。我的效益不错,你的效益也不错,今天来到这里非常荣幸,感谢赢商网,感谢吴总,能够作为一个服饰品牌的代表坐在这里跟大家分享几句。刚才几位大咖分享的让我学到很多东西,尤其是余总三个屌,豪屌、土屌。

我觉得品牌跟购物中心一定是互相助力、互相推动发展,一个购物中心要很旺一定需要一个优秀的品牌。一个品牌要想发展得很好一定需要很好的购物中心把它装进去。今天中国的消费时代已经从街铺时代变成了购物中心时代,我认为会成为全球最大的消费市场。不要说必须是一起,叫共创共享,一起就是一定要品牌做好,将自己的品牌打造好、做服务做好。我觉得购物中心是将环境做好,将引流做好,真正能够把方圆五公里客流吸引过来,品牌就是在这个大环境下各显神通,说大一点就是共同提高中国人消费的幸福感,把环境做好、产品做好,多提供一些性价比的东西,不管是个性价比还是感性价比、理性价比,总之做出好东西,我觉得未来一定是双赢的局面,绝对不是互相撕,我觉得应该是互相给益。

我们三百多家门店,我们有70%都是购物中心门店,算是购物中心这两年一个新宠。购物中心一般招商都会关注到速品,也会邀请速品。当然了,好的项目都是我们主动去找,今天也有很多好项目主动找我们,我觉得这一定是做好自己,你一定不会缺渠道。购物中心做好定位一定不缺品牌合作,所以发展这几年还有蛮多心得,时间关系不做深度探讨了。只希望速品和购物中心一定是互相助益,速品能够成为购物中心的风景线,很多购物中心因为有速品而觉得这个牌子不错,这个牌子给我们长脸,包括下面还有很多的合作伙伴。以后,我相信会越来越长脸的,大家期待着速品的绽放谢谢!


16:50

第二,我想讲的是关于零售。购物中心目前发展的一个阶段是什么样子?我们目前的阶段是什么样子?奥园,现在购物中心,我们其实也很想北、上、广、深拿我们的项目,确确实实现在因为商业已经发展到这种阶段了,实际上一些优势的地块很难取得了土地的,所以我们项目现在开始从城市级包括小二三线、区域型项目发展,这是第一个属性。第二个属性就是目前还有很多社区型的购物中心,体量并不是很大的,刚才讲到的是五万平米,如果把奥园一些项目统计上来的话,我们甚至有一些项目是三四万平米的项目。对于我们三四万平米的项目,其实我的选择来讲并不是去选择过度扶持纯服饰类的品类。你刚才问我怎么选择零售类的,我实际上三四万平米的话,可能我考虑更多的是减法,减业态。减业态的话,我可能会加强林个品类,一个是餐饮的品类,一个是儿童配套品类。因为服装类的品类是一定要有整体的氛围,包括要有各个品类线的组合,达到这样一个体量才可以。比如我今年12月份要开一个项目只有三万多平米,所以我怎么考虑是在业态上的减法,我觉得这是根据体量而来的。

借势方面来讲的话,很简单,我觉得首先购物中心能够提供给大家的是什么?我觉得能提供更好的场景、稳定的客流,这是购物中心能提供的,包括渠道方面的选择是购物中心能提供的,这是我们能提供真真切切、实实在在的东西。我们希望能够从零售服装类得到什么呢?从我的角度来讲,我站在三个方面:第一,我从招商来讲,如果你在我这里打造A级店,达到五百万甚至上千万的业绩,这对于我们整个项目整体的招商口碑是很重要的。第二,从线上线下融合来讲,我认为零售类是做得最棒、最好的。我们一直讲购物中心也好、百货也好,都是比较传统的,我觉得是需要跟所有零售包括曲总刚才所讲到的零售品牌一些精细化管理的内容。第三,实际上购物中心在市场的推广、营销方面与零售的商家是一致的,反而可能超市、影院、餐饮跟我们不太一样。第四,从我招商角度来讲,不一定大家能接受,但是我认为一个非常好的商业项目真是招投出来的,开业只是第一步,在整个招投过程中调整相对来说比较密集的,影响多可能是以零售为主,餐饮周期也比较长,五年到六年。

今天就分享这些,谢谢大家!


16:50

林文彬:现在进入第二个话题,购物中心会更倾向于哪一类型的服饰品牌,我想有请奥园的戴总。


戴立鹍:我是来自于奥园商管,奥园商管本身也是一个地产背景的公司,总部在广州,如果讲到商业的话,其实我们也算是老兵、也算是新兵,奥园商业真正的第一个项目是2012年年底在番禺开业,2015年实际上真正意义上成立我们商管中心,截止到我们2017年,今年是2018年,今年我们又开了两个项目,整个筹备项目总共25个,管理项目也差不多接近一百万,应该是九十多万。我现在演讲的第一个话题,我觉得购物中心和服装品牌第一点,我认为首先是大家怎么看待彼此的。我站在购物中心的角度,我看待服饰类也好,零售类也好,我觉得有以下几点:第一,我认为一个商业项目真正的定位不是由其他业态决定的,而是由零售品类决定的。我们是分为主力店、餐饮、零售及配套,实际上真正的项目来讲,我们真正的定位是围绕零售为主。我们有在番禺项目的区域型购物中心,有即将在开业的珠海城市购物中心,也有社区购物中心,每个项目的整体品牌定位不一样,可能像洋快餐也好、超市也好,它相对品牌是一致的,但是零售是不一样的。第一点,我认为我眼里当中的零售这是第一个属性。第二个属性,我认为是坪效比较高,从整个坪效回报来讲,购物中心零售类的回报排名应该是比较靠前的,那要比餐饮、主力店要高一些的,所以作为我们购物中心来讲也是比较欢迎零售这样一个业态。第三点来讲就是品牌覆盖的资源相对来说零售类要比餐饮类好很多。奥园也是一个全国发展的商管公司,我们包括在全国很多地方都有我们的项目,但是真正跟我们建立商业合作上的不多,尤其是餐饮类还是以地方品牌为主。第四个属性,我觉得市场的变化相对来说零售类的迭代和改变品牌的更迭应该不像餐饮、不像其他创新的业态,相对我认为这种市场的变化并不是特别大,只是偶尔有一些新兴品牌的出现。这是在我眼中所看到的零售。


16:48

林文彬:再问一个,你如何去读懂这些消费者,他们如何跟你们互动,线上线下如何沟通,如何借助购物中心让你的那些年轻更多到你的店?他们上有老、下有小,你的店员如何跟他们沟通互动呢,这个频率会更高一点、黏性更高一点呢?


陈仕斌:我们是一个互动非常弱的品牌,因为我们非常年轻,而且我们单店的员工其实人员是非常少的,我们是像ZALA和优衣库一样的,我们觉得不打扰别人购物也是很好的方式,而且我们不做线上,只做线下,整个体验是让他很自然的。我们把从20码到50码的鞋子全部展示在别人面前,很多人拿着鞋子去买单,我们几乎跟他零交流,但是我们每个店铺有一个微信的号,我们会有一些新品的发布和一些活动的展示。在这块其实做得比较弱,也不想大少别人,这和我们整个店铺的调性是一致的。


16:47

林文彬:我还想跟陈总这边再交流一下,其实现在是从小朋友一直到老年人,它是全民阶段的。觉得现在很多的购物中心,比如说一些小点的大概是五六万平方米的,它的业态可能没有这么全,在这方面的话,我看到你有一些店大概是两百来平方米,你会不会在某一个年龄阶段或者对商场的定位做全面阶段的定位呢?


陈仕斌:有一种是迷你店铺两百到四五百之间,它是根据自己的项目定位,但是这个要求和品类必须要全,因为越是社区类的,特别是举一个例子,像社区里的购物中心里面周边只能辐射三四万人,只能辐射有效的辐射人群,但是他们复购率非常高,因为基本把旁边的幼儿园、小学覆盖了,像幼儿园一开学的时候可能有50%的人穿我们的鞋,老师也是一样的,我们能把一个社区情况跟得很细,基本到人手一双的频率,但是可能一部分人买了,一部分没买。


林文彬:最多去买你鞋子的是什么顾客?


陈仕斌:主要是年轻人居多,因为很多爸爸妈妈买的是帮孩子带的,而且孩子买自己没有消费力,很多是80后、90后为主,当时我们做了一个顾客画像,应该是22-28岁为主。


16:47

林文彬:各位嘉宾、各位老师好,非常感谢主办方给我们提供一个机会,同时也邀请了这么多我们购物中心以及我们品牌公司的一些创始人来到这儿跟大家一起就我们服饰零售品牌和购物中心如何互相借势,这是非常关键的一个问题。

今天我作为一个高端对话的主持人,我觉得“高端”这两个字在今天来说也是非常有分量的,今天就根据咱们赢商大数据中心的监测,2017年全国典型城市购物中心商业面积大于5万平方米的关店数量占比达到了28%,服饰开店数量占比仅次于餐饮达到30%,开店数量占比也高于关店数量的占比。这说明发展的趋势是向好的,但是仍然受开店潮、关店潮的双重压力,从开发商到品牌方的视觉,我们如何在此驱使下互相借势?接下来开始我们第一个议题,有请陈仕斌总,就我们的一个服饰品牌可以通过哪些举措拉动我们顾客到店率以及互动的频率?陈总,服饰品牌通过哪些举措可以拉动顾客到店以及互动,有请你讲。


陈仕斌:谢谢林总,感谢主办方,我们品牌可能对大家来说是比较陌生的,因为以前参与更多的活动是工业协会的活动或者工业产品的活动,因为我们是在服饰里面出去一个单品,而且我们在购物中心里面专门做品类的自主店,我们把自己的版数做了非常全,原因是两个点,一个是看到现在很多快时尚从饰品到鞋子都有,但是鞋子是占比是非常低的,购物中心里面鞋子占比也是非常低,我们觉得现在能够在这个业态转化的过程中会诞生一个新的鞋类品牌的机遇,所以我们开始研究购物中心,觉得在购物中心里面需要一个全过程的鞋类品牌,核心是一定要有儿童到老人、到篮球运动员都能买到适合它的产品,我们把自己的强势发挥出来。另外一方面是从产品本身,我们的复购率几乎达到了100%,只要穿过我们鞋的,如果有上海过来的朋友,上海今年有20家店开业,前两天大龙城(音)的业绩表现非常好,基本做到坪效冠军。很多人在等待我们在自己的社区里面,因为它是偏社区的购物中心里面,它在鞋底和技术上面,一个是基于市场的,一个是基于我们鞋底的技术革命。


16:21

余泽平精彩观点分享之后,接下来是 大咖对话:服饰零售品牌和购物中心如何互相借势?

主持嘉宾

广东星星集团副总裁、佛山市星顺商业有限公司总经理 林文彬女士

对话嘉宾

奥园商管副总经理 戴立鹍先生

DUOZOULU多走路联合创始人 陈仕斌先生

速品SUPIN联合创始人兼执行董事 柳 刚先生


16:16

余泽平认为,时尚就是知道自己要什么做好的商业,而不是误导消费者。最后,其以一句话作为总结:

艺术启迪思维,科技改变效率;时尚创造美好,商业推动文明。


16:10

另一方面,余泽平指出其对未来时尚趋势的思考--

世界的时尚由于中国的崛起正在更新换代,时尚品牌都在沿着“四个现代化”去发展,即

运动化(因为时间的碎片化)时刻保持活力

个性化(日常)即视感的标签

社交化(场合)仪式感的素养

定制化(专属)完全为自我而设


16:04

余泽平表示,其对时尚消费及人群的思考,是在新零售环境下的消费升级对性价比的全新诠释,包括

理性价比-强调性能

感性价比-注重格调

任性价比-享受服务

个性价比-突出设计


15:56

一尚门品牌创始人 余泽平先生认为,国潮是源于民族自信、文化自信,有原创才会有国潮。

其对于时尚的思考有两个维度,包括时段的崇尚、时代的风尚。


15:37

进入第三场主题演讲:国潮热当下,中国服饰品牌对未来时尚之路的思考

演讲嘉宾: 一尚门品牌创始人 余泽平先生

15:36

丁思远:首先非常感谢主办方的邀请,也感谢在座各位品牌方的参与。KM是男装界现象级品牌,虽然我们很少进行品牌的曝光,但是我相信KM这抹蓝对于在座每一位都是非常熟悉的。

首先,我刚才已经说了,我们是中国时尚男装界现象级品牌。因为我个人一直是做零售行业的,我也经历过传统的零售行业,也经历过现在的KM行业,但是每一个品类和每一个品牌对于KM的理解是非常不同的,因为侧重点不同。当然,我们的启蒙也非常简单。我们用了三年的时间从1家店到600家店,怎么做的?大家可以看一下,这是我们大概的进程,在这里非常有意思,我们的第一家门店开业的时候,当时我并不在KM公司,但是这一家店让我记忆非常深刻,为什么呢?因为这家店在花都建设路,因为当时我们女装在建设路也有一家店,而且我当时有几个铺面已经经营不下去,这家店给我们所有人带来非常大的冲击,到第三家店基本上奠定了它在男装行业的基础,为什么说我们是现象级品牌?其实这抹蓝,但是应该很记忆犹新,我觉得各位只要是走过购物中心的应该都知道见过这抹蓝,但是不一定是KM。去年817招商会的时候,我们统计过单单是KM这个组合方式的模仿性的男装品牌将近几百家。因为我们的带动,在所谓的KM领域里牵起了一阵风潮。我们KM可能跟一些设计类为主的品牌不太相同,在座各位可能都清楚,我们是以市场买手形式起家的。我们是在2017年Q2季度开始有了自主研发设计生产,我们也整合了供应链,进行了一个大范围的调整。我们把自己自主潮系列和精英系列都作用我们主题开发,为什么呢?刚刚从主办方到茵曼品牌都在分享现在的消费升级。确实,我们做了这三年的时间六百家店,我写做了非常多的会员统计,我们总结了一个很简单的规律,现在的消费者希望选择越多越好,决策要越快越好,你给他提供的性价比要越高越好,我们发现这其中要做超高性价比还有一定的差距。

我们大概是在这样一个经历过程当中,当然在这几年当中零售行业面临了很大的挑战,我们也确实是通过我们的策略,什么样的策略呢?我们最开始的时候是转化了大家所说的,把代理商的概念抹掉了,减少了中间商赚差价的机会。我们从一开始的时候就把超高的性价比带给了消费者,而且我们从2016年招商会开始就迅速在2016年开出了三百家店,因为我们整合了渠道里最优势的资源,当时的资源是客户资源,我们需要客户资源帮我们快速拓展店铺和打下品牌基础。我们在分阶段,依据不同的资源,使自己到达现在的规模。当然,每个规模形成每个阶段都有它的瓶颈,在这个阶段我们面临的瓶颈就是要做转型、做调整。在这里的话,其实我们调整了哪里?首先是商品流进行了很大的调整,因为我们公司资质架构是从渠道发展中心到行销中心、到工艺这块,其实在这里我们调整了整个店铺的上新模式,在这里我们店铺的商品流转速度是非常快的,而且我们是每周上新。在这里理解的话,这是我们有别于其他品牌的点。第二个点就是我们打造了一个极致的工艺效率,在这里我们陈总是非常致力于研究供应链的调整和改变以及转换。同时,因为他是一个非常年轻的企业家,所以他从自己的角度出发现在的年轻人喜欢什么,我们必须迎合年轻人的口味,不能用死板的传统工艺方式做。我们一直有一个概念就是工厂直达店铺,这里面涵盖了非常多的概念,不再给大家一一讲。

像刚才茵曼也有讲到,我相信在座的各位包括我们做的家居服品牌诺米(音),我们一直提倡一个概念就是打造爆品。首先爆品这个概念,因为今年我们几次发布会已经讲过很多遍了,我们也需要通过数据的分析、客户的调研、消费者的研究来打造出我们现阶段最能够撬动消费者心智一些类目是什么、品类是什么。

今天跟大家讲的命题比较简单,可能这个命题也很大,因为大家都经常接触。我们总结其实是新零售、新商圈、新概念,为什么?因为经历了2018年,KM是有一个非常大的想法,KM会重新定义自己的新零售,而且我们会重新定义自己开发商圈以及我们一个新的营销概念。

首先是新零售,我们会完全专转动向以消费者体验为中心的数据驱动化的泛零售形态。在这里理解,其实最简单的是在传统概念当中,我们从初期的传统到我们虽然说是做到了现象级品牌的时候,我们还是围绕一个主题,我们一直在以货为概念去引导自己整体的一个开发和转动,所以在这里我们就犯了一个致命性的错误,当我们以货为主的时候我们很难思考消费者想要什么。像现在我们经常说大家一天的时间都离不开某一样东西,可是在我们传统的概念当中,我们很少去关注手机、微信、无线端这些能给我们带来什么样的变化,没有,我们还在闭门造车选板、订货,所以今年的概念是从消费者出发。而且今年KM会在Q4季度推出我们新形象概念的旗舰店,我相信这也会把KM的蓝进一步加深推到社会上。我们把货、场、人转到人、货、场,真正从消费者需求出发。我们给自己定义的新零售本身就是我们随时准备为消费者提供超过他们期望的“内容”,他们希望选择方式足够简单又要非常有效率,所以在这里我们在这个效率上没有办法比得过电商,我们相信通过我们的店铺调整、形象的升级以及我们产品和消费者心智的研究一定能够打造出我们想要打造的新零售的本质。

新商圈,其实在这里我们给新商圈一个概念就是以消费者习惯去定义商圈。其实渠道这块来理解的话,我们今天针对于零售的主题,购物中心的渠道专场,我们算是一个初级学员。KM从2015开始到2017年,我们能开出的购物中心店数可能不多,大概10%的比例,但是从2017年下半年开始到2018年我们开发比例发生了翻天覆地的变化,大概是1:9的比例,购物中心的店一下子上来了。我们通过每个月复盘会议里面发现一个非常有意思的数据,我2015年到2016年店铺,首期店铺,我记得刚才吴总说到街铺不会消失,是不会消失,但是几年数据复盘之后会发现它的客流量在下滑,销售在下滑,它商圈的人都在转移,比如像北、上、广、深这些城市,人的消费习惯也发生了非常大的变化,主流消费群体也发生了变化,他们的喜好不同,所以我们面临非常大的转型和挑战。初期的时候,我们都是开街铺,我们也是基本长唯一一个可以在深圳的东门商圈开出三甲店铺的所谓快销品牌。在座的各位都知道东门的租金是非常贵,包括北京路也是一样,我们也是拿下了两家店铺,非常多的地方。我们从上商圈的总结和分析,我们发现我们必须重新梳理和定义我们的商圈,因为我们的商圈发生了翻天覆地的变化。如果以我们现有的商品形态去面对我们现有的商圈渠道,我们必然会继续走向往下走的趋势,所以我们为了迎合这个趋势改变它,我们必须调整以消费者的习惯定义商圈。在这里的话,我们通过我们自己的数据分析,我们发现了一个非常有意思的概念。当然,这个概念也不是我们发现的,很多地方都有,但是在我们这里尤为突出地我们认为新社区商业的兴起,消费者习惯3公里范围内的承重成概念,吃喝玩乐一体化,包括购物。我们也发现现在购物中心里面体验的类别已经由原先百分之几的比例到现在大规模的比例,包括餐饮,以前餐饮可能在顶楼,比如四楼、五楼,现在的餐饮从一到五楼全部都有,只是大小比例的问题。在这里面的话,我们会发现消费者的习惯已经越来越集中。我们在今年跟一些所谓办公商业合作开店的时候,我们也发现一些非常有意思的环节,所以我们认为消费者的习惯除了生活的习惯、办公的习惯都会给他以后的消费习惯带来非常大的促进和改动。

在这里我们以一些新商圈的概念包括购物中心为我们的主体开发,打造我们未来的渠道网络规划重点工作。在这里也是我们未来渠道开发的重点,我们也会陆陆续续与更多购物中心系统展开更深的合作。

新概念,这个概念其实也是我们公司一直从开到现在,大家都在讨论的一个概念,我们也在不断摸索、不断的学习。在这里自迭代商业模式,优化闭环。

在这里的话,大概我们围绕一个核心就是门店的坪效,优化闭环。大家可以看到我们所有的门店,我们都是从用户的需求探测、消费者行为捕捉去研究,然后研究我们的消费者。研究消费者什么呢?研究消费者喜欢什么、喜欢玩什么、通过什么样的方式。在这里的话,我们也用我们的大数据转换,我们的产品开发、设计需求也是从消费者需求导致过来的。接着就是我们的设计中心,设计中心也是基于对消费者的洞察提出各种解决方案,从产品的设计开发到我们一些产品改良。接着是我们的供应商,供应商这两年非常大的命题,我们要整合优质供应商资源,解决我们所有前端的方案落地。我们在这里也会与非常优质的供应商共同开发、共同研发。接着是我们线上会员系统,我们在今年会新形象面试的时候告诉大家,我们不会单一做新零售,我们会把一些高科技的概念引入进去,比如我们今年可能会推出我们无人收银的店铺等等。

在这里的话,我们也是通过这几个纬度来重点去优化我们的门店坪效环节。我们的门店坪效这里,大家也比较清楚,因为购物中心跟街铺不太一样,所以我们在购物中心里面,我们是希望它真的能够寸土寸金产生一些效应。

预计我们在2020年,KM门店包括旗舰店合计店铺数量要达到2000家。


15:20

现在进入第二场主题演讲:新零售、新商圈、新概念

演讲嘉宾: KM联合创始人兼渠道发展中心总监 丁思远女士


15:20

曲晶:感谢主持人,感谢我们的主办方赢商网的邀请,今天很荣幸来到深圳,来到这样一个年轻又充满活力的改革开放前沿的城市和我们服装界的新朋旧友们一起来分享一下传统服装品牌是如何玩转跨界复合的。

其实说到“传统”两个字,汇美集团是当之无愧的,为什么会这么传统?接下来的PPT中跟大家分享一下汇美发展的故事。首先了解一下汇美,我们是在1998年成立,到现在已经二十年了,目前我们打造了这样一个时尚生态平台的业务版图,包括了供应链端、品牌,我们旗下是有十来个公司,包括我们进军了新零售,线下店有450家新门店,包括我们还通过一些服务经济等等共同打造这样一个业务版图。

98年我们叫汇美服装厂,我们在做的是ODM的业务,我们最大的一个买家客户就是一个台湾老板,所以我们是从ODM起家的。到2005年到2008年的时候,众所周知在这个时期互联网大潮风起云涌,大家都知道那时候淘宝出来了,淘宝出来的初期大家都觉得很LOW,就是一帮人在上面卖卖假货,质量又很差,但是我们就从外贸开始转型到了淘宝。在2011年到2014年是我们品牌绽放期,在这个过程中我们通过资本运作收购了方士(音),到2012年到现在我们集合集团所有供应链等等方式共同打造一体化时尚生态圈。我们现在已经成为覆盖千万,追求不同时尚品质人群的时尚集团。

在2015年之前我们对于汇美集团的定位是互联网女装品牌,为什么呢?我们是第一批入驻淘宝商城的女装商家,同时我们也是在阿里巴巴IPO招股书中以唯一的女装品牌入选的,代表中国服装行业从ODM向品牌转型的实践案例。

这张照片给大家回顾一下我们有多传统,这是在98年我们董事长方建华刚刚创立汇美服装厂时候的照片,大家能看到这样一个很工厂化的感觉。

这位头发不是太多的先生是我们董事长方建华先生,他跟我说做工厂特别费心费力,所以头发越来越少。他说在这之前,他的头发还是很茂密的,但是由于搞了外贸、搞了B2B,他的头发就变成这样了。我们跟阿里的缘分是很深,我们入驻阿里B2B之后,当时因为我们订单只有一家就是一个台湾老板,当时方总觉得鸡蛋不能放在一个篮子里,他想订单全球化、多元化,所以入驻了阿里的B2B平台,当然效果是很显著,数量明显增加,并且是一个全球化的订单涌上来,在这时间磨炼和锻炼了汇美全球化的视野。

我们发展了这么多年,无论是我们做B2B的时候也好,还是做B2C的时候,包括2015年进军到现在新零售这块也好,方总一直有两个愿望,第一个是做品牌,第二个是做线下,2008年我们入驻了淘宝做起了自己独有的互联网女装品牌,第一个愿望实现了。做线下的梦想,方总一直想做,但是2009年的时候开了几家都不成功,2015年我们又重启了这个项目,通过短短两年多时间全国开了五百多家店,到2018年6月底为止我们整个开店数已经土地五百家了,为什么会有这样的成绩呢?大家看到这是我们当时对汇美服装厂的财务办公室,当时做外贸的,就是在这个财务办公室我们诞生了茵曼品牌的第一个外贸,当时方总的太太特别不理解他,当方总在这家办公室装修运营团队的时候,方太太是从拿地到设计图纸、到搬进去,她从来没有进去过一,她连看一眼都不愿意看,所以方总也是度过了很难关的时期,很坚持自己的想法。自从我们做了B2C淘宝品牌之后,我想对于双11的数据可以说明问题了,2013年的时候我们销售当天1.65亿成为女装销售冠军。在这里还有一个数据,就是2017年2.1亿,这里为什么比较特别?2017年是我们第一次线上线下共同参与双11的一个玩法,真正做到了线上线下新零售的全渠道一体化,当天线上线下一共是2.1亿营销。

我们认为只有练好内功才是关键的,我们坚持做好的两件事一是设计、二是品质。这是我们的品牌茵曼,这是我们的代言人范玮琪小结,我们的理念是以舒服为本、为舒心而生,哪怕设计出来的样式再漂亮,只要在穿的时候没有舒适的感觉,我们都不会把它生产的。 这是我们高管女装品牌生活在左,叫不可复制的手工,我们用苗绣等等已经濒临灭绝的中国手工艺。

在品质方面做了哪些?首先公司投资几买万自建实验室,我们还把专业裁判权交给第三方,我们努力做好自己踢球运动员的角色,而不是既踢球又做裁判员。我们还在供应链进行了一个布局,这是我们在江西于都脉动智能制造的产业投资,我们预计在2018年底进行峰值完成,在供应链端我们也是比较花力气。

刚才给大家简单过一过,回到今天演讲的重点,刚才说我们2009年就开始搞所谓的新零售,走到现在没成功,2015年又搞了,2015年搞的时候大家有印象,其实马云提出来新零售这个概念是在2016年,也就是说我们在做这个的时候马云还没有提出这个高频词“新零售”。我们的成绩这两年还是不错,增速比较快。为什么2009年做,我们没成功?2015年做,我们就成功了呢?新零售是一个非常热的词,马云认为新零售要通过新的技术手段包括无人机、大数据、AI等等方式来颠覆零售;我也听过叶国富先生讲,他说新零售以前是渠道为王,你到购物中心买,你只能在我这儿买,但现在他认为是产品为王,我做爆款策略。对于服装行业,我们认为产品为王是不可能的,如果每个人都穿爆品产品,那不是谁穿谁尴尬吗?新零售的本质是消费者为王,什么意思?无论它是零售还是新零售,它的本质从来没变过,我想法设法这东西卖给呢,只不过什么变了?两个事情在变,第一,卖给的人变了,也就是说我们经常说消费升级了,消费者变了,变成90后、00后了;第二,怎么卖变了,以前过来摆就这样卖了,现在我们要营造场景、营造体验、互动等等的方式,卖的方式变了。我们认为到了2015年,由于整个中国大消费环境的变化给予了我们这样一个土壤能够让我们茵曼品牌新零售走上正轨了,所以我们就去做了这件事情。

这个过程中国,我们认为是发生了四个变化,这四个变化,我一个个解释一下。

首先叫重视场景消费,就是如何链接品牌消费者。以前人、货、场三者关系非常单纯,我摆一个东西,你过来觉得好就买走。那时候的购物人群可能以60后、70后前半段为主,他们生活在建国之后包括在文革时期、大饥荒的过程中长大的,他们的物质是极度匮乏的,所以他们在整个购买的时候,他们不求有多少的消费体验,他们觉得能买到东西,这是第一类的需求。后来80后、90后成为消费主力军的时候,大家发现这个事情变了。在广州的正佳广场,你会发现有一家卖甜甜圈的店,他们天天排队,为什么?后来我们得出一个结论,消费者去那里买甜甜圈,他的目的不是甜甜圈,是朋友圈,因为去哪儿的在每一个场景都有一个大IP,可以拍出来很漂亮的朋友圈,九宫格朋友圈,让他的朋友觉得他是很有逼格、品位的人,所以80后、90后的人越来越重视场景消费。

第二个特点,社群特征显著,我们总结叫从物以类聚到人以群分,什么意思?以前我们进一家超市一般分格子,这边卖粮油的,那边卖母婴的,这边卖图书的,我们有需求,今天给女儿买几本书复习公客就去图书区,要买奶粉就去母婴区。现在大家发现每个人都很多个性,每个人都变成人以群分了,比如我们茵曼的调性是爱人、爱家、爱自然、慢生活、小文艺,我们聚集的就是一帮热爱棉麻、崇尚生活的一部分女性群体,她们会聚集在茵曼品牌消费群中,她们社群特征非常明显,我们认为消费者发生第二个变化就是开始物以类聚到人以群分的转变。

第三个变化是什么呢?叫效率要求提升。在很多年前我们买东西,我们都觉得可能这是唯一渠道,多贵都买,后来互联网把每个人都教得非常精明了,所以现在消费者用两个字叫“精明”。这倒逼着我们品牌方和经营者提升效率,如果不用互联网的效率改革,你必然走向死亡。我们认为效率的提升,互联网的洗牌效应,这是目前发生的第三个变化。

第四个变化是渠道边界模糊,消费者只关注体验、价格。前几年我们还说线上线下的概念,说你去线上买,互联网买便宜,现在我们已经越来越模糊这个概念了,消费者不关心你是在线上买的、京东买的、唯品会买的、还是购物中心买的,都不重要,重要的是价格怎么样,我购物的体验感觉怎么样,所以这是消费者产生的第四个变化。

接下来我结合茵曼的一些做法给大家讲一下这四个方面的做法。

首先看一下我们新零售方式的场景,这是我们茵曼的线下店,我们开了五百家店,大家看到这是我们整个门头的场景,这个场景我们做了三个+的含义,第一个是品类的+,大家可以看到我们不仅是卖女装的,我们还有童装、鞋帽、家居。第二是粉丝的+,你来到这里,这都是所有喜欢慢生活、轻文艺的一个粉丝的聚集地,在这里我们可以做亲子课程、可以烘焙蛋糕等等。第三个是来到这个空间可视范围7米之内你能感受到和需要的东西在我们这个空间全部都能得到,这都是我们线下场景的一个体验。

好,讲完体验,我们讲线上线下渠道的融合。这个很多人关心,我觉得刚才一声巨雷给我很多印象,你们觉得线上买还是线下买没有影响,像今天巨雷滚滚,你觉得是好方式吗?不是的,你在家里喝一杯茶上网买是最好的体验。但是跟你的闺蜜开开心心的玩了一圈,找好有一家茵曼的店,进去坐坐喝一杯薄荷茶,你觉得这好就拿走,这是最好的消费。我们做到了三通,首先会员通,所有会员体系通过绑定的手机号码全部打通,无论线上买还是线下买,所有权益积分是一样的。第二是商品通,我们是完全做到了线上线下同款同价同折扣,没有什么更便宜了。第三最重要的利益通,以前大家应该有感觉,像优衣库、zala这些,在线下试,到线上买更便宜。我们除了同款同价,只要这个顾客成为你的门店会员,无论他在线上哪个渠道进行消费的积分,我们都会给一部分的利润分成给到我们门店的店主,这样第一是调动了他的积极性,他会非常着急开新课,否则我这么积极服务你半天,你到天猫买了,我一点好处都没有,所以这是我们做到利益通。我们通过这样新零售的模式更加打破了边界,模糊掉了什么是线上和线下。

然后讲社群,社群是怎么做的?你天天在刷微信,所以用自媒体的矩阵,也就是微信系统的方式如何调动粉丝是非常重要的。我举一个例子,有一个很神奇的例子,我们在江苏宿迁有一家店,我们称之为为“鬼店”,它开在购物中心里,那个购物中心已经断水断电了,所以购物中心不收我们店主的租金了,但是一个月流水能做三十万,是不是很恐怖了?就是因为他每天在更新他的朋友圈,每天在经营他的门店公众号,他通过粉丝社群的经营让江苏宿迁当地很多粉丝哪怕这个购物中心已经黑压压了,都会到他这家店购买,所以创造了一个月流水三十万的奇迹。重庆有一家门店,每天发布穿衣搭配等等方式,而且他本人已经成为当地的KL,大家在棉麻方面也是一个领军的时尚人物。我们公司也会教他怎么样推文,推文的频率怎么样、朋友圈的文章怎么写、怎么拍照等等培训课程,所以社群的运营也帮助我们新零售的提升。

最后看看我们的效率,效率是互联网革命的根本,我们怎么做的?茵曼的效率有几点,首先看一下我们柔性供应链能力,现在我们做到五五开,未来我们希望做到三七开。以前传统的服饰品牌你找我订货,我把库存压给你了,我很轻松了,大概是这样一个玩法。我们茵曼是这样自的,我们是所有加盟店主是零库存压力,所有货算我的,我只是在你店里积卖,你卖不好退给我,我是天天实时更新的,你可以随时调换。我们有很大的柔性供应链返单能力,因为有大数据的能力,我可以在天猫上进行预测、预收款,大概能够监测到今年流失过膝裙而是长裙,我们通过市场快速应变能力决定哪些应该加单、哪些不宜生产,我们希望将来首单做到30%。

除了柔性供应链方面,我们还有一个RFID技术,提升商品的流转效率,这很重要。现在在门店成衣上都有一个RFID,这有什么好的方式?我们必须进行一些数据积累,我们知道每一个流动点的效率。我给大家举一个例子,我们有50块钱的衣服,我们大概通过60天的销售周期卖出去,但是通过整个互联网的运作方式,我可能20天就卖出去了,60天的时间流转3次,这什么意思?你多赚了3倍的钱,怎么做到的?RFID很重要,我通过植入一个芯片大概知道它从一个布料变成了衣服了,我本来把这衣服调到广州总仓,再往成都、重庆、清远等等进行调配,但是由于前端数据来了,说你这件衣服是风衣,新疆已经上风衣了,而南方还不需要这东西,我迅速把这衣服不进广州仓了,可能有50件发往新疆,20件发往黄河以北等等,我估计这只是三天的时间,那只是物流端的节省,如果每个端口都节省三天的时间,整个下来我省了多少天的时间?这就是我的效率如何提升,我怎么提高流转效率让企业经营挣钱,所以这是效率方面,我们的一些做法。

最后的这页PPT其实我是把整个商品流、数据流方面做了总结,因为时间有限就简单过了。

还有包括我们自己的一些大数据方面的能力,今天组委会给了我20分钟的时间,所以这些方面都不展开讲了。总之,我们通过一些大数据的方面去做。目前我们450家门店的大概分布图,我们希望2018年做到10亿左右的线下销售。

说完新零售这块,说一说我们跨境电商,茵曼还做一件事情就是品牌出海,我们出海还处于探索阶段,还是一个新兵,只是给大家分享一下。我们希望我们对海外品牌有一个布局,大家知道中美贸易战是正式打响,在海外中国制造有非常多的问题,包括知识产群、关税下调等等,我们希望我们茵曼做自己原创的品牌,做真正代表中国制造良心的品牌。我们有一个小目标,不仅成为中国的棉麻生活品牌,我们希望能够成为一个世界的棉麻生活品牌,把这种生活忙是和生活态度从中国输出到全世界,这是我们茵曼一个整体的想法。



14:51

进入第一场主题演讲:消费升级下,传统服饰品牌如何玩转跨界复合

演讲嘉宾:汇美集团副总裁 曲晶女士


14:51

现场观众听得津津有味

14:45

赢商大数据发布2018年第二季度购物中心关注服饰品牌TOP50细分业态上榜数量及新兴品牌细分业态上榜数量


14:38

数据报告干货满满,到场嘉宾也十分专注。

辛婉孺指出,

从近年开业购物中心角度来看,据赢商网大数据监测,在2014-2017年新开业购物中心中比较显著的三个趋势,比如女装占比是最高的,而且是呈现一个上涨的趋势,各类型的女装是正在进驻购物中心;第二点是男装,可以看到年均增长率是达到1.3%,男装将会成为一个非常具有潜力的市场;第三点是快时尚家居服、内衣等占比是成下降趋势,证明它们的生存空间正在紧缩,品牌是极大转型的。

细分业态的新型品牌情况,可以看到赢商网大数据监测,男装和服饰集合店新兴品牌是呈上涨趋势,女装是呈下降趋势,其中快时尚下降是最明显的。目前来说,快时尚新兴品牌是以本土品牌为主的。


再从一个开关店角度看一下,服饰关店品牌数量占比达28%,开冠品牌中服饰开店品牌数量占比仅与餐饮,达30%。从细分业态的层面看,据赢商网大数据监测,女装、男装、品牌集店、服饰小品牌是洗牌加速,快时尚、家居、内衣是上涨。女装关店品牌占比高于开店品牌占比,竞争加剧,品牌化是当务之急。男装大量竞争者进入,男性消费升级蓝海。


快时尚开店品牌占比高于关店品牌数量占比,发展向好。特别是快时尚品牌,本土快时尚是呈现出一个较强的开店速度,这就大大扭转了行业的一个颓势,它们也正在成为购物中心一个招商的选择。另一方面,消费者时尚审美是越来越细分化的,使得原本是作为配角的运动服务、设计师品牌等等细分业态是得到越来越多的关注。


14:34

赢商大数据高级数据分析师 辛婉孺

发布“2018服饰业态渠道重构及创新趋势前瞻暨Q2购物中心关注服饰品牌榜TOP50发布”的专业大数据报告。

据赢商大数据监测,截止到2018年1月全国存量购物中心已接近6100家。增量方面,未来三年全国预计的新增购物中心是接近了2000个,预计带来新增的面积是达到1.8亿平方米,在上海、深圳、成都、重庆等一线以及新城市新增的购物中心数量都是在40个以上。

辛婉孺指出,购物中心是作为一个具备餐饮、零售、体验、娱乐多功能的场所端,它在消费理念、消费场景方面相对于普通的街铺来说是更具有优势的。同时我们也可以看到购物中心和服饰品牌之间是存在相当高的匹配度,它们之间可以通过合作达成效果,比如在购物中心渠道服饰品牌可以合作做一些主题活动,通过体验式消费来导流。我们在服饰品牌角度出发,为了迎合现在消费者流量,提升品牌自身的形象,那么现阶段来说扩大购物中心渠道将是品牌发展的一个必然选择。


14:24

广东赢商网数据服务股份有限公司董事长 吴传鲲致辞


吴传鲲先生认为,

中国拊掌销售的渠道、这种概率很快就会被打破,应该会而且必然会被打破,因为代理层机制使得消费者反馈跟市场、厂家之间的反馈周期天然会很长。很多服装行业假设有所创新本质上也是在这里创新。不管是优衣库还是zala,门店一定是自己的,消费者数据都是通过自己门店收集的,非常快的整合研发,这样才能对传统服装行业在一个周期里面能够研发出大量的品类或者是款式,能够满足消费者,并且是一种比较快速的方式反馈。

14:23

中国商业零售渠道论坛-服饰品牌与购物中心渠道专场(华南)正式开始!主持人介绍到场嘉宾。


此次出席嘉宾有:

汇美集团副总裁 曲晶女士

KM联合创始人兼渠道发展中心总监 丁思远女士

一尚门品牌创始人 余泽平先生

DUOZOULU多走路联合创始人 陈仕斌先生

速品SUPIN联合创始人兼执行董事 柳 刚先生

宏发集团副总裁、深圳市宏发商业管理有限公司总经理 蒋威先生

奥园商管副总经理 戴立鹍(kun)先生

广东星星集团副总裁、佛山市星顺商业有限公司总经理 林文彬女士

广东赢商网数据服务股份有限公司董事长 吴传鲲先生

14:07

论坛嘉宾满座




13:44

现场宾客陆续签到,进行相互交流。


13:42

7月6日下午,由赢商网与深圳市服装行业协会联合主办的中国零售商业渠道论坛——服饰品牌与购物中心渠道专场(华南)即将开始啦!

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