大白鲸肖峰：玩资本出身的专家如何搞定王健林与万达合作

　　采访/本刊总编 杨光 本刊记者 赵嘉怡

　　文/本刊记者赵嘉怡 摄影/刘奔

　　2015年5月5号，首都机场，北京飞往大连的登机口。当《中外管理》一行随意聊到此次的采访目标“大连圣亚”时，旁边一个20多岁的大连姑娘立刻兴奋地凑上来说：“你们去圣亚？旅游吧？那儿一直是我们小时候的春游目的地！”

　　可是，所有“童年的记忆”，即便美好，对于喜新厌旧的商业世界来说却都往往意味着麻烦。诚如《铁臂阿童木》3D电影的尴尬。而大连圣亚作为国内海洋主题公园长达20年的代表，在陪伴两代人之后，面对迪斯尼与环球影城在家门口的冲击，又该如何有效转型？甚至，又凭什么敢于整合全产业链？

　　殊不知，这次战略转型的领军人，虽然管理着一家上市13年的公司，自己却不持有任何股份。那么，当这样一位无股一身轻的“纯经理人”，在4年前端着一个当时谁都看不懂的转型方案，上说不通股东，下教不懂员工时，他又该如何抉择突围？他的全产业链整合大计能绝处逢生吗？

　　而当万达老板王健林跟市长见面也不过20分钟，却跟他站着聊了25分钟时，又是什么打动了王健林？这次谈话对一家平庸了10年而决心转型的企业，以及一位变革型领导人来说，又意味着什么？

　　以上所有这些问题的主角，叫肖峰。

　　他是谁？他做成了什么？他为什么能做成？最终，一位领导者需要什么样的性格特质与思维理念，才可能去整合产业链？

　　2012不是终点，是起点

　　2015年4月，肖峰启用了新名片。

　　从前的名片上写着：“大连圣亚旅游控股股份有限公司，总裁，肖峰”，名片左上角是股票代码600593。只要递出去，地产开发商就很兴奋：“你们就是做海洋公园的啊，我们正在做旅游地产，咱们合作吧！”但是，从今年4月开始，当他递出正面印有“大白鲸计划打造全文化产业链”，背面印有“打造中国蓝色迪斯尼”的新名片时，有些开发商的热情中却增添了共同的疑问：“一个做主题公园的，继续做旅游就足够了，干嘛还做文化？你做文化产业链能赚钱吗？什么时候赚钱？”

　　看不懂是吗？没关系，肖峰早已经习惯了。因为早在2012年以后，圣亚的“出格”举动就已经开始让外人“看不懂”了。

　　圣亚，作为国内第一家上市的海洋公园、第三代水族馆的开创者而被广泛认知。但从2012年起，这家企业先是宣称要从专业的主题公园转型为全产业链的打造者，接着又要依托“大白鲸计划”，将圣亚转型成一个以原创内容为核心，综合运用图书、动漫、影视、游戏、演艺、主题乐园等形式在内的，跨媒介、跨产业链的大型文化平台。未来，圣亚还要形成“主题公园+原创文学+影视”的协同模式，打造“中国蓝色迪斯尼”。

　　之所以从2012年起，圣亚越来越“看不懂”，是因为之前半年，已为圣亚持续服务了17年的肖峰，上任操盘。因此，圣亚转型的故事，基本都可以2012年作为转折点，或说，起点。

　　玩资本出身的行业专家

　　“圣亚的春天来了，而且这个春天春意很浓。”2012年年初，圣亚内部风传着这个消息。放出话儿的，正是肖峰。

　　从1996年进入圣亚，到2011年7月任总经理，在此期间他先后担任公司项目经理、总经理特别助理、投资管理部经理负责资本运营、董事会秘书、总经理助理、公司副总经理、常务副总经理、董事兼总经理等一系列职务——请记住，肖峰曾主抓资本运营这一角色。往往，角色决定视角，视角决定思维，思维决定作为——他曾参与了公司2002年上市的光鲜，也经历了公司2003年到2009年长达6年的主业亏损。而他履新的2011—2012年，也只不过是公司刚刚熬过亏损期。

　　这个时候，他却说圣亚的春天要来了。

　　肖峰所说的春天，是要开展“大白鲸计划”：上游做原创儿童文学，中游做图书、影像等动漫衍生品，下游做儿童乐园以及海洋公园，最终将圣亚打造成一个全产业链的主题公园。国内主题公园发展30多年来，声称要将自己打造为全产业链的，圣亚是第一家。

　　也就是说，圣亚的未来，将从儿童流连忘返的海洋公园，转向儿童本身，以及与之相关的娱乐及文化。这就如同从做壶转向做水，前者是很有限的，而后者的想象空间几乎是无限的。

　　但对于势单力薄的圣亚，这个转型跨度是不是太大了？战线是不是太长了？但肖峰对此毫无凝重之感。经济学的出身，以及曾负责圣亚资本运营的经历，使得从业20年的肖峰不仅仅是一个养鱼驯兽的行业人士，还是善于从资本的高度跳出来，从商业共性的角度去看待行业趋势的整合者。专业人士看到的是“隔行如隔山”，而资本看到的却是“一切商业发展，都是源于对资源的有效重组”。

　　一切变革，都有自己合理的逻辑原点。

　　穷孩子如何叫阵迪斯尼？

　　当然，肖峰决意转型更直接的原因，在于“不做不行啊，别人不转型是有家底，但是圣亚没有，再不转型就玩不转了”。

　　肖峰说的“家底”，是本世纪初赶上涉足地产所获得的丰厚收益。向《中外管理》回忆这一段时，肖峰潇洒不起来了。

　　1998年，金融风暴笼罩东南亚，中国出口增长率出现下降。6月，长江流域遭受百年难遇的大洪水。国内经济遇冷，唯一的出路是启动内需。当年，中国开启房改，并被很多人视为中国房地产元年，房地产进入了黄金年代。而主题公园，作为低风险高收益的重要一环，也未曾逃过开发商的眼睛。由于主题公园大多是政府项目，会形成经济的联动效应，吸引大量人气，从而形成消费流，拉动当地经济，而且可以作为文化旅游名片，提升当地的文化形象，地方政府大都在政策、金融、土地等方面对主题公园项目给予优惠支持。为此，大批房地产商涌入，打着建设主题公园的幌子低价拿地，最终高价出售房产来获利。

　　《中外管理》注意到，深圳华侨城就是这一时期的受益者。据公开披露的数据显示，2003年，华侨城因为旅游地产项目波托菲诺而获利不菲。据悉，其地产70%以上的收益来源于此项目，并借此当年销售金额跃居深圳地产龙头，且以1.99亿元的纳税额夺得国内房地产纳税冠军。一时间，华侨城旅游+地产的模式成为业内纷纷效仿的对象。

　　可惜，时不我与。大连圣亚没有赶上这个“好时候”。

　　公司2002年甫一上市，就遇到竞争对手老虎滩海洋公园率先建设极地世界，抢占了本应属于自己的先机。为应对竞争，也为兑现招股承诺，骑虎难下的圣亚也只好霸王硬上弓地将所募资金投向了大连极地公园的建设，果然成绩平平。2003年飞来一个“非典”，靠旅游吃饭的圣亚再遭重创。之后数年，圣亚开始埋头做海洋世界翻建、主题包装、情景设计等一系列规划，耗资巨大进行产品改良、学习国外海洋动物表演，靠拼“笨功夫”与同行博弈。直至2010年，用了7年，圣亚的财务报表上主营业务才止滑，次年勉强步入正轨。

　　“说完全不后悔（借势房地产）那是假的，多少有些不甘。如果当时进入了地产，至少会有更多积蓄维持后续发展，而不会像后来那么紧巴。”因为与其它类别的主题公园不同，发展海洋主题公园耗资巨大，特别是设备维护、动物饲养看护等固定成本非常之高。因此，直到当面对团队不再需要“望梅止渴”时，肖峰才说出了内心的真话。

　　市场进入2014年，好日子错过没捞着，新挑战却如期而至。

　　迪斯尼在香港抢滩中国后，上海迪斯尼也将于2015年开业；代表好莱坞杀伤力的时代影城也已在北京通州动工；而英国默林娱乐知名品牌杜莎夫人蜡像馆也于2014年5月在北京揭幕；2014年6月末，美国六旗娱乐在华首个“山水六旗小镇”项目选址京津冀地区，总投资约300亿元。

　　在“战火已经烧到后院”的当下，肖锋在财务上貌似可以喘一口气时下决心转型，原因就一个——“被市场逼的”。

　　然而，即便是迫在眉睫，对于一个已经在单一领域发展了20年的老牌企业，真要转型……谈何容易。

　　“除了我不慌，所有人都慌”

　　同样是2012年年初，就在肖峰放话“春天来了”的同时，其实他自己正遭遇着“倒春寒”。

　　“大白鲸计划”甫一提出，他就遭遇了重重夹击。

　　对上，是股东的反对。发展是圣亚股东们共同的目标，但居然要从儿童乐园找突破，这种一时让大家都看不懂的发展，总难免是孤独的。“话还没说完就被打断了，说不下去。”现在回忆起当时的艰难，肖峰依然历历在目。

　　对下，是员工的质疑。当业绩开始企稳时，用圣亚员工的话来说：“那个时候还能苟活。”但肖峰却不接受苟活，他非要在日子过得去时给员工画出另一条新道。

　　“儿童乐园和儿童原创文学，那全是我们不熟悉的领域。一个做主题公园做了快20年的企业，现在却让我们去做完全不知道的事情……”肖锋的部下如今回顾道。肖峰自己更是一言蔽之：“从2012年到2013年，大家好像都没搞明白。除了我不慌，所有人都慌。”

　　古今中外不胜枚举的变革案例告诉后人，比起置之死地而后生，在温水里变革才是最艰难的。项羽靠破釜沉舟能一战逆转，而王安石在太平盛世却功败垂成，即便有皇帝撑腰。“颠覆性创新之父”克里斯坦森在《创新者的窘境》中说过：“很多大公司都发现，真正的创新不仅极具挑战性，而且充满艰辛。他们一边口口声声要创新，一边却极力回避对原有稳定性的任何威胁。这种心态使得很多公司对创新可能带来的机会和利润都视而不见。”

　　圣亚当时也是如此。回顾圣亚历年年报，相比亏损510多万的2007年，2011年圣亚减亏过半（-2184292.91）已可聊做安慰，而2012年则一举扭亏为盈，上市公司净利润达到 1200多万元，同比增长177%。因此，当所有人都认为继续走下去“最安全、最稳妥”时，新掌帅印的“圣亚老兵”肖峰却提出要革新。上下一片质疑，自然也都在情理之中。

　　但“合理的”不代表“正确的”，肖峰很清楚这一点。

　　有焦虑吗？

　　“还好，可以学习如何在夹缝中求生存。”

　　没有主心骨的“三剑客”

　　而有思路、有信念的人，往往更能获得老天眷顾。

　　转机出现在2012年春节前后，大连出版社社长刘明辉约肖峰出去喝茶。刘明辉是东北财经大学会计学院的教授，肖峰曾师从于他。他约见肖峰的原因很简单，也是转型。伴随着网络文学的崛起，以及电子书的迅猛发展，传统出版社发展到2012年，也面临着迫切转型的尴尬困境。彼时，为大连出版社出路运筹良久的刘明辉打算“靠海吃海”聚焦做儿童海洋文学系列图书，并谋划了一个庞大的全文化产业链项目——“大白鲸计划”。这一点，恰与肖峰不谋而合。因为肖峰也正打算逆流而上做海洋文化。

　　“国内主题公园最大的问题，就在于缺乏文化的积淀，也就是只有公园，没有主题。始终只是拼硬件，却没有注意在文化上进行培养。”不少研究主题公园发展的专家们都有此观点，从1996年起就满世界游走国内外各主题公园的肖峰深以为然。期间，肖峰发现：迪斯尼分明就是从一只老鼠做起，可是现在这只老鼠已经成为了美国价值观的代表。环球影城也是，依托各种电影、文化进行公园主题改造，适时在公园增加各种娱乐化的文化元素，这才有了迪斯尼和环球影城的经久不衰。可是国内主题公园，发展了30多个年头，硬件设施在不断提升完善，但是文化，仍一片荒芜。

　　“没有内容的支撑，也就没有了灵魂。”此时的肖峰，决心打算走迪斯尼的路线。只不过迪斯尼是先从卡通漫画最终走向了主题公园，而圣亚，是先从主题公园入手最终走向卡通漫画，“虽然路径相反，但是本质是相同的。”2012年的肖峰“创”意已决。

　　刘明辉和肖峰二人的一场会面，让彼此都找到了转型的支点。但是另一个现实的问题来了：钱，哪里来？大连出版社正在转型期资金吃紧，而圣亚亦处于弥补累计亏损期，很难说服股东们做资金投入。钱不是万能的，但没有钱却是万万不能的。

　　这时，Z先生（本刊注：应圣亚要求匿名）的出现让一切豁然开朗。他是刘明辉与肖峰的好友，专业从事资本运作若干年，此时正在找可供长期投资的文化项目。三人一拍即合，“大白鲸计划”就此上路。

　　三个已过不惑之年的中年汉子，都是学经济出身，各有所长，各取所需，可谓万事俱备：Z投资成立“大白鲸世界文化发展有限公司”，投资建设儿童乐园项目，并委托圣亚提供管理输出。接下来……“三剑客”中谁当头，谁说了算？可是，在这个转型与创新的当口儿，三个老兵却选择了不要领头人，不要任何严丝合缝的框架协议，只拟定了一份更像是“君子协议”的大纲文件。在“大白鲸计划”的未来发展中，三人各自负责自己擅长的领域。甚至是未来的发展，也是看业务更适合谁，就交给谁来做。

　　这看起来是不可思议的。难道不怕未来有分歧乃至冲突吗？

　　“其实这种合作方式，在一开始确立的时候就是对各自心胸境界的考验，未来也如此。冲突摩擦是难免的。”但是，“只要根儿是正的，那么大家就都不怕。”刘明辉是湖南人，因此面对《中外管理》的追问，肖峰的回答也颇有些湖湘霸蛮精神。

　　值得注意的是，这三剑客要做的，并不是传统意义上的项目投资，而是全新思维的全产业链整合。既然要做的是全新的事儿，做事的逻辑为什么就一定固守窠臼呢？既然要做的是基于开放才能做成的事，上来就遵循“山大王”思维能行吗？

　　如何搞定王健林？

　　2013年2月，距离“大白鲸计划”确立一年之后，肖峰拎着一捆刚刚从大连出版社拿出来的“大白鲸计划”主题图书样书，出现在了万达集团董事长王健林的办公室门口。

　　这一次，他要争取实现大白鲸世界儿童乐园项目与万达的合作。都是发端于大连，如能依托万达广场在全国快速铺开的商铺和人流，便能迅速树立起大白鲸世界儿童乐园的知名度，这一逻辑显而易见。但王健林会有同样的逻辑吗？

　　其实，早在见王健林之前，肖峰已经打听到万达也打算做儿童乐园的项目，甚至已经组建了团队。但是，他还是辗转通过各种途径要见到王健林。原因是“反正见了也不吃亏，能答应自然好，不能答应也可以从他的拒绝理由中学到点儿什么”。冲着这个“不吃亏”，肖峰从大连赶到了王健林在北京的办公室门口。

　　王健林只给了肖峰20分钟，这也是王健林见市委书记的时间。

　　俩人谁也没落座，就站着单刀直入。因为肖峰的身后，还有人排着长队等待与王会面。

　　在肖峰对大白鲸计划简单陈述之后，王健林开始说自己做儿童乐园的打算。那一刻，肖峰心里一凉：“王健林已经想得那么清楚，圣亚应该没戏了。”

　　谁承想，这场会面却持续了25分钟。其中肖峰印象深刻的是，王建林问了肖峰两个很尖锐的问题：“圣亚十年都没发展，你能干好儿童乐园的事儿吗？”、“你的团队能不能跟上？”

　　“圣亚十年没发展，正好积累了这些团队！圣亚只需要拿出几十个中层干部和几百个员工的一半，干几十个店铺不过是杀鸡用牛刀。”肖峰选择了辩证式地实话实说。

　　这时，王建林的目光扫过肖峰带来放在桌上的一摞“大白鲸计划”样书，略微定睛，然后突然一锤定音地告诉肖峰：“你想得比我清楚。你放手干吧。钱不是事儿。”在因缘际会之间，一切柳暗花明。

　　二人约定2012年11月，圣亚第一家大白鲸世界儿童乐园正式进驻万达。然而，肖峰没有想到，战斗会提前打响。

　　2012年4月，肖峰突然接到王健林助手的电话：“4月到9月，将有10家新的万达开业。这些店铺都要有儿童乐园，你能做到吗？”

　　集结号已经吹响，这个时候肖峰只有带着大家往前冲。这么多的店铺不可能一下全部进驻，最终肖峰选择了时间开业最晚、空间距离最近、又有圣亚极地馆相呼应的哈尔滨万达广场店试水。然后全员战斗。

　　2013年9月，哈尔滨哈西万达广场开业，大白鲸世界首家儿童乐园项目同步进驻。开业当天，建筑面积不过2700平米的一家儿童乐园，单店收入就达到了十几万。由于儿童乐园不仅提供主题娱乐、主题活动、互动教育、还有主题餐饮、主题商品等内容，接下来三个多月里，“大白鲸”在西安、蚌埠、徐州、丹东的营收数据不断被刷新乃至翻番，在主力店的排名也一路攀升。“大白鲸”第一炮打响了！

　　可以说，大白鲸世界儿童乐园搭乘着万达快车一路高歌猛进。截止2015年2月，圣亚大白鲸世界儿童乐园已经进驻全国19个城市，开店21家。2015年，圣亚预计将会完成在华东、华南、华北、华中等七个地理分区布局。

　　至此，大白鲸计划初见端倪：上游，《大白鲸传奇》儿童系列图书出版，并为激励原创而设立每年总额44万元的专项奖金；中游，舞台剧《白鲸传奇》在北京演出，与此同时，相关的动漫、影视、衍生商品还将不断推出；下游，大白鲸世界儿童乐园在不断扩张。此外，还有同样以“大白鲸世界”为品牌的第五代海洋馆、海洋动物秀场、嬉水乐园、移动企鹅馆等一系列海洋公园项目为其做支撑。

　　面对《中外管理》“你觉得是什么让王健林决定答应跟你合作”的问题，“可能是因为都是大连的企业，他想成全我一下！”已经做成事的肖峰，此刻举重若轻地哈哈大笑。

　　“在想到和得到之间，还有两个字是‘做到’”——这是肖峰的微信“头像”。

　　“现在还有人反对吗？”

　　“早都没有了，让我放开了去干。”他再度发出标志性的大笑。

　　给更多人找到更合适的事

　　“参与者”。

　　当《中外管理》再度抛出杜拉克的“你是决策者、参与者，还是执行者？”这个问题时，肖峰毫不犹豫地选择了“参与者”这个答案。往后仰身再思考一下，他又肯定地重复：“对，我就喜欢参与。因为参与者可以做很多事儿——但是决策者却不能。”

　　“肖总是这样。”他的下属私下告诉《中外管理》，“他经常告诉我们，事儿是大家一起做的。”

　　接完一个电话之后，肖峰又补充道：“其实，我也是一个执行者。”

　　肖峰所说的执行者，并不是执行自己的决策，而是真的进入到工作一线中亲力亲为做示范。“比如说‘请’就得要这个口气，需要礼仪站姿时，就得那么站。”他一面比划一面说，接着又侧过头去问自己的下属：“是不是你们最烦我的，就是这点啊？”

　　“还好吧”下属急忙接话。肖峰却大笑，说：“服务行业就这样，光说不做哪能行。”

　　他不喜欢回顾往事，问他有没有过什么“艰难的决定，或者悲怆的历史”，他总是哈哈一笑：“做企业嘛，都这样，哪里有那么多痛苦。不过给自己一点压力，挺好！”末了，听到《中外管理》提到海尔CEO张瑞敏在创新中非常注意随时总结企业刚实践的经验与故事时，他又立即机敏地反思道：“这好像是我的一个问题，总是一门心思往前跑，就没想到停下来总结总结。我日后应该注意。”

　　与一些企业家让班子打理自己的微信不同，肖峰的微信不仅也亲历亲为，而且他和所有员工都会互加微信。这不仅是因为他会在微信上向大家传递自己的最新洞察与创意，还因为他要“每天花3个小时给员工点赞”。刚起床、睡觉前、喝大了，这些都是他点赞的时间。他喜欢看员工都有事儿可做，他更喜欢因为自己的努力，能给更多人找到更合适的事。

　　2012年，作为中国海洋公园头牌的圣亚，开始做技术输出，为打算进入水族馆行业的新同行提供帮助。这一项目在扩张公司业务带来营收的同时，也为驯兽师提供了更充足的发展平台。同时，圣亚又启动了管理输出。肖峰的目的很简单：“我就是希望，大家不管在何时，都有饭碗可以吃饭。”

　　与此同时，当圣亚的计划开始被外人“看得懂”的时候，也有同行提出要做“海洋文化计划”。但是肖峰不怕，未来“大白鲸计划”将是一个开放的平台，任何跟海洋文化相关的，有创意的想法都可以放到这个平台来。

　　如今，圣亚员工对开放的感受越来越深刻，“以前老感觉圣亚就是一门心思想把自己的事儿做好，只想做好主题公园这一部分，所以才会到处学习，不断投资加大硬件的建设。”但是现在，风向变了，大家听到最多的词是“整合”、“开放”、“一起做”。特别是肖峰经常说的那句话——“胸怀很重要，心有多大，舞台就有多大。”

　　在肖峰的规划里，未来的圣亚一定是一个大家一起参与的平台。当这个世界都已经越来越平的时候，在资本面前，就只有整合而没有壁垒。也许正是善于从资本而非行业的视角去看经营，才成就了肖峰在产业整合道路上轻灵变轨，并越走越远。一切，可能从一开始就已经注定了。（本刊驻辽宁记者站站长贺中民、副站长曲立岳、江有志对本次采访有重要贡献，在此鸣谢。）

　　责任编辑：杨光

　　肖峰的杜拉克经典五问

　　我是谁？什么是我的优势？

　　我的价值观是什么？

　　肖峰：我是肖峰。

　　习惯往前看；至少从利益角度讲，心胸比较开阔；看事情眼界比较开阔，不管多小的事儿，尽量用国际化的眼光去看。

　　做一个好人。在此之外，小到企业，大到国家或者这个世界，能多做点事儿就别少做点。

　　我在哪里工作？我属于谁？

　　是决策者、参与者，还是执行者？

　　肖峰：在人间工作。

　　在家属于父母、儿子、妻子，在外面属于大家。

　　参与者。

　　我应做什么？我如何工作？

　　会有什么贡献？

　　肖峰：应该做好参与者，参与者可以做更多事儿，但是决策者却不能决策很多事情。

　　我是一个参与者，也是一个局部的决策者，我同时也是一个执行者。这个执行者，不是说你光告诉大家怎么干，你要亲力亲为做出样儿来。

　　让更多人找到合适的事情去干。

　　我在人际关系上承担什么责任？

　　肖峰：协调者，让大家更融洽，矛盾更少，相互更理解一些。

　　我的后半生目标和计划是什么？

　　肖峰：50岁退出一线，55岁退出二线。55岁之后，工作不一定不干，但是干点自己喜欢的事儿。前半生我愿意为大家忙活，后半生我还是想干点跟自己有关的事儿。