明明可以靠地产吃饭，万达为何要趟互联网的混水？

　　2015 年，除了偶尔的花边新闻，万达这个公司发展得应该是很稳健的。

　　1 月 16 日，在开业不久的万达西双版纳度假区里，王健林报告了 2015 年万达的全年业绩：商业地产的收入同比增长了 4.4% ，文化集团的收入则增长了 45.7% ，甚至连因为经营不佳而要关闭大量门店的万达百货的收入都增长了 11.1% 。

　　从数字上来看，万达没有什么要担心，但外界看到的还是焦虑，王健林在焦虑，万达也在焦虑。

　　焦虑是因为互联网。

　　这一年，万达一边拼命追赶互联网，一边又想方设法让地产业务免于互联网冲击。它做了万达广场，同时也做了万达电商；它投资了西双版纳度假区，也投资了同程旅游这个在线旅游网站；它把“互联网+”放在嘴边，要打造互联网。

　　但互联网并没有为万达带来太多回报。万达电商变成了一个卖金融产品的东西，要明年 6 月才能上线。同程旅游的风头也比不上携程、去哪儿。

　　于是，问题就出现了：矛盾的万达到底知不知道自己不是个互联网公司？

　　首富还是首富，但让王健林成为首富的原因已经不一样了

　　2015 年 10 月，《胡润百富榜》发布。在马云家族因为阿里巴巴上市而成为首富的一年后，王健林家族以 2200 亿元的身价夺回了这一位置。

　　帮助王健林再次成为首富的不再是万达商业地产，而是变成了万达院线。从上市之初每股 20 多元的价格，到今天的 75 元左右，万达院线总市值接近 900 亿，成为了王健林财富的一个新来源。

　　关于万达院线为什么值这么多钱，王健林的解释是：“因为这就是未来，资本的喜好就代表了未来。”

　　资本的喜好可能只是万达转型故事中的一面，另一面则是万达商业地产遇到了增长的瓶颈。

　　过去，万达商业地产采取的都是“以售养租”的模式，它有个好听的名字叫“城市综合体”。通过建造万达广场，创造出一个新的商圈或者副中心，从而带动周边住宅和写字楼的价格。万达的主要收入来自于住宅和写字楼的销售，这部分销售额也用来补贴万达广场和万达酒店。

　　但是现在这个模式不灵了。整个社会经济发展减速，房子卖不动了，人们的消费也不再快速增长。一二线城市的城市基础设施相对完善，不需要更多的万达广场。在三四线城市，当地的消费能力以及需求受到遏制。

　　电商也成了万达广场的对手。一个被反复提起的赌局发生在 2012 年，当时王健林说，如果 2020 年电商在中国零售市场份额占到 50% ，王健林就给马云一个亿。

　　谜底尚未揭晓，但电商确实成了万达目前最核心业务遇到的最大问题。它带走了万达广场赖以生存的人流——除了吃饭、看电影，去万达广场的人少了，这已经是无须赘述的尝试——可同时也带走了万达广场中的品牌。品牌入驻的信心难以追回，即便这些地方商场的租金在过去一年已经降到了新低点，甚至低过网络的引流成本。

　　万达广场需要想办法把被电商带走的人流、品牌留在自己这里。它像所有的零售地产一样，开始强调体验型消费，餐饮、电影院这类只有来到商场里才能体验的东西。在万达广场之后，王健林的新品牌叫做万达茂，在那里体验型消费将占到 70% 。

　　终究没有什么过人的办法。万达甚至还在想着把万达广场这个重包袱甩掉。王健林在 2015 年工作报告中说，万达在去年推出了轻资产战略，“大批投资者愿意出地出全部投资，万达出品牌，负责设计、建设、招商、运营；租金七三分成，投资者占七成，万达占三成”。

　　万达的节奏和整个世界的节奏

　　在房地产公司当中，万达的节奏是以“快”著称的。万达广场从拿地到开业的平均开发周期是 22 个月，最快的能达到 18 个月。通常情况下，一个商业地产建造周期就要 20 多个月。

　　同样快的还有万达不断提升的开店速度。每年新建的万达广场数从 2011 年的 17 座增加到了 2013 年的 19 座，并在 2014 年进一步上升到了 22 座。2016 年，万达计划开业 50 座万达广场，以及 2 座万达文化旅游城。

　　但是在除了地产以外的领域，万达失去了这种速度。

　　一个略带黑色幽默的故事是这样的，去年 8 月，在苏宁主办的一个论坛上，王健林表示正在考虑与苏宁合作。但还没待王健林考虑完全——很可能，王健林的合作意愿甚至都还没传达给苏宁，当天下午，同一个场地上，马云直接宣布了阿里巴巴将与苏宁云商达成全面战略合作。

　　公允地说，整个 2015 年，万达在地产之外的投资并不算少——盈方体育、世界铁人公司、澳洲 HOYTS 院线、传奇影业、马德里竞技、快钱、百年人寿、世茂院线、同程旅游、时光网，涵盖了影视、体育、旅游和金融几个热门行业。

　　可仔细来看，除了体育行业和电影院的那些，剩下的都不是行业内的最佳选择。

　　同程旅游所属的在线旅游行业里，百度 2011 年就投资了去哪儿，阿里巴巴投资穷游也是 2013 年的事情。快钱在互联网金融里也不算大。支付宝从 2004 年成立开始已经变成了估值超过 400 亿美元的蚂蚁金服。京东涉足金融行业还是 2012 年，现在的估值也已经超过了 460 亿人民币。

　　说到底，还是因为万达太慢了，所以市场上可供挑选的好东西都被拿走了。

　　这种迟疑表现在万达自己的电商上就更加明显。2013 年底，电商网站“万汇网”上线，但始终处在测试状态中。2015 年 3 月，“万汇网”被“飞凡网”取代。到了 11 月，王健林又表示万达电商不卖货，而是卖理财产品。

　　一晃过了三年。这一次的说法是，网站会在 2016 年 3 月底完成技术研发，6 月底完成商业模式试验。

　　万达制造的泡沫和被泡沫拖着走

　　让我们再来细看万达投资的这些公司。毕竟，最近几个关于万达的大新闻都来自惊人的投资数字。

　　半个多月前，万达正式宣布以不超过 35 亿美元现金收购美国传奇影业。这个数字比 2015 年所有影视制作公司从 440 亿中国市场总票房中拿到的分账还要多。

　　很可能，这是一个被估值过高的投资故事。尽管传奇影业凭借和华纳兄弟以及环球影业的关系投资了不少大片，但是真正的制作发行能力还是很弱，主控的几部影片《猩红山峰》、《第七子》的票房和口碑都一般。只有《哥斯拉》差强人意，收获了 5.3 亿美元票房以及 74 分的烂番茄评分。

　　但王健林相信，这家新入门的公司势必能给万达带来巨额利润。2015 年万达工作报告中，王健林称， 2016 年传奇影业的收入要超过 40 亿人民币，按照美国娱乐行业平均 16% 的利润率来计算，传奇影业的利润将在 6.4 亿左右。

　　数字看起来很大，可这未必是笔划得来的买卖。我们只需要简单地把 35 亿美元的市值除以不到 1 亿美元的利润，就会得出传奇影业的市盈率高达 36 倍。相比之下，迪士尼的市盈率也只有 18 倍。

　　市盈率越高，一家公司的价值越可能被高估了。但传奇影业的市盈率不是最高的。万达院线市值接近 900 亿，市盈率超过 60 倍。

　　在体育市场，万达也面临了同样的质疑。万达耗费 4500 万欧元投资了马德里竞技，10 亿欧元收购盈方体育，又用 6.5 亿美元买下世界铁人公司。在电子竞技，王思聪在 2011 年收购了 CCM 战队，2015 年又组建了熊猫 TV 。熊猫 TV 刚刚成立估值就达到了 25 亿，而老牌的战旗 TV 和斗鱼 TV 分别只有 10 亿和 5.4 亿。

　　万达可能参与制造了“泡沫”。摆在眼前的先例有 1980 年代后期日本，因为 4 年时间内在全球范围内的疯狂收购，日本制造了泡沫经济，最终自己也成了泡沫的受害者。“失去的十年”说的就是这回事。

　　但这可能也是无奈之举。互联网行业的收购估值正在节节攀升，迟到者万达只能紧随其后。

　　万达看得上的生意和看不上的生意

　　对于万达的未来，王健林表现得非常乐观。

　　他声称不会指望房地产能够带动增长，只要收入维持在千亿规模就行。未来，万达会把更主要的发展方向放在文化产业，这其中包括影视、体育、旅游。“ 2020 年文化集团的目标调整为收入 1500 亿、净利 120 亿。”

　　王健林说，要实现这个目标的关键就在今明两年。实现这个目标的方式还是通过并购快速扩大规模并且实现产业链的布局。

　　还有金融，万达对金融的期许是“万达金融将来比这两家（商业地产以及文化集团）都大。”

　　不过，尽管在收购时总是表现得极为豪爽，王健林也有看不上的生意。所有烧钱的电商，他都觉得是有问题的。

　　他在此前接受媒体采访时说：“现在所谓的餐饮 O2O ，我不看好，这是假流量，只要烧钱一停止客户马上就跑了。”

　　“我也不看好票房网站，全得死，就是因为他们根本没有找到盈利模式，就是靠补贴。”

　　这类负面评价，看上去既像是王健林的自我保护——万达是一门线下的生意，如果人和消费都往线上走了，万达也就基本上死了——又像是王健林在自我说服，来更快地加入这个互联网的新世界。很可能，王健林抨击得越猛烈，他的内心就越焦虑。

　　该以怎样的姿态面对互联网，万达还没想明白。

　　万达明明可以靠地产吃饭，为什么要趟互联网的混水？

　　万达可以不去趟互联网的浑水。通过商业地产积累起来的经验和模式足以让它成为中国最优秀的地产商。即便电商的压力越来越大，线下购物、尤其是影院餐饮这样的体验性消费的需求总还是会存在。

　　但是万达还是要去做互联网，因为地产业赖以生存的土地不是一个自由流通的商品，政策对于地产公司的影响太大，也不可控。

　　此前在扩张中大量拿地、大量新项目上马，万达的资金需求越来越大。这迫使万达在筹措资金上变得更加激进——在一个不太好的时机让万达商业地产上市、更多的银行贷款、更高的杠杆。通常来说，像万达这样年收入超过千亿的公司不应该面临这样巨大的风险。

　　再加上中国市场的特殊性——这是一个年轻人占主导的市场，互联网对于社会的改变越发深刻。即使是万达也无法正确回答这个问题：现在的年轻人，到底想在什么样的空间里生活、工作、娱乐？

　　巨大的风险和不确定性促使万达转向互联网。但这也同样说明了万达的失败——作为一个商业地产公司，万达没有形成香港商业地产的竞争力。

　　在内地，香港地产公司在市中心最好的地段持有土地，自建物业，长期租金成为最稳定的收入。太古地产进入内地十五年只有 5 个项目，但每年租金收入超过 10 亿人民币。

　　那些本可以提供长期租金收入的写字楼却都被万达飞快地卖掉，被透支成为一次性收入以便快速扩张。寄希望于长期收益的自营商业地产业务，却又遇到很多问题。

　　所以很多像万达这样的商业地产公司开始转型做写字楼出租的生意。潘石屹的 SOHO 中国 2015 年最得意的项目就是一个按周租办公空间的 SOHO 3Q 。SOHO 3Q 在北京和上海拥有 10 个办公空间，6600 个座位，出租率维持在 90% 以上。

　　外滩 SOHO 3Q 的见面会上，潘石屹说：“回过头来，非常庆幸的是 3 年前我们做了这个决定，我们持有物业没有销售，如果要销售的话，我们手里会持有一些现金，可是这个现金越来越不值钱。”

　　万达对付的办法却只有一个：快。而现在，它的心思显然也已经不在这儿了。它看起来踉踉跄跄，忘了自己是一个传统意义上的公司，并非互联网公司。

　　它自然也想不起来，这世界上有一些提供基础服务的公司虽然不会大红大紫，但也不会被泡沫裹挟着忽高忽低。