21世纪中国城市综合体高峰论坛文字实录（二）

　　主题：21世纪中国城市综合体高峰论坛

　　时间：2010年11月23日

　　地点：上海闵行星河湾大酒店

21世纪中国城市综合体高峰论坛——城市综合体的模式创新

　　Ryan 09:19:56

21世纪中国城市综合体论坛执行秘书长吴传鲲致辞

　　吴传：各位嘉宾，大家上午好，昨天我们的话题其实就是两个，第一个是城市更新与城市价值的再造，这可能比较宏观一点，从城市的发展层面来讲我们城市综合体的发展，下午是城市综合体的开发、运营与管理，在这个环节我们更多地讨论的是城市综合体的具体运作，有理论也有一定的实践，包括经济学家，包括行业协会，包括政府的专家，包括开发商，包括我们的咨询管理机构，包括商家都在昨天的论坛里有了参与、对话和演讲，发表了很精彩的见解。今天上午我们环节的主题是“城市综合体的模式创新”，当然首先城市综合体是一个比较新的东西，但是在我们中国任何新生事物一个是发展比较快，另外我们也有很多通过本土的实践有不断的创新，我想我们的创新首先需要有实践。接下来我们将会有请证大房产的董事吴洋先生，从大拇指广场的实践，从他自身操盘经验来和我们分享这个话题，我们有请吴洋先生！

　　Ryan 09:24:04

上海证大房产董事、上海证大外滩国际金融服务中心置业有限公司总裁

　　吴洋：各位朋友们，大家上午好，很荣幸受21世纪城市综合体2010年论坛的邀请，就城市综合体的创新向大家做介绍，在此通过我们多年的经验跟大家进行分享。昨天进行的都是一些理论性的，宏观的知识和大家进行交流，今天就我们实际上工作的经验和大家有一个互动和交流。作为一个城市综合体，实际上在国际上已经不是一个新鲜事物了，我们在座的有很多业界的同行，城市综合体实际上70年代在欧洲就已经开始起步，到了80年代，作为城市综合体在欧美已经非常盛行。进入90年代，实际上在日本对城市综合体有了一个极大的创新，所谓的城市综合体也就是把各种业态组合在一起，我们能够看到当今中国的城市的发展，尤其是一线大城市的发展，这几年为什么说城市综合体开始方兴未艾，无外乎我们的城市规划是按照美国原来最初的模式在走，而没有按照欧洲的模式去做，由于改革开放以后城市化进程开始加快，我们的城市，尤其是大型城市越来越大，我们可以看到从北京、上海、广州这样的城市，从几百万的人口变成一千万、两千万的人口，但是在城市规划当中没有功能区的规划，所谓的功能区都是口号，大量的居民由于城市的动迁，比如当今的北京交通带来最大的问题，生活带来的最大的问题就是过程的问题，人们每天要在路上疲惫地往返两个小时，三个小时，甚至四个小时，就是往返于工作和生活居住的地区，同时还要进行消费、购物，同时还要奔波于往返的路程，上海也是这样，我住在浦东，实际上在上海我们很多的夜间消费，夜间的娱乐都要赶往浦西，这就造成我们在上海有的时候开车一个小时上班很正常，没有什么，我到了青岛工作了一年，到了青岛去觉得开车半个小时已经路程很远了，但是在上海如果开车一两个小时上个班是很正常的事情，这些问题就带来了在当今高效的社会中的问题，就是过程带来的问题，所以现在正在解决这些问题，解决过程的问题也就是城市综合体在这个时候应运而生，所谓的城市综合体就是要集居住、行政、办公、商务活动以及我们日常的消费活动于一体，形成一个综合体区域、功能区以及综合体当中的商业建筑，这样才能解决相关过程当中带来的问题。

　　Ryan 09:27:20

　　那么作为城市综合体基本的概念就是如此，作为城市综合体所谓的创新之前我们先了解一下整个城市商业发展。作为城市商业的发展实际上经历了从集市到街道，从百货公司到购物中心的发展轨迹，商业发展是城市发展到一定程度，是现代城市建设和城市发展到一定阶段，整个城市商业的流通带来的一个变革，产生的一种需求。我昨天对话中曾经讲过我们所参考的城市规划的案例，认为欧洲的城市规划是相对来讲比较科学的，所以我们看到欧洲再小的城市或者再大的城市很少出现城市拥堵的状况，但是我们到美国，到了日本，像纽约、东京这些城市交通拥堵是很正常的现象，这就是因为整个城市规划没有遵循以广场为核心，以社区为核心，以功能区为核心向外扩散的格局，比如美国的纽约城市商业经历了商业集合化之后开始回归中心，可能大家很多都经常出国有所了解，最近在国外的大超市，包括家乐福、沃尔玛，包括日本和法国的，最初都是建立在郊区商业，人们工作一周以后到了周末开车到郊区集中采购一周所用的生活用品，然后晚会到自己城市的家里，然后再去进行一周的活动，那么随着人口的逐渐增加，随着现代节奏越来越快，这种生活越来越不便利，而且从当今环保的角度，从绿色的角度也非常不好，所以现在逐步地我们会看到，沃尔玛等一系列大超市实际上在欧美，包括日本的生存已经相当困难了，他们已经把这种大超市化小为零，变成城市精品超市，然后开始进入城市综合体当中来，以前他们都是自己去租赁，或者去建造一个很大的物业，现在这种规模已经变得越来越小，包括一些著名大型超市在日本都已经撤光了，差不多没有了，这就是一个城市变革产生的结果。另外像日本东京，大阪城市形成了城市圈格局，实际上中国的一线大城市目前也正在经历这种变革。

　　Ryan 09:31:10

　　那么从一个城市的商业层级来讲，我们传统的商业层级基本上分为区域型商业、社区商业和旅游商业，我们可以看到一个城市的核心商业圈，比如拿上海来说，作为上海的核心商圈来讲，地标性的商圈大家都知道，从淮海路到现在的南京路，这两条街是上海传统核心圈的标志，目前的比例也是非常清楚的，作为南京东路实际上上海人一年光顾的次数是非常有限的，但是南京东路上我们可以看到大量的消费者，基本上都是外地的游客，都是外地的消费者，作为淮海路基本上是属于小白领们光顾的区域，但是现在经过了去年的改造，我们看到一线品牌开始全部进入，我们可以看到很多的一线品牌全部介入，所以目前正在开始升级，但是这两条路带来的问题，相对来讲是以百货公司品牌店为主，缺乏生活上的我们所谓的从文化需求、精神需求上的一些东西，一些业态，所以是以直接购物为目的，我们直接可以摸得到商品的目的，所以基本上都是匆匆的过客，很少有人会长时间停留，所以作为一个城市的核心商业圈地一病不是我们要研究的综合体。另外就是区域商业，区域商业和社区商业就是作为城市综合体开发的一种模式在发展，由于刚才讲过城市规划的调整形成了很多的功能区，由于功能区有大区，有小区，有整个区域的社区，所以就形成了区域内部的商业，业态非常丰富，能够满足一站式服务的商业，所以综合体开始诞生，更便于人们的生活，另一个商业层级就是旅游商业，我们可以看到任何一个城市都会有一些由文化特色的，有历史文脉的商业组成的商圈，通过旅游资源带动商业，比如上海的城隍庙就是这样，本身作为一个旅游文化目的地，通过城隍庙演变到今天已经变成了一个集市，基本上外地到上海来，光顾上海必去的地方，另外一个新兴的商业圈就是新天地，把上海文化结合到商业当中，变成了一个外国人到上海以后必到的一个旅游消费的场所。所以，一个城市商业层级主要就是分为这四个。

　　Ryan 09:33:38

　　这是上海市商业分布的大体情况，像南京路、淮海路作为城市核心的商业布局，作为徐家汇来讲是一个多样化综合类的商业布局，徐家汇我们一会儿要详细讲一下，这是南京路的照片，大家肯定都去过，徐家汇是上海市城市规划当中在商圈部分对成功的案例，徐家汇从一个默默无闻的，基本没有多少商业的地区经过十多年的城市开发，把它变成了一个现在作为上海基本上白领阶层消费首选的一个区域，这里不但集中了一线品牌，而且还有让年轻人经常逛街、消费的场所，把各种业态集合在一起，但是并不是一个单独的综合体，一个Shopping Mall，是集合了百货综合体、餐饮、娱乐等等一系列设施，分布在一个环形广场所组成的空间当中形成的一个商圈，所以徐家汇商圈是多样化的经营综合类的商业布局，作为旅游港会、太平洋百货、东方商厦、美罗城等等项目，同时城市的地铁，无形之中又是地铁的建筑，每一条地铁基本都可以到达，日本商业成功的地方就是因为交通全在地下，但是地上把商业，把建筑综合体全部串联在一起，徐家汇无论从交通组织还是商业布局上都是非常成功的，而且是一个环形的，不是一条长街，就是这种规划利用了老城市的格局进行改造，由于老城市的格局，所以路面还都是交通，但是实际上通过一个圆环把地上的建筑连在一起，所以就是从城市规划角度来讲这是非常成功的一个案例。

　　Ryan 09:39:38

　　另一个区域型核心商圈就是像八佰伴、小陆家嘴区域，这是刚才讲到的旅游地产，作为社区商业，在这里介绍一下我们的案例，可以说国内证大做社区商业比较早，我们在2002年开始进行策划，2000年拿地，经过了将近两年的时间，我们一直在思考，当时我们社区是上海作为浦东刚刚开发的区域，我们现在看到的社区已经是经过了十年的发展，已经非常繁华，刚刚2001年进入这个社区的时候基本上都是农田和工厂，当时上海生产空调机的工厂就在里面，其他地方除了个别衍生出来的一两个住宅楼之外基本上都是农田。当时在这个区域我们拿来以后看到了上海和浦东未来的城市规划，和政府对于新区发展的规划，当时这个商业地块面积不大，60几亩地，具体数字我记不住了，就是这么一块地，作为联洋社区的功能配套，当时这块地没有人接，没有开发商去拿，开发商抢的土地都是项目周边的住宅楼，证大当时在思考这个问题的时候感觉到有几十万人口的一个社区，中间的商业没有人问津，我们当时想要不要做这个商业，后来经过董事会研究决定准备把这块地拿起来，经过我们的协商我们拿下了这块地，我们当时就在想，这块地应该怎么去做，当时选这块地的原则也是我们作为商业综合体选址的原则，我们主要是考虑了四个方面，一个是聚集原则，一个是最短时间的原则，三是接近购买力的原则，第四是交通易达性的原则。从这几个原则角度来讲，这是一个我们商业综合体选址基本上要遵守的原则，我们当时分析这块土地，发现这四个原则基本上都具备了。从聚集的原则来讲，作为一个综合体选址过程中，我们在考虑问题的时候在想，因为这里将来要有人气，有了人气是否能够把消费者聚集到你身边，但是当时我们这块地存在的最大的问题就是往东两公里的距离就是我们上海现在最高档的国际社区碧云社区，古北社区因为当时集合了很多台湾人，台湾的商家，台湾的企业，另外还有一些欧美人士，但是上海市当时浦东新区的发展，碧云社区作为金桥加工区的生活配套社区，金桥加工区是集合了欧美、日本这些发达国家先进的高科技的衍生产品的生产基地，它的研发基地基本上都是在张江，它的生产基地都在金桥加工区，碧云社区作为金桥加工区的配套当时已经是建设初期，当时里面的居住、商业配套、学校全都建起来了，但是当时的入住率，在我印象中只达到了40%左右，但是里面的商业配套设施有一条街，包括城市、超市已经全部建成了，距离我们这个区域，联洋社区当时定位为上海市属于高端白领阶层的社区，所以我们可以看到今天联洋社区的组成基本上70%都是新上海人，这些人当中也容纳着一些外籍人士，因为改革开放进入上海以后，拿了上海户口的，和领了上海居住证的基本上都成为了新上海人。

　　Ryan 09:43:14

　　将近70%都是新上海人，从这个角度来讲这些新上海人同时由于收入比较高，追求的生活品质也比较高，2公里范围之内又是国际碧云社区，其中已经形成了一条商业街，我们想这个商业应该怎么做，后来我们发现从聚集的原则来讲，我们的设计，我们的策划如果能找到我们自己特有的路，完全可以规避掉这一点，因为从它的角度来讲非常简单，里面放了一些外国人比较喜欢的品牌餐饮，各种餐饮都配了，什么法国餐、印度餐、美国餐，放到了超市，基本上功能比较单一，规划也非常简单，那么从这一点上来讲我们就觉得业态很单一，所以不可能影响到我们的聚集效应，同时在碧云社区里，当时家乐福已经开业了，我一会儿再跟大家分享，家乐福一般开店的原则是一两公里范畴之内不会开第二家店，但是我们正好和这两公里接轨，当时家乐福急于在我们这里开店。另外一个就是最短的时间原则，也就是说我们要让消费者能够通过各种路径过来，从它的居住地到达交通目的地，能够用最便捷的，最短的时间到达，另外就是接近购买力，这个原则就是我们当时看到联洋社区作为中高档的消费社区，我们要做这个建筑的品质也非常符合证大的产品，非常符合这种消费群体，因为证大的产品是讲建筑艺术生活，所以我们一般比较低级的产品一般是不去做的，所以这一点也比较符合我们的特点。从交通来讲，因为浦东新区是一个新规划区，不像我们看到的上海老城区交通相对比较拥堵，所以基本上不堵车，不塞车，作为联洋社区整个从交通的角度布局又非常合理，所以这一点也符合我们的要求，所以我们就勇敢地把这个问题拿下了。那么什么样的商业才是社区商业，作为城市综合体来讲是什么概念，从社区商业发展到区域型商业，作为社区商业无论是区域商业还是社区商业，主要的服务对象，所谓的消费者就是为我们生活的功能区里面的工作和生活的居住区里的居民消费者进行服务，要满足他们日常的生活所需，同时作用应该是具有体验性的，一种综合便利性的特点。

　　Ryan 09:45:13

　　那么社区商业本身就是开发商、投资者、经营商三合一的有机整体，这一点我们一直在讨论，我们各种协会，各个开发商聚在一起都在讨论一个问题，如果你作为城市综合体，作为开发商这一块，如果和经营商不能联合在一起共同考虑一个问题的话，共同为消费者服务的话，我们认为一个城市综合体最后都是做不好的，那么作为城市综合体前端的发展，实际上是从一个最原始的发展出来的，然后发展到社区的生活配套，最后发展到大社区配套，也就是所谓的城市化进程，在90年代初期大家都有印象，可以看到当时的商业除了个别几个百货店以外还看不到城市综合体，城市综合体的前身就是由于城市化进程的加快，当时面向于居民服务的基本都是一个住宅楼里面有一个门市房，还有一些简单的服务性的商业，随着功能区越来越大，功能越来越多，把行政和居住办公结合在一起以后衍生出了一些功能相对复杂的，最后演变为城市综合体，那么目前的国内商业现状就是农村向城市迁移，社区配套的相对来说比较落后，所以在这种情况下城市综合体开始应运而生。

　　Ryan 09:50:33

　　这是这个社区商业的分布，我们总结一下，因为今天到会的还有一些地产商，包括昨天在座的朋友私下里都聊过，还有一些刚刚步入商业综合体开发的公司，在这里讲一下作为选址的标准，选址一定要靠近密集的住宅区，交通一定要便利，必须服务于当地的居住区，我们做青岛大拇指的时候，昨天有一位同行问了我一个问题，你们在青岛做的大拇指项目竞争压力非常大，旁边有很多大型商业广场，你们为什么要拿这块地，竞争这么激烈你们怎么去拿？我说我有独特的地理位置，也就是说我们在选址当中地段是非常关键的，因为他们所有项目的地理位置都没有我优越，我东侧就是商务一区、商务二区，青岛现在正处在城市发展东移，东移以后整个的东侧全部都是行政金融办公区，现在已经建起来了，已经开始入住了，但是在我的北侧以及西侧和南侧，我被150万平方的住宅所包围，而且在青岛都是属于中高档的楼盘，海尔、海信、青岛当地的，包括外来的开发商，在我们这里有150万方的住宅，里面有30多万人口在居住，而且紧紧地把我们包围在中间，我还怕别人吗？只要你的东西能做好，能给消费者想到需求，你通过后期的运营能够经营，能够把项目推广得好，你就不怕别人跟你竞争，所以从这一点上来讲我昨天回答的问题，因为这家商家正在选择到我这里，我跟他举了一个例子，你们也都了解我们都是谁来了，为什么没有到对方那里去，这就是说在选择的时候必须要有一种前瞻性，我们在开发上海大拇指的时候，我刚才说了一块平地，没有人来拿这块土地，当时大拇指商业广场建成的时候，当时联洋社区进入居住的人2.5万，我们想一想，一个10万平方米的商业开业的时候只有2.5万的常住居民，你们想一想这是很可怕的，就这么点消费客群开业是很可怕的，但是由于我们预计到了，这个项目当时定位于服务2公里到5公里的半径，从商业的运营角度来讲，我们考虑开业的头两年我要服务2公里服务半径，但是我们预计2公里的服务半径在开业两年之内人口会达到5万，我们同时考虑到5公里的服务半径，我们要计划争取开业三年之内我们就能够服务到5公里半径的服务区，以5公里为半径的服务区，同时我们会预计到3年以后联洋社区的人口会发展到10万，这是经过我们大量的数据摸底和调查，以及跟政府沟通出来得到的数据，结果证明了我们所有的数据都是对的。所以今天我们开业三年以后我们看到，整个大拇指广场每天从周一到周五每天进入的人流基本上都在2万人左右，到了周末每天是5万人进入大拇指广场里，所以从这个数据大家可以知道，作为商业来讲，如果前瞻性没有的话，我们脑子一热，后期人能不能到你这里来和后期推广有很大关系，但是前期的研判是非常关键的。

　　Ryan 09:57:21

　　同时便利性就不多讲了，主要是从规划的角度，从城市规划、内部规划、交通的角度来讲，另外就是使用性和复合性，这里向大家介绍一下。所谓的创新讲起来很细，使用性和复合性，刚才我提到了家乐福，当时家乐福进来的时候是签了上海单店最高的价格，但是比2公里还要近，当时进来之后在里面开了18000平方的家乐福超市，当时上海家乐福超市分布格局是这样的，古北店排第一，金桥店排第二，然后是其他地方的店，作为家乐福来讲这种自身产品也有在商品布局上，在售价上也有分层级的，古北店最贵，东西最好，进口货最多，洋需求最大，金桥店其次，但是在定位我们大拇指联洋店的时候把它定位在第三，也就是说古北第一，金桥第二，联洋第三，但是当时我们就跟他谈，你这样定位的话我们就不跟你合作了，我要求你做到，因为那个时候联洋社区还没有开成什么，我要求你们做到古北第一，我的联洋第二，他们说不行，后来我亲自跟他们谈，我给他们阐述了我的理由，后来他基本上接受了，但是他承诺我开业三年以后我可以给你做到第二，但是这一段时期我不能和你做，后来我也基本上同意了，但是在进来以后我发现一个问题，他是每天都透露一个数据，当时我们店每天的营业额销售额是达到80万保本，但是连续开了三个月，每天只有30-40万，最多到50万，当时动用了很多的大巴到处去拉客人，当时联洋社区里已经有了25000的居住人口，而且25000的居住人口基本上天天都要到家乐福购物，为什么？因为25000的人口当中由于联洋社区自身居民的特点是新上海人，有很多外地来的，基本上70%的居民都是外地的所谓新上海人，这些新上海人的共同的特点，年轻白天都非常忙，甚至晚上都不回家，晚上要到很晚才回家，但是基本上70%当中的64%家里都有保姆或者老人，这些保姆和老人就承担了到家乐福购置生活用品的主力，因为当时周边菜市场都没有，这些新上海人收入都非常高，不愿意去菜市场买菜，一般都到家乐福这边购置食品，从这一点上来讲，后来我们就发现一个问题，里面的商品格局让这些人不来，整个物流的组织基本上是按照南方的生活习惯组织的物流产品，后来我就到了联洋社区去，我把整个居民构成的户籍基本情况，除了我摘要出来的以外我给他们提供了，我跟他们讲，你看啊，这些新上海人当中除了境外的人以外，里面基本上都不是长三角的人，也就是说他们的生活习惯，其中有40%左右是北方人，他们的生活习惯，他们平时饮食的习惯，这种饮食的文化由于那个年代新上海人刚刚进入到上海，作为我来讲当时也是一个，我也是到上海十年，也是新上海人的一个代表，我现在已经对上海的饮食习惯完全适应了，但是当时我来的时候，因为我去上海餐馆吃了顿饭，我也觉得很难受，非常不习惯，从这一点来讲，我到超市去买东西，我买的熟食之类的产品，或者一些零食之类的产品全都是南方的口味，所以销售额上不来，时间一长顾客感觉自己买什么东西都要去联华，宁可开车走很远到陆家嘴的莲花嘴购物也不到家乐福购物，所以我说必须改变商品结构，否则的话家乐福店这么开下去，不但影响了你自身的效益，也影响了我大拇指，大家都知道一个城市综合体里为什么要开超市？开超市实际上租给它是赔钱的，一两块钱的租金租给他一租就是二十年三十年，现在有些实行扣减，但不管怎么样从租金角度来讲都不划算，为什么要这个业态？要业态的目的就是带来人流，如果连人流都带不来的话你说还需要它吗？所以后来我跟他们谈完以后最后他们听取了我的意见，调整了结构，到了第五个月开始保本，到了第六个月120万，开始逐步现在上升到每天200万，80万保本。

　　Ryan 10:04:38

　　也就是说，从使用性和复合性来讲，我们每个细节都要去创新，作为商业地产的发展商和开发商，你要在每个细节上都要和你的客户交流、沟通，你要给他提建议。那么社区商业开发运营无外乎就是这四个要素，昨天会议上基本也都讲了。从策划定位的角度，我说一下我们所谓的创新，我们对这个商业地产项目的定位，我们大拇指产品系列，大拇指战略是我们公司作为商业地产的发展，商业地产分两个产品线，一个是大拇指社区，我们另外一个是喜马拉雅轴心，大拇指社区是走了一个平民化的，面向城市改善生活的一条路，作为城市综合体，西玛拉压中心是城市地标性的高端商业，作为大拇指社区这一块，我们基本上遵循的原则是走差异化经营道路，另外就是我们做商业要作出与别人不同的，我们可以回顾一下历史，我们在做大拇指广场的时候，最开始的时候没有经验，我们请了5大行给我们做策划，结果做来做去我们发现没有什么更多新的东西，基本上几家拿出来的报告好象都是一家做的，后来我们想这样不行，不是说5大行不好，我们到今天所有的项目，从青岛的到喜马拉雅，到现在我正在抓今天拿下来的地王外滩的经济中心项目，到今天也是在请5大行合作，但是我们自己要有主见，看完他们的报告以后我们觉得好象都差不多，没有给我们震撼，没有给我们所需要的东西，那么怎么办？我们就开始第一个自己在学习，第二个我们请人，我们所请的人也可以说是去挖人，我们到5大行里去挖人，我们那个时候连流程都不知道，该怎么做都不知道，我们就找这种会做报告的，起码懂原理的人，挖来一两个组成一个团队，组成团队以后我们先出国，把日本、欧洲一些发达国家的先进项目都看一遍之后回来，然后再在国内所有的先进项目走一遍，最后回来开始写报告，写完报告再开头脑风暴会，大家十来个人开始讨论，同时创立出一些观点之后大家再到当时的联洋社区里去，有走政府程序的，有跟政府聊的，有跟居民聊的，不同的年龄段去聊天，沟通，做调研报告，看看他们真正需要什么东西，经过了一年的时间，我们最后找出了自己的东西，我们发现由于一个功能区的诞生，人们现在随着上海这种经济的高速发展，当年在2002年在上海工作已经非常紧张了，每天都非常紧张，但是大家疲于奔命，竞争非常激烈，到周末有时间休息的时候，现在开车的都是离开上海了，那个时候都关在家里，因为都是新上海人，刚来不久，对上海也不太熟悉，有的时候路都找不到，关在家里，大家非常封闭，我们每一栋楼里甚至连对面门住了两年互相都不认识，可能我们大家都切身有体会，可能晚上回家突然发现一个人在门前咣咣使劲开门，或者带有荫蔽的动作在开门，你都会怀疑是不是小偷，实际上就是这家的业主，这就是现代生活带来的问题，而且我们发现居住在这里的老人非常孤独，来到上海新区出去也不便利，特别孤独，互相之间说话的都没有，老人很孤独，容易时间长了变成老年痴呆症，小孩也很孤独，所以我们发现了这种情况应该怎么办？我们做这个大拇指广场应该做什么，我们首先要找一个活动的区域，要把所有的不同年龄段的人让他们周末或者闲暇的时间能够聚在这里，像一个公园一样进行交流，或者是通过政府组织一些活动凝聚到这里让他们进行交流，让他们不孤单，让他们大家能够认识，能够相识，能够交朋友，所以我们最后作出了一个广场，一个公园广场，形成了我们的会客厅，现在没有会客厅要怎么做一个会客厅，这就形成了一个会客厅的概念，这就是我们第一步策划想出来的东西，也就是说大家最后决定一定要有一个会客厅的概念，作为一个城市综合体，一个区域性商业不能起到一个会客厅的概念就无法把人流聚集，通过这个去发展，我们发现的第二个问题是，现在随着经济收入的增多，随着经济的发展，另外一个带来的问题就是人们已经得到了物质上充分的满足，但是精神文化上的空缺是巨大的。

   　Ryan 10:10:48

　　那么人们在这些方面又有强烈的需求，我们认为第二就要满足这种精神层面上的消费，我们就去做艺术馆，那个时候有一个证大的艺术馆，我们考虑到精神文化层面，我们想去开个学校？这也不行，开个什么其他的东西，怎么能够满足这种艺术的氛围，当时我们有证大文化研究所，有证大现代艺术馆，我们后来想证大现代艺术馆由于上海当地的海派文化对于现代艺术的接受度是非常高的，证大现代艺术馆是非常适合在这里的，我们在里面做了一个接近两千平方米的证大现代艺术馆，但是如果现代艺术馆里面除了波谱艺术以外还有很多，如果把这些东西都放在这里老百姓是否能接受，所以我们通过现代艺术馆又做了很多的文章，为了让市民阶层能够更加接受这样的理论，这样的一个文化培育的基地，所以我们从阳春白雪的角度和中央联合，在里面定点做了一个研究生办，又针对儿童阶层，针对不同的年龄段，从艺术的角度，包括美术以及其他艺术行业类别做了很多寓教于乐的活动，有一点像现在的金宝贝这些早教，那个时候我们就开始这种了教育，但是不收费的，同时我们还有一些艺术展览，当时周边有小学、中学，我们通过和小学、中学联合，因为这些小学、中学的学员都是这个小区的人，通过小学去组织，我们艺术馆和小学、中学联合组织少儿绘画大赛，在我们艺术馆里举行，把它变成了一个文化的场所，把它变成了一个追求精神上的场所，针对不同的年龄段，针对这个我们后来又开发了衍生产品，又开发了艺术超市，把很多创意的商品，甚至小区里的居民也可以，小区里的某个居民自己很有创意，比如我们通常用的鼠标是这种类型，经过自己的创意做成了一个鼠标，我们去帮助他申请专利，然后我们去进行加工，在我们的艺术超超市里销售，通过一种商业模式的创新和文化价值的链接，所以来体现这种文化的内涵，这是一方面，同时我们要满足精神上的需求，我们和社区联合，这都是我们当时想的点子，我们在策划的时候就在想和社区联合，那个时候中央电视台当时老年人都爱看的《夕阳红》节目，我们就在大拇指搞了一个“夕阳红晚会”，把孤单的老年人请到一起，发挥他们的才能，拉小提琴，跳交际舞，什么都可以，针对不同的年龄段搞类似的东西，这是在策划定位的时候，城市会客厅就要搞这样的东西，通过城市会客厅搞我的商业，把所有的业态，就是大家现在一提都知道的餐饮、娱乐、休闲这些东西都结合在里面，通过这种方式形成了一个概念，然后再把商业往里一放，后来我们说这个大拇指广场就做成了，所以就是从这个策划的基点做大拇指，请了美国的LU专门做商业的做我们的规划，把我们的设计、我们的策划理念跟他们讲，让他们做这个规划，但是同时还提到了一点，作为现在天天关在家里，所有的人都是办公室、写字楼、家里，这么紧张，很少在室外活动，但是我这个会客厅不能又闷在屋里啊，现在所有的综合体模式基本上都是封闭式的，在内部形成一些街道和通道，我们最后就跟社区艺术说我们不要这样的东西，我们要的是开放的东西，所以我们大拇指最后做出来都是开放式，街道式的，但是不是通常的长长的街道，我们是围在一个中心广场，在上海我们最后就把这个大拇指这么做起来了，所以这个大拇指做出来之后经过几年的发展到现在已经变成了业界社区商业当时最初综合体雏形，很多的协会都在找我们介绍相关的产品，介绍我们的经验，基本上属于成功了，没有去过的希望大家去一下，但是那个项目毕竟是2003年做的，已经比较老了，但是中间的很多理念还是值得看一看的。

　　Ryan 10:11:56

　　招商基本步骤基本上都讲清楚了，我在这里就不再阐述了。从商业整个的规划和设计环节也是非常重要的，首先前面是依据，我们一是要了解，对这个区域的人群要有所了解，二是对商业要有分析，找出差异化经营，寻求差异化经营之路进行商业定位之后跟你的设计是非常有关系的，如果你的设计不能符合你的经营服务的话也是一个硬伤，是无法改变的。另外一个就是我们在这方面通过策划的定位结束以后我们对政府的整体定位以及总体规划都必须要有一个很深入的了解。

　　Ryan 10:13:35

　　这里我再说一下，作为大拇指广场的另一个创新，也就是很多做综合体的企业近几年开始走的道路，实际上最初在2002年、2003年做大拇指的时候就在这方面进行了创新，2002年做大拇指的时候我们就考虑到资金的问题，因为做商业地产是不能够去销售的，是做持有型物业，一个投资10多个亿的项目，当时在2002年可以这样讲，任何的一个开发公司，哪怕现在大型的，现在已经排在前几位的大型地产公司在2001年，2002年要是拿十个亿直接砸到一个10万平方米的项目上去都是很难的，那么作为我们来讲当时解决这个问题的时候怎么做，就是通过财务融资，我们当时发行的是信托，发行信托来解决资金的问题，那么到今天有多种融资渠道，有很多的融资渠道可以解决这个问题，所以做商业地产，昨天我讲的四个要素当中一个很关键的要素就是财务融资，财务融资就解决了一笔资金链的问题，所以这个问题如果不解决好的话，我们做商业地产是做不好的，如果靠销售卖铺做商业地产是更做不好的。

　　Ryan 10:17:42

　　另一个创新就是我们考虑到作为大拇指来讲最最重要的一个环节，我前面的策划定位基本上已经符合这个市场的需求了，另一个重要的环节就是推广，运营推广，我们通常讲的运营公司，昨天我收到了一些名片，不知道今天是不是在座，我也记不住了，这次开会的还有一些专门从事商业运营工作的企业，作为商业运营来讲我谈我们的观点，因为证大现在是这样，从大拇指开始就建立了自己的策划团队，因为作为开发商本身我们设计工程团队是有的，建造团队是早就有的，同时我们又在2002年组建了自己的策划团队，同时我们在2003年组建了自己的经营团队，我们有证大的商业运营公司，作为我们的经营团队来讲，我们在运营体系当中，我们通常讲的一句话是硬件、软件和内容，我总结出来的这六个字，怎么总结出来的，实际上是跟苹果学出来的，我用的所有的办公电子产品都是苹果的，作为苹果来讲他们有一个经营理念，就是硬件、软件、内容，我看了那篇报道以后就运用到了我们的大拇指的理念上，我们做商业也要遵循硬件、软件、内容，所谓的硬件就是建造，这很简单，我相信只要是现在的开发商，只要是肯花一点钱都可以做到，这不是难事，软件就是整体的策划，灌输的理念是什么，这是很关键的，如果这已经恰如其分了，那么最最最重要的，一个项目造好了以后，虽然定位准备，但是要靠日常的运营去管理，运营的过程中是对客户的管理，给消费者提供一个良好的产品，如果这一点做不好的话，我相信策划、定位得再准确最后消费者也不会买你的帐。那么运营过程当中，一个是为你的客户服务，为物业本身服务，另外就是为消费者服务，为客户去服务，为物业本身去服务是你应该做好的事情，也就是我们通常所说的物管，经营物管，经营物管的工作是你必须做得好，没有什么二话可说的，因为我在管经营公司的时候跟他们谈，这个东西是你们必须做的，这个客户来投诉，那个客户来投诉，只要他投诉的合理，说明你工作做好了，这个不用说，你必须要做到，这是没有前提可言的，这是你最基本的工作，但是你的工作难在哪里？就难在推广，我们所说的推广就是内容，也就是说，作为一个商业项目来讲，你后续要做很多的推广工作，从这个推广工作来说，你就是把自己的产品进行面试，同时还让消费者不断地推出一些新的模式，让他知道你这个广场是做什么的。所以我把这个推广跟大家介绍一下。

　　Ryan 10:22:11

　　那么作为大拇指广场经营公司这么多年运作的结果，我们基本上实施的是一种战略联盟，联合运作市场的工作，我们以主题推广，品牌路演，商业促销，民俗节庆、工艺宣传等各种形式开展经营，集聚人气，促进消费，从这一点上来讲，我们举办了很多类似的活动，但是这里有直接商品推销的路演，商品推销的活动，同时我们还有很多这里刚才前面讲到的，既然是会客厅，我们就搞了跟多的公益活动，作为我这个项目的推介，比如说我们在上海成功举办过年会庆典，我们举办过一些夕阳红的活动，我们举办了绘画大赛等等一系列的东西，同时我们也通过跟政府联合去做一些政治上的宣传工作，也就是说最后我们的政府在组织相关的经营活动的时候就把这个活动的举办地点就放在大拇指广场，我印象最深的是我们大拇指刚刚开业的时候我们举办了一个演唱会，当时都是不收费的，当时在大拇指广场里，当时请来的是当时最走红的飞儿乐队，当时是二流歌手，举办了两个半小时，结果我们那天举办的时候，是7点半开始，10点钟结束，然后就到外面发传单，当天出现了很大的意外，没有想到飞儿乐队在年轻人中有这么大的震撼力，本来我们的广场只能容纳三千人，结果当时来了两万人，很多很多人都来干涉，因为我们提前申报了，说你申报的是两千人，怎么一下来了两万人？超出了十倍，要停演，我们说不能停演，马上给区长打电话，区长说不能停演，但是公安局要加强力量，所以我们赶紧给公安局钱让他们加班，这个时候找我们赶紧申请，能不能延长一个小时闭店，我说可以，那就延长一个小时，因为我们的物业管理对这个有统一要求，结果那天家乐福一晚上就卖出30多万的营业额，我们没有想到的是来的年轻人当中除了当地的年轻人之外，其中有很多的人都是从松江大学城赶来的，这么多的大学生当时要坐两个小时的车来到这里看他们，所以推广工作如果你做得好的话的，5公里10公里外的客源都可以带来，这些人来了之后，10点钟结束马上餐饮什么的全部开业，几千人拥入家乐福买东西带回学校去，再说站那么长时间口也渴了。

　　Ryan 10:24:18

　　刚才讲的是推广，有的朋友也有一些经验了，实际上每年推广批的预算是相当多的，但是他们不做，因为很多推广活动是不需要花什么钱就可以做的，比如很多的品牌路演，你也不要去收什么场地费，你让他来做，你来主办，他来冠名，你免费提供场地，比如我们举办红酒节，我们跟家乐福去谈，正好当时希拉克到上来还的时候，她来的半个月之前我们就举办了红酒节，因为希拉克要来了，法国在上海人心目中正热呢，也是为你好，联洋又是一个高级社区，举办法国红酒节，家乐福就开始找资源，找品牌，在我们的整个广场上把红酒的文化，怎么去品尝，怎么去鉴赏，整个找了很多餐饮品酒类的专家做示范，组织了整整一天的活动，礼拜六组织了整整一天，当时的销量也很好，很多的外国人都过来，包括碧云周边，包括古北的都跑来了，就是类似的推广活动，一个是把你自己的商业做大做强，把知名度向外推广，同时也在不断的把客流吸引到你这里来。

　　Ryan 10:28:22

　　包括这上面有龙湖当时也跑到我们这里做路演，像奔驰这些品牌都到这里来，就是说，你能够把一个商业知名的房企和著名奢侈品的品牌都愿意到你这个商业做路演就说明你的商业影响力已经做出去了。我们做推广当中也搞了很多民俗的活动，像民俗节、端午节包粽子大赛，不单纯是包粽子，我们同时还在给大家讲一些端午节的历史文化起源。所以很多年轻的父母都带着自己的孩子来，包括我们和媒体结合，基本上这些年轻人喜欢的新星都到这里来，什么周笔畅、罗志祥、好男儿、李宇春他们的唱片发售会，都是唱片新专辑的签售会都到这里举办。包括还有几个社区活动，世界爱眼日，这都是和社区政府公益事业联合在一起举办的，就是这里有很多的文章可做，但是在做这些推广当中并不需要自己花什么钱，我们青岛大拇指当年的创新，所谓的创新就是我们总结出来的经验，我们从上海大拇指之后我们又进行青岛大拇指的升级版的创新，所谓第五代、第六代的商业模式，我们在做这样的青岛大拇指的时候，我们首先第一点考虑到北方的气侯，所以我们把全开放式的变成了半开放式，我们能看到这个项目的一些特点，另外一个创新，我们在结合自身项目当中，我们从业态布局上进行了创新，我们从业态上把它升级为城市会客厅，同时根据现代商业的发展，我们在创新上总结出了体验式的复合城市生活广场的理念，我们大家可以听到很多人都在谈体验体验，但是什么是体验？什么是体验式？我们出去学习、走访就发现自己在总结所谓的体验也就是把物质消费、商品消费变成第二目的，把文化、精神层面的消费升华为第一消费目的，通过第一消费目的对你的感染转化为直接的第二目的的商品消费，如果通过这种方式去吸引顾客的话，吸引消费者的话，我相信这个商业永远都不会衰落。所以这样去做就是我们所谓的体验式复合城市生活广场，我们青岛打造的城市版的复合厅。

　　Ryan 10:33:31

　　什么是体验式？无非就是嗅觉、视觉、味觉、触觉、听觉，从这几方面可以感受这个商品带来的不同，商品带来的文化是什么，通过这些方面进行互动和交流让你去感受这个商品，实际上我们现在可以看到很多房市都是这样的，由于现在人们的生活水平越来越高，需求也越来越高，比如我们现在去饭店吃饭，很多的餐馆我不愿意进，因为他们的菜带一般，首先有一个餐馆装修非常有特点，我们跟开中餐的人探讨，中餐要改革，我跟他们讲，因为我跟上海一个很知名的大餐饮连锁老板很熟，我说你要改革，你的餐饮店始终摆脱不掉一种东西，金碧辉煌、富丽堂皇，他跟我讲，中餐讲究色香味形，色哪里来的？靠灯光啊，灯光不打得很亮色怎么能看得出来？形也是这样啊，如果灯光不够亮，我们看中餐馆一进去头上就顶了一个灯，灯不亮形也看不出来，色也看不出来，然后我说你得改革，现在的人在追求饮食的过程当中，色、香、味、形是没错，但是已经不完全注重这种中餐大盘子上来往那里一放，需要吃环境，现在很多的环境进去同样是中餐馆，但是灯光很幽暗，布置的很有艺术气息，但是你也愿意去，也是跟他们讲这个道理，现在你到一个地方去吃饭已经不是真正把入口的东西作为第一目的，除了我们去吃面条店、小吃店，真正的这种商务宴请，或者朋友的聚会需要的是环境，环境摆在第一位，然后再来看菜做得好不好，但是也不能说环境好菜做得不好，这也不行，菜的味道要好，但是环境是放在第一位的，你吃饭的这种环境如果做得可以很吸引你的话你可能经常去光顾。现在很多的餐馆都艺术化，我跟张航聊天的时候，你看俏江南所有的店都很有艺术化，店铺的装修都是很有艺术感的。人的体验从哪里来？就跟人相识一样，第一眼先目视，视觉在先，所以还要区分，我的视觉、味觉、嗅觉那个在先，所以视觉是排在第一位的，我们先看到，然后才是听到和尝到，我们总结体验式，我们两年前在研究青岛大拇指策划的时候，我们当时带领的团队着重研究这些东西，怎么从体验式的角度思考这些问题，就像刚才跟大家讲上海大拇指的时候是怎么做的一样，把前期的东西想清楚了往里装东西很简单，我们大家刚刚进入商业，对于商业认识不清楚的就是这个商业不好做啊，盖一个房子只要动迁规划设计合理，什么餐饮娱乐休闲，按照标准的面积往里一配不就完事儿了？实际上不是这么简单，实际上做商业是非常深奥的一个原理，所以是一个很大的课题，需要做很多的工作，需要在这个市场上磨炼很多年，而且需要有悟性，所以做商业就是这样，同时我们整个的业态配比基本上都是通常化了，但是在品牌的选择上我们是走了一条不同的路。

　　Ryan 10:35:43

　　这是这个广场的定位标准，另外我们在这个项目当中结合了自身的地势也做了创新，因为这块地是有点坡地的性质，我们从空间设计构成上，我们考虑到商业，一个Shopping Mall，一个综合体面临的最大的问题是下面的租金很高，上面的租金不高，因为往往人们觉得消费者不愿意上去，所以我们在设计创新当中，我们通过地下广场，通过室外的平台，最后把项目做成了“层层首层”，总共商业部分是四层高，但是在每一层都有可以直接从地面通达的入口，但是这个所谓的通达不是说我要走两三层的台阶上去，我每一层最多有一个坡度，但是层层都可以从地面上进入，这是设计上的创新，这次请了一个日本工作了15年的华人让他进行设计，所以这些大型的商业都参与了，所以请他来担当设计师创造了一个“层层首层”的概念，这时在建筑设计上商业资深的创新，另外一个创新这次就是提出体验式的复合型城市使用广场，基本的理念就是沿用了我们一直在沿用的大拇指的理念。

　　Ryan 10:37:40

　　下面播放一个幻灯片，让大家能够有一个更直观的了解。（播放幻灯片）

　　Ryan 10:41:50

　　以上就是今天跟大家交流的内容，占用了大家宝贵的时间，组委会跟我说希望给大家一些交流的时间。

　　Ryan 10:43:19

　　Q：谢谢您，我有两个问题，因为我也经常去上海证大，停车位是明显的不足，你们的地下停车位经常爆满不说外面还要绕几圈，你说原来是一片荒地在设计方面存在着缺陷，在青岛的项目采取了什么补救措施？这是第一个。另外就是刚才说你举办了很多社区活动，这是你们很强的优势，其目的主要是把这些商户留住，你们每年在谈租金的时候，因为会有更好的回报，可以承担更多的租金，租金的收费方式我不是太清楚，我的问题是，你举办这些活动的费用是通过怎样的形式来得到弥补，或者你可以以商铺平摊的方式，是不是可以带来很多的客流量？谢谢。

　　Ryan 10:47:23

　　A：你说的情况是现实，我们在设计的时候按照政府规划的停车位其实我们已经是超了，我印象当中好象是做了480个车位在地下室，同时地面上还有将近200个停车位，但是由于后期政府的管理，由于联洋社区功能区自身存在的问题，地面上200个车位给取消了，我们可以看到造成交通拥挤的主要原因是城市路径的设计，并不是项目自身存在太大的问题，我们路面上所有的停车位规划极不合理，当时在规划当中路两边都是停车的，你去过应该知道，我们后面有一个规划路，是靠近东方幼儿园的位置，当时是开辟了一个立体停车场，但是后来政府把这个取消了，不是政府取消，是联洋功能区为了自身的利益而取消了，所以给我们带来了很大的障碍，当时因为拿这块地的时候把供应停车场给取消了，另外还有后面的一条路本身就是12米宽，取消了这个停车场以后这个路变成了停车场，12米的路要行驶货车，又行驶日常居民的私家车，可想而知主路宽辅路窄就造成了瓶颈效应，所以会看到路面比较拥挤。青岛的项目现在大概是地下两层1000个车位，我们已经考虑到了未来的发展，已经预留了足够的位置，根据以后形势的发展在停车量不足的时候会增加机械车位的位置。那么关于品牌推广方面的鲱鱼，我们和每个小业主都社区一定的推广费，物业费当中含一定的推广费，这是一定要收取的，这笔费用是受业主监管的，不是你公司拿过来想怎么花就怎么花，我们和业主一起来估计这笔费用，举办所有项目推广的活动都要定期召开业主委员会会议，跟小业主之间要共同把你的计划拿出来进行审议，所以这一点我在这里也要说一下，不是说你公司自己想怎么做都可以的。第二就是搞推广这些活动实际上目的不是为了把业主留住来提高租金，实际上主要的目的是能够让你自身的商业生命力更加旺盛，这个旺盛不单纯是考虑小业主，我们考虑的主要是让消费者能够认识，能够让广大的消费者知道你这个项目有哪些优点，愿意到你这里来的目的是什么，那么对消费者的推广，每天来的人很多，小业主自然而然经营就不是问题了，他们经营好了你的收益就好了，所以我们推广的第一目的是吸引消费者。谢谢。

　　Ryan 10:47:49

　　Q：我想问一个问题，你刚才讲的外滩项目，你们是怎么做的，现在股东不是换成复兴了吗？

　　Ryan 10:48:39

　　A：我现在正在负责这个项目，我的另一个身份就是这个项目的总裁，这个项目不是复兴做，也不是证大做，是我们共同成立的班子来一起做这个项目。我本身是证大的人，公司的名字还叫做上海证大金融置业发展有限公司。上市之前都会有公告的，你们可以去看，大部分是两家，复地和证大，剩下的只有10%是留给小股东的。

　　Ryan 10:50:07

　　Q：谢谢你，刚才讲的非常好，从你们这里学到了很多东西，刚才看到你报告里讲到金融的问题，我估计中国目前有很多开发商做商业实际上都是会卖一部分，有可能只有极少的他们不卖，如果他们要卖的话可能在座的各位都会有这个想法，但是如何处理好他们去卖的这一小部分，跟他自己物业保持一个很好的合作关系，如何实现统一经营，第二个就是你刚才讲的规范设计，你们自己可能在商业上的安排上有没有什么经验教训值得大家分享的，因为我看到青岛那个每个都可以到达一层二层三层，还有没有别的。

　　Ryan 10:54:40

　　A：谢谢，因为我们建立的是持久型物业，如果资金支持不了拿出一定比例做销售，我们建议必须要拿出一个区域来做销售，不能想卖哪儿就卖哪儿，我们建议还是划定一个区域进行和现金的置换，第二，实际上这种销售也有另外的方式，从自身来讲可以进行集约销售，比如签五年合同，十年合同，考虑你的经营期，你再租约销售，需要限制死一些条件，在法律上也是允许的，物业是你的了，但是我固定的回报率，我是给你8%、10%还是15%，每年管你这些，固定给你回报率，自己去算个帐，自己能接受的程度是多少，但是物业权是他的，但是经营权和使用权是你开发商的，是你经营公司的，这样来处理这个问题，市场上也有一些开发商也是这样做的，所以这个问题也可以通过这种方式去解决，但这样的方式还是建议你不要采取，毕竟物业不是你的，他也有权随时跟你中止合同，合同违约大不了赔你钱就完了，建议你不要这样做，因为到了一定年限以后还会出现问题，除非跟他合约期满之后物业整体打包卖掉，另外上海大拇指实际上我们是总结了一些教训，因为美国人的设计有几处没有考虑，和中国的文化首先就是有冲突的地方，比如我们上海大拇指里，我们看到没有圆的东西，很多都是尖角，比如我坐在这里，窗户面对的那边就是一个尖角冲着你，我坐在一个咖啡厅里对面都是尖角感觉很不好，就会影响你的招商，所以我们进行了一些改造和处理，上海大拇指的问题就是交通的便达性不够，当时没有考虑充分，经过我们一段时间的经营以后发现了这个问题，所以我们对大拇指进行了二次改造，所有的费用都是房产开发商自己出的，没有从物业当中摊销，都是我们正大从开发的角度自己掏的钱，因为物业是我们自己的，所以没有从小业户身上收任何钱，对大拇指进行改造，增加电梯，把这些东西全部改善到位，我们在青岛大拇指上除了竖向交通意外，内部交通也形成了两个环带，一是围绕中心广场有一个连廊，中间还有一个通道，也是围了一圈，彻底解决了交通的问题，因为我们在做这个项目的时候特别注重交通，包括我上艺术酒店跟商业之间的联系，因为艺术酒店里没有做大餐饮，从艺术酒店直接可以通到商业来，就解决了艺术酒店自身的业态问题。

　　Ryan 10:55:10

　　Q：吴总，我想问一个最重要的问题，商业地产融资方面采取了哪些手段，这是一个开发商必须面对的。

　　Ryan 10:56:37

　　A：现在融资渠道有很多，有信托，发债，出售股权这些通常路径，我们青岛的项目没有做这方面的任何准备，我们基本上都是靠自有资金和银行贷款，比如上海大拇指当时就是发的信托，我们和上海爱建联合发信托解决建设资金的问题，但是青岛大拇指由于全部都是自有资金，而且很充分，所以我们没有做任何其他的融资手段，只是跟银行有一部分借贷而已，我们总共这个项目投资16个亿，银行只借了4个亿，剩下的资金都是我们自己的。由于手里现在有这部分钱，所以没有必要再去转，也不影响我们其他项目的操作，但是解决资金瓶颈实际上就是通过这几个方面，首先进行发债，发售信托这些方式，通过一些基金的模式，出售一些股权，市场上通常都是这几种做法。

　　Ryan 10:56:49

　　Q：我问一个比较敏感的问题，吴总，你们发售股权回报率是怎么跟他们谈的？

　　Ryan 10:57:28

　　A：不一样，每个资产包都不一样，这不是一两句话能够简单说得清楚的，需要很专业的财务人员来做，根据整体的预算，根据你的利润测算情况统一形成，通常来讲我们发售这方面，最高可以接受的成本是20%以内，超过20%就不会去接受，基本上在15%左右是我们通常采用的一个比较标准的数字，如果超过这个数字的话我们是不会接受的。

　　Ryan 10:58:17

　　Q：吴总您好，城市综合体我们的理解就是商业加上一部分的配套来完成的，我的问题就是一般这个配套我们可以简单地理解为作为一部分的房产销售来达到一个规模的目的，你们证大这方面的标准是什么，比如每个项目的论证过程中你们是计划配套百分之多少的房产做销售达到你们回款的百分之多少你们才会去投的？谢谢。

　　Ryan 10:59:41

　　A：作为我们大拇指广场来讲，单纯这个项目我们是没有其他任何配套的，全都是商业，但是做商业十年期的测算，但是如果说通常从大拇指在社区的战略来讲我们是最少需要一比一的概念，起码你建10万平方米的商业，通常做产品来讲起码要一比一，昨天穆总也谈到了这一点，他们也是这样，这是市场的一个基本规律了，如果自有资金不足的话，又不是做商业地产有经验的公司，或者是刚刚入门的，资金有问题的起码是一比一，十万平米的住宅配十万平米的商业，通过十万平米的住宅销售来解决一部分商业的建设资金的问题。

　　Ryan 11:00:19

　　吴传鲲：非常感谢吴总，本次峰会论坛就到此结束了，可能很多参会的嘉宾想见到一些商家，可能有的没有见到，请大家和我们的工作人员联系，想和哪些商家交流可以和我们工作人员沟通，会后可以帮大家邀约一下。

　　（全文结束）