通路快建林翰：理想主义和实用主义的完美者

　　通路快建曾经应邀出席第一财经营销盛典，领取“最佳营销服务机构——最佳渠道奖”。光听名字或许没有什么特别，但在商界混迹数十年的老营销人一定会发现：这是一个在中国乃至全球营销界从未设立过的奖项，这样的古怪是第一财经评委会长达一个多月研究讨论的结果，之所以为通路破例，是因为在现有奖项中，没有任何一个能够精准定位通路快建在开辟招商行业过程中为中国企业和中国商业进步所做的突出贡献。

　　给产品建渠道并不是而今所创，但把曾是一个部门所做的事变成一个企业一个行业专门做的事，就有点超出传统企业家的理解范围，而这个变革者就是传统营销界的变节者：曾经的咨询公司高管，现在的生态家创始人、通路快建创始人兼总裁、中国经营大师林翰先生。

　　只有“混合”才能释放出商业的最大能量

　　2006年，一直在中国最大营销咨询公司出任负责人的林翰，突然辞职离开咨询界，下海制造业，这是一个必然会引起争议的决定。虽然咨询师都有着“企业医者”的美名，但在传统企业家看来，这种褒扬不过是个虚名，因为在中国制造业，从没有哪个成功的企业家是咨询师出身，所以当林翰放出豪言“我就要看看咨询师能不能做成企业”时，更多的人是等着收到他失败的消息。

　　林翰不是一个喜欢跟着感觉走的理想主义者，纯粹的理想会把人变成殉道者。所以林翰在下海前做了缜密的调研，最终选择了“有机业”这个当时冷门到甚至还没有形成完整供应链的行业，作为他实践理想的第一步。

　　围绕“生态、环保、无污染”的理念，林翰整合了符合这一理念的所有生活日用品类，创造出一个能让消费者一站式购足有机产品的地方——生态家。

　　他认为，“爱屋及乌”同样适用于商业社会的消费者。当消费者通过某次消费体验由衷欣赏、信任你的品牌时，那么他会欣赏、信任并忠于印有你品牌标记的所有产品。所以，当你的品牌在行业中具有足够凝聚力、号召力和影响力的时候，你要做的第一件事就是纵向延伸产品线，尽可能聚合你能触及到的所有相关品类、霸占行业市场。因为品牌本身不能盈利，创造利润的一定是依附于品牌的产品，当产品线不断扩充，才能在消费者保持新鲜感、品牌保持生命力的同时，实现企业利益和品牌价值的最大化。这就是林翰著名的“混合理论”。它推翻了已经在世界营销史上屹立二十年的“定位理论”，强调“‘混合’才是当今企业的最大出路”，并用生态家的成功印证了这条理论，引起营销界一片震荡。

　　在第一个样板店火了之后，林翰更加积极大胆地推进他的“混合”战略，把生态家做成中国第一个有机全品类公司，产品品类多达1000种。这种在当时看来有些冒进的举措不但为生态家带来了出色的业绩，还造就了它在业内的斐然名声。三年内，先后被评为中国创新之星第一名、全国最佳乐活门店、中国成长特许经营50强企业，当选上海世博会唯一参展的有机环保生活品企业，并于2009年成功吸引国内排名前三的风投机构达晨创投的风险注资。

　　最大的商机往往埋在最痛苦的地方

　　然而，生态家在品牌力构筑过程中的骄人成绩并没有带来市场扩张上的一帆风顺。当林翰想要借由招募经销商发展全国渠道时，却遇到了相当大的阻力。

　　按照林翰当时的预期，生态家的终端数量应该以每年2倍的速度递增，于是他加大对招商会的宣传力度，平均每月广告支出达到30万。可是由于服务体系弱、团队经验浅，每场招商会的成交数量始终没有办法突破10家，加上新的招商市场不断面临问题和矛盾导致部分经销商退出，最后存活下来的经销商平均招募成本高达3万。

　　如果不能迅速扩大生态家的终端覆盖面，再多的荣誉都无法帮助生态家坐实行业交椅。因为在商业社会，唯一不受保护的就是商业模式。一个企业创新了一种商业模式，它最先得到的往往不是财富和膜拜，而是用生死做赌注的一纸赌约，其中渠道占领成为决定这场赌局胜负的关键所在。面对终端覆盖推进缓慢且成本高昂，林翰感到无比痛苦。

　　到底怎样才能快招商、招好商?林翰从当时炒得火热的互联网中看到了希望。如果招商和互联网结合，是否可以利用互联网的高效到达和重复影响来降低广告成本，从而降低有效招商的成本?对此林翰利用互联网媒体组合重新推出生态家的招商广告，这次效果出奇的好，到场的意向经销商比传统邀约高出2成，招募成本仅是原来的一半。接着，林翰亲自培训了一支招商团队，从邀约到谈判专业化作业，一场招商会下来，局面大有改观，这让林翰非常兴奋。这种“互联网推广+专业邀约+团队谈判”的作业模式经过反复试验，生态家的经营和扩张日益稳定，林翰的心中萌生了一个更加大胆的想法：将生态家的招商经验形成标准化服务，公司运作。“我正在经历的痛一定也是全国企业家正在经历的痛，如果有种方法能够解决我们所有企业家共同的痛，那这个方法一定可以转化成一个大商机、大产业!”这种共性认知，使林翰下定决心要开创一个全新的行业——招商外包，来解决全中国企业在市场渠道建设中的共同问题。

　　通路快建：OTO模式下的商机孵化与速配平台

　　林翰做企业有个原则，就是它所专注的市场一定要能在未来有很大的成长空间。既然任何类型的公司想要发展都要建设销售通路，那么销售通路一定是企业经营模块最核心的部分，没有谁能绕过去。如果设想成立，这宗旨在服务企业的生意将是一个比生态家更有前景的商业机会。2009年，通路快建成立，意为销售通路的快速建设。

　　“通路快建是我做的一个很大很大的梦，当我开始做梦并且实施的时候，发现这条路需要整合的资源不是一点点。”因为企业招商要想快，就必须吸引足够量的下游经销商进行商机速配，而要聚合海量经销商，则又需要手中掌握足够多的企业信息。

　　这是一个先有鸡还是先有蛋的问题，在这个问题上，林翰再次贯彻了他的实用主义风格。他决定先反向整合：构建以互联网为核心、数据化为纽带的投资者聚合平台，即后来的五位一体生意街平台。

　　通路最先的发力点是建立生意街商机汇网站。为了快速聚集人气，林翰说服中国最大的互联网广告平台中视在线加入，生意街的中高端投资项目与中视在线的小额投资项目形成了完整的网络产品矩阵，成为生意街平台的有力支持。

　　网站最大的意义是孕育出中国首个千万级投资者的数据库系统，每年仅新增会员就有50余万。为了增加这类人群的网站粘性，林翰建立起强大而缜密的服务体系。他在全国重要省市的街道和机场开设了名为“商机交易中心”的落地门店，专门根据企业的需要和地区特点发布通路快建平台上相匹配的商机信息，首次实现与投资人面对面传递企业招商信息、宣传政策和项目优势的商机推荐方式。它与生意街的直复营销系统，和包括电视、平面、互联网在内的媒体矩阵形成“线上传播、线下成交”的巨大网络，覆盖全国30%以上的经销商人群，成为最大的投资者聚合平台。

　　解决好下游问题，林翰开始着手解决上游问题。“这是一个哑铃型的结构互补，当下游群体越大，对上游的影响就越大;对上游的影响越大，上游的客户就越多，从而下游的选择机会也越多。”事实上这个构想的完美实施也换来了他今后的低成本营运。对于企业来说，渠道建设的风险是非常大的，据测算，平均一家企业为获取一个投资金额10万元的经销商，所花的综合成本大约是5万。而今天在通路快建，由于上下游的接轨，企业的花费只有原来的一半甚至更少。

　　通路最早的一个客户、云环立体车库在与通路合作以前，由于渠道开发都靠人员下到城市里一家一家跑出来的，成本高，见效差，三年下来才百家经销商。与通路达成战略合作关系后，按效果取费，单场招商会签约58家，半年即覆盖全国所有核心市场，大大推进了全国渠道占领计划。接踵而至的成功案例令林翰对自己的这套体系信心满满，他说，“在中国，没有哪家咨询公司愿意为客户的结果买单，但是我们敢。”林翰将通路的前景与客户的服务结果绑定，推出CPS式创新收费模式，即每招到一家经销商，企业才支付相应的服务费。如此以来，招商过程中诸如广告投放、团队建设等所有成本，都将由通路快建一力承担。久而久之，业内称通路快建为渠道VC，即渠道建设的风险投资。为了选择优质企业合作，通路有专门一套评估体系来测量企业各方面的风险，在商业价值最大化的方面，通路和企业的利益是一样的，就是要用最快的时间、最快的速度达到规模效应。一般通过通路的平台实现的加盟数量是企业传统招商的3倍，招来的投资人群更多元化。

　　开天辟地的招商全价值链

　　虽说渠道建设是每个企业必不可少的进阶课，可并不是所有企业都能顺利走到这步。很多企业在还没着手建渠道，项目就夭折了，林翰意识到基础建设已经成为很多成长型企业迈向成功的普遍障碍。由于渠道设计、管理方式以及利差设计上的问题，企业的商业模型很难满足消费者愿意买、经销商愿意卖、企业有利润的铁三角关系。如果这个环节不打通，中国企业是无法从根源上解决“招商难”的问题。

　　林翰与通路高层商量后决议，在招商外包的基础上增加盈利模型打造服务，总结提炼优质加盟商、优质标杆市场的共性规律，从中提炼出最有价值的方案，浓缩成简单易学、易操作执行的“市场引爆点”，为那些有好项目却没有好政策好卖相好管理的企业提供商机打造、盈利模型重塑的一条龙服务。突破传统营销公司给方案不包结果的合作模式，通路的“盈利模型打造”不但给方案帮执行，最后还给出成果，让客户的每一分钱都有实实在在的回报。

　　2012年，通路快建面对京东、苏宁、淘宝、拍拍等众多电商平台的网销乱战，将“招商外包”服务移植到线上，推出自己的平台服务“电子商务网络分销渠道构建”。整合中国所有的电商平台，网罗各平台上的优质线上经销商，打通电子商务的渠道网络，提出“一站式、低成本、全网布局”的服务理念，担负起企业构建线上电子分销网络的重任。

　　另外，针对招商媒体碎片化，企业招商团队弱等现实问题，林翰又推出了“招商推广”和“招商培训”业务，专项解决企业招商的问题环节，与之前的“招商外包”、“盈利模型打造”、“电子商务”三大支柱业务一起，搭建了一个覆盖全招商业务链的、连接企业客户与投资者高价值对接的云商机平台，采用了从项目开发到终端建设的全部手段。经过努力，通路快建最终搭建了OTO的商业模式，即通过online互联网IT把投资者聚合，offline的团队进行执行，帮助投资者进行商机对接完成渠道建设，快速达到规模化。自此，通路快建所有架构体系全部引入CRM管理系统，从员工管理、风险评估，到项目执行，全部建立在数据化基础上，做到精确化实施。

　　如果说生态家的成功还带点碰上好时机的运气，那么通路快建就是全凭林翰及其团队数年如一日浸淫在商业探索和苦干下的结果。基于理想脱离现实的企业难以生存，绝对务实缺乏灵魂的企业不会伟大，他们在实战中总结经验，再把经反复论证、潜心钻研的理论成果投入到实战中检验，把理想和现实高度统一、完美契合，才有今天的通路快建，以其庞大、复杂而又精妙的服务体系，成为招商行业的开辟者和唯一的领先者。

　　林翰的用人经

　　今天在通路快建有17个副总裁，都是各领域独当一面的职业经理人，林翰究竟有着怎样的个人魅力，能将这些一等一的人才网罗麾下?林翰笑道：“我没有什么个人魅力，只是给了所有人才都渴望得到的东西。一是荣誉感和使命感，二是价值实现，三是长远发展。我们客户群体那么大，面对困难那么多，除了不断钻研提升自己，还要无偿的播种思想。在通路，我们总结了很多东西，不断开花结果。我们打破咨询公司的模式，平台化思维驱动我们为咨询的结果买单，这是中国营销史和商业发展史上很重要的一笔，我们都是这个事情的见证着和推动者。”

　　对于老林的个人魅力问题，通路快建副总裁王世超也总结了三点，他认为这是老林作为一个很有号召力领导的根本原因。

　　一是超强的商业直觉和创造性思维。从6年前的生态家，到如今的通路快建，无一不是超前一步发现市场潜在需求，评估市场潜力继而进行价值开发。这种敢于打破传统创新模式的魄力，让他6年内在两个毫不相干行业创立起的企业都成为了领导者。尤其是通路快建所做的事，目前为止全世界还没有一个既分的行业可以界定，所以去年第一财经为通路特设奖项的行为，在业内看来，更多了一层象征意义。

　　二是超强的资源整合能力。林翰非常善于挖掘一个事情的商业价值，并吸引他想要的资源掌握者合作助力，这也就能理解他为什么能在三年内成功说服同家风投机构为他两家企业累计注资近两亿。

　　三是超强的整合人力资源能力。一个老板想要聚集大量的优秀职业经理人，必须既够意思又有本事。林翰是一个非常懂得分享的老板，他很重视能为他带来价值的员工，并且毫不吝于对他们的奖励。他在生态家的股份很大一部分都稀释给他的投资者和职业经理人，在他看来，钱不是最重要的，理想与实践才是他事业的全部真谛，或许正是这种理想主义，才让林翰在不断的超迈前人、创造商业奇迹的同时，收获了大批精英追随者。

　　随着业务量的逐步升级，通路在今年8月发布了一则扩招200人的招聘广告，业内哗然。一家已然千人级的大公司，一次招募200人的情况是非常少见的。业内人士不禁把这次扩张与谷歌、阿里巴巴这几个同样是在开辟新领域后规模陡然升级，接着很快上市的情况联系起来，纷纷猜测通路快建是不是也在为上市做热身，如果上市，那么中国的商业史是否会被改写，招商外包被当作一个新的行业载入史册?

　　对此，林翰倒没有多想，对他来说，什么时候上市甚至是否上市都不是最重要的，“每个成功的企业家在做企业的过程中都会有一个终极信仰牵引和支持他，而我的终极信仰就是播种思想，实践理想。”在采访尾声，林翰平静的说了这句话，坚定无比。