融创中国汪孟德：未来公司负债率是一个逐渐下降的趋势

　　2012年，在其他房企想方设法完成全年目标之时，融创中国却在谋求更大规模的扩张。

　　除了将销售目标提至300亿外，其还斥资30多亿收购绿城旗下9个项目半数股权，借机进入向往已久的上海，并迅速拿下上海3宗地块，耗资约46亿元，而在重庆、北京、天津等地，融创拿地的动作也没有停止过。

　　大规模拿地、高达93%的负债率，面对这些现状，对于融创中国，“激进”是业内人士联想到的第一个关键词。

　　因此，融创中国董事长孙宏斌几乎在每一个场合，都会不厌其烦地解释融创中国的现金流是安全的。

　　与孙宏斌的激情与高调不同，作为他的老拍档之一--汪孟德则显得低调与神秘不少。

　　若从1999年加入顺驰算起，汪孟德跟随孙宏斌已经10多年，但鲜见他在公开场合露面，与外界公开的沟通并不多。

　　11月5日，融创中国宣布，汪孟德先生自即日起不再担任公司首席财务官一职，由黄书平先生委任公司首席财务官职务。汪孟德先生希望投入更多时间及精力履行他作为公司执行总裁的职责，负责公司整体业务经营管理工作。同时，他将继续担任公司执行董事及执行总裁。

　　随后，记者对汪孟德进行了一次专访，就融创中国的现金管控、战略发展，以及未来的发展有了深入交流。

　　汪孟德提到，虽然融创今年在销售规模上有一个快速的增长，但公司对拿项目和进入区域还是比较谨慎的。五六年的时间里，融创就只进入了上海区域，而且未来仍然聚焦于现有的四大区域发展，这将有效降低管控难度。

　　从另外一个角度来讲，“融创拿的项目都位于成熟城区、市中心，单位价值比较高，所以我们的项目数量不是那么大，我们的发展步伐是比较稳健的”，他提到。

　　对于业内关心的负债率问题，他指出，融创发展的前提是健康，现在公司一直在控制负债率，希望把负债率控制在合理的水平，后期还会将负债率降低。未来几年，随着公司净资产的不断提高和利润的增加，融创的负债率会出现一个逐渐下降的趋势。

　　而对于11月11日，融创中国刚刚宣布的将苏南融创并入上海融创绿城之事，他则透露，并入的只是管理，与项目股权无关。汪孟德透露，此举有两个目的：第一，将重叠区域的管理合并，有利于提高管理效率；第二，学习绿城的长处，比如它的产品品质、产品设计、物业和服务等。

　　此外，对于融创目前的“合作发展”、整体管控，以及他对这个企业的感知，汪孟德都有着详尽的叙述。

　　 以下为记者对融创中执行总裁汪孟德先生的采访实录：

　　记者：融创现在的负债率是93%，今年的规模扩张也非常明显，但你们却坚称现金流是安全的，融创对于现金流安全是怎么理解的？

　　汪孟德：我们一直在说，管控现金流的风险最核心要素是销售和土地欠款。大家关心的是你的现金流是不是真的安全，这才是最关键的。我们管理现金流，管理杠杆率有三个东西：一是销售，二是土地欠款，第三才是负债。

　　这几年，销售一直是我们管理的重点和方向，因为当前现金流的80%都来源于销售回笼，如果销售差个10%或20%相差就非常大。我们今年的目标300亿，如果差10%、20%，没有哪一项融资措施或者有哪项资金能够弥补这个缺口。

　　为什么说我们现金流是安全的？最关键的一点就是，不管在市场好还是不好的时候，我们的销售一直做得非常好。现在，我们的销售和负债比现在已经接近2了，在这方面，我们排在行业前面。

　　另外，我们这几年坚持不欠土地款，这是管理现金流第二个核心方面。从过往事实来看，房地产企业现金流紧张最核心的原因，一是因为销售和预算差别比较大，二是有大量的土地款未付。

　　这些年，我们在这两方面的管理一直是行业内最好的，包括对销售的管理、对土地欠款的管理。

　　管理现金流第三个因素是负债。很多房企的负债里不包括土地欠款，如果把所有的公司土地欠款放到负债里面，那么，我们的负债率肯定是偏低的。

　　当然，我们一直在控制负债率，希望把负债率控制在合理的水平，后面我们还要把负债率降低。未来几年，随着公司净资产的不断提高和利润的增加，我们的负债率会出现一个逐渐下降的趋势。

　　记者：在融创的规划里，负债率控制在什么程度算比较理想？

　　汪孟德：我们去年的净有息负债率是104%，今年上半年是93%。我们现在的净有息负债率会控制在这个水平上，未来会逐渐下降，但具体下降多少合适，我们会根据公司具体的财务情况来定。

　　公司在每个阶段根据不同的财务情况，有不同的负债率要求，但可以肯定的是，未来我们的负债率是一个逐渐下降的趋势。

　　因为，看负债率要看公司的现金流是不是真的安全，这是最核心的。哪怕负债是零，有可能风险还很大，可能是销售不好，土地欠款量很大，这样风险仍然很大。

　　记者：融创今年扩张的趋势很明显，在拿地上几乎都选择跟大的企业合作，这是不是也是管控风险的一种方式，同时也可以实现扩张的计划？

　　汪孟德：当然。第一个，从销售规模来讲，我们今年确实比以前有一个快速的增长，但是我们对拿项目和进入区域还是比较谨慎的。像今年就进了上海区域，融创将近五六年时间只进入了上海区域。

　　在聚焦少的区域这一点上，我们还是做得很好。另外，虽然说我们的销售规模发展得非常快，但我们拿的项目都位于成熟城区、市中心，它的单位价值比较高，所以我们的项目数量不是那么大，我们的发展步伐是比较稳健的。

　　从现金流来看，我们今年到现在还没有用完原来的预算。原来我们的销售目标是220亿，现在提升到了300亿，到现在我们还没有用的是220亿销售目标下的发展预算。其实，在现金流量上，我们安排发展的预算也是比较谨慎的。

　　从这几个方面来看，融创从去年到今年销售规模有了比较大的增长，但是从区域上、从项目数量上、从现金流管控上，都是非常稳健的发展。

　　另外，我们跟有品牌和实力的同业合作，不管是对项目的运营，还是对项目整体的现金流都是一个非常好的支持。

　　像我们的合作伙伴绿城，它的产品品质、品牌就不用说了，包括保利和方兴的实力，这些只会对我们项目的运营和销售起好的作用。特别是像保利、方兴、九龙仓的资金实力也比较强，我们强强联合，就能够把双方的优势发挥到最大程度。

　　这对公司的运营，包括产品品质、市场品牌和对公司运营管控方面都起到了非常大的支持。这也是稳健发展的另外一个反映。

　　记者：完成对绿城9个项目的收购后，加上合作拿的一些地块，融创今年一下子增加了很多项目，业内人士比较担心融创是否有足够多的人力与精力分配，您如何看待这种担心？

　　汪孟德：房地产行业的本地化特征比较强。从市场判断、客户判断、拿地、成本所有环节都要在当地决策。这就要求对当地有判断，对当地市场了解，你的品牌对当地客户有影响力，这些东西都在当地。

　　我们自己一直认为，一个公司要管几十个城市肯定管不好，所以，我们把自己定位为在少数区域发展。现在我们在京津沪渝四个区域发展，管控难度就降低了。

　　而且，这四个地方我们都做了至少八年以上的时间，所有项目都归到这四个区域里面，这样对当地都比较了解，团队也比较成熟，管控难度会小很多。融创的团队管四个区域，团队能力还是非常富余的。

　　另外，我们从2010年开始做一体化的管控平台。每个项目的业务，包括销售、成本、工程、节奏，财务等都在一个大的互相打通的系统里面。这个管控系统到今年上半年已经建设完毕。

　　这也是为了多项目准备的，比如说我们再增加十个项目，我们集团管控的深度、管控的力度都是没问题的。因为，我在这个平台上新加一个项目，只要把管理系统再延伸一下就可以管理和控制了，这在行业内我们是第一家。

　　记者：融创将苏南融创并入上海融创绿城，公司是出于怎样的考虑？

　　汪孟德：我们有两个初衷。第一，这个区域和融创绿城合资公司的区域是重叠的，为了提高管理效率，我们把苏南公司放到融绿平台上管理，效率肯定会高一些。第二，也是最主要的，我们想学习绿城的长处，比如它的产品品质、产品设计、物业和服务。

　　我们把老的苏南公司纳入到融绿平台上管理，所有的产品从设计到施工，到品质控制，到后期物业管理都完全按照绿城的体系进行，按照绿城的标准在运行。

　　我们跟绿城合作，就要学习绿城的产品质量和品质，包括绿城的设计资源。它的设计院，集团管控的经验对融创集团也是开放的。

　　我们也在逐步学习绿城的管控标准和要求，这样可以更进一步让我们很快在产品品质迈上一个台阶，这对公司发展将是非常有力的支撑。

　　记者：是把苏南公司原来所有项目全部并入到融创绿城平台里吗？

　　汪孟德：对，从管理上完全并过来了。但股权等其他所有东西跟原来一模一样，融创还是百分之百持有，只是将管理并入，跟股权没有任何关系。

　　记者：“合作”是融创发展的一个关键词，可以看到，无论是跟绿城，还是跟方兴、保利的合作，合作项目里都没有用融创自己的品牌，融创对此是怎么考虑的？

　　汪孟德：我们在这个阶段用的是双品牌，比如说融创·绿城双品牌。因为绿城项目最大的价值是它原来形成的产品品质，形成的产品口碑，这一块是要坚持的。

　　除了绿城，跟保利、方兴的合作中，我们采用的也是双品牌。但是在跟这些公司合，我们对自己的产品也是很有信心的。另外，现在的客户，特别是高端客户对于市场的判断和认识也很深刻，所以，我们的想法还是只要把事干好了，只要把产品做好了，客户肯定会知道是你做的。

　　记者：融创跟绿城的合营公司已经在上海拿了三块地，对此，绿城董事长宋卫平先生觉得有点快，担心影响到项目品质。你们有没有这个担心？

　　汪孟德：我们跟绿城合作，最主要是要努力让融创和绿城的合资公司的产品品质要比绿城其他的产品做得好，这是我们管理团队第一个要求，也是我们合作的价值所在。而且，我们合资公司的董事长是王虹斌，他是原来绿城工程品质管控最资深的元老级人物。在每个项目上，我们双方的团队已经磨合了多次，合作得也非常好。

　　品质管控方面，宋总对我们这边还是特别支持的。宋总是不是说了这句话我不知道，但是宋总肯定认为这是一个非常重点的事情，在这一点上，我们肯定是一致的。

　　项目的节奏也还在一个合理的范围之内，我们没有太急。融创最核心的事情还是在整体

　　管控上、销售，包括让我们的产品更趋于市场。但是，所有的产品品质、工期安排等，都是按照原来绿城一贯的节奏。我们一定会坚持绿城原来的标准和要求。

　　记者：有消息指，融创跟绿城合作的项目中，有几个已经提价10%-20%，且还卖得不错，有这回事吗？

　　汪孟德：是的，其实不是提价的问题，而是产品价值已经在那里了。因为客户认同，而且产品本身的价值就值那么多钱。

　　现在高端的客户都有特别强的判断能力，他们的判断能力有时候比开发商还强，他知道这个产品值多少钱。如果产品不值那么多钱，你提5%或者10%是不可能的。我们只是让产品价格回归了本身的价值。

　　记者：刚才您说融创进入了一个稳健的发展阶段，现在是在逐步的扩张，这个阶段会持续多久？

　　汪孟德：不管是企业的规模增长还是什么增长，稳健是第一位。不是说今年到明年不增长，你就稳健了。一个企业的健康是最重要的，包括现在和未来。

　　融创发展首要的前提就是健康，所以我们没有把销售额、土地储备数量作为目标，因为我们认为这些都不是最重要的。企业要真正的健康，必须一步步做扎实了，在这个基础上才能有持续的成长性。安全和稳健，不管在哪个阶段，我们都是这样要求的。

　　记者：融创现在只在四大区域发展，其他房企也说要稳健发展，也只在几个特定区域发展。但如果体现到销售额上，融创的增幅明显要大于其他企业，这是什么原因？

　　汪孟德：因为每个公司每个阶段面临的情况不一样。就融创来说，看一个公司扩张速度有没有风险，要看你的销售增长是靠什么得来的。我们销售的增长是因为项目位置拿得好，项目价值比较高，我们没有靠扩张区域规模，也没有靠扩张土地规模来增长。

　　其实，风险往往在于区域扩张速度太快了，你进了很多的新区域，对新区域的把控和判断都需要一个过程，在进入一个新区域的时候往往会出现判断的偏差。另外，一味地扩张土地规模，扩张项目数量，这也会带来风险。因为，房地产每个项目的投资数额都很大。如果有几个项目不赚钱或者利润率比较低，就会给企业带来很大的风险。

　　我们每拿一个项目都特别谨慎，拿了好位置的项目，因为单位价值提高让我们的销售额提高，这样在管控上的风险就比较低。再加上我们的现金流在每个时间节点都安排得很好，这是我们对稳健的理解。

　　记者：您觉得融创在这些年发展中，除了现金流管控外还有哪些方面做得比较好？

　　汪孟德：在高端产品的坚持上我们做得比较好，我们一直在产品品质，对产品高端定位打造能力方面比较坚持，这几年融创高端品牌影响力越来越大。

　　我们每走一步都坚持自己原来的东西，包括区域战略、高端产品战略。比如说我们和绿城的合作，为什么要跟绿城合作呢？因为，我们跟绿城合作能够学到很多产品方面的能力，而且，我们也非常看好上海区域的发展。

　　记者：您跟随孙总从顺驰到融创这么多年，什么让您感触最深？

　　汪孟德：从企业和自身来说都更成熟了，因为原来在顺驰有很多的经验和教训，经历这些经验和教训之后我们意识到要改什么，原来做得好的地方我们要坚持，原来做得不好的地方要改。我们这个团队越来越成熟了，企业也越来越成熟了。