红星美凯龙：购地自建 “家居+地产”模式快速发展

　　十一长假内，红星美凯龙（需求面积:30000-100000平方米）全国商场的销售总额较2011年同比增长了10%。“这再次证明家居市场，只要努力，就有收获”，红星美凯龙总裁袁伯银如此表示。

　　今年十一期间，红星美凯龙不少商场的日销售额达到全年最高峰，尤其是位于三线城市的商场，增长更是超过35%。与之对应的是，2011年至2012年上半年，家居流通市场遭遇了显著的紧缩期，部分规模小、经营理念落后的建材家居商场由于经营不善和客流萎缩而被迫关店；部分家居连锁品牌也放缓了全国扩张的步伐，采取了适度收缩的经营策略。相比之下，红星美凯龙仍保持年开店10家以上。

　　据袁伯银介绍，目前红星美凯龙已在80多个城市开设了111家商场，从城市布局上，过去主要偏重在一、二线城市，目前已在拓展三、四线城市。这样一方面保证了公司发展结构的合理性，另一方面可以更好的满足三四线城市消费者对中高端家居品牌的需求。

　　在他看来，行业低潮期是家居流通业进行变革的一次机遇，它能凸显善于洞察市场、持续创新的企业的优势。

　　就红星美凯龙而言，公司似乎天生就具备变革的基因。从卖家具、到颠覆卖家具；从开创商业模式，到颠覆传统模式；从第一代商场，到七次颠覆后的第八代商场……公司董事长车建新一直称自己是部“动力十足、不断成长的机器”。在此过程中，他始终扮演着行业发展进程中的“终结者”，不断终结“自己的过去”，也带领行业终结“过去”。而在模式创新的基础上，带动整个行业在“野蛮”的市场中理性成长，向来是红星美凯龙经营的重中之重。

　　家居业的孵化器

　　1986年，车建新开始了他的创业之路。最初，他在自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理国内其他的家具品牌，赚的是进销差价。在90年代初，这种小富即安的渠道商模式活得不错，车建新在较短时间内便将店面扩张到20多家，跻身江苏最大的家具连锁卖场品牌。但出乎意料的是，到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。

　　突如其来的打击，让车建新重新思考家居卖场模式的现状。为此，他带着高管团队数次赴美考察各种商业业态，最终发现，问题还是出在渠道模式上。在他眼里，这种赚取差价的模式是一个“被破译了的低端模式”。

　　于是，车建新试图将红星美凯龙的定位从“渠道”向“平台”转移，他不再满足于直接经营具体的家居产品，而是借鉴欧美“Shopping

　　Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，让这个平台成为他们的销售渠道；在此基础上，红星美凯龙的角色从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后”等服务，并通过租金来盈利。

　　从渠道到平台的转变，使得红星美凯龙与家居品牌商之间关系发生了变化，同时意味着，红星美凯龙需要形成一种新的互动模式，既充当了家居工厂的孵化器：走扶持工厂、共生共荣的发展之路，致力于培植民族家居产业；它还是创业的孵化器：为广大经销商提供了创业的舞台、成长的院校；它也是家居产品创新的孵化器：为工厂搭建高平台，通过体验式购物，为原创设计提供灵感，造就了一大批优质的民族家居品牌。

　　在与品牌厂商共同发展的过程中，商场与供应商相互帮扶，形成了一个有机的“生态系统”。公司对此有个“两条腿”的比喻，即红星美凯龙要从小发展到大，离不开好的家居品牌的支持，另一方面，红星美凯龙平台的壮大，又能帮助家居品牌从区域走向全国，做大做强。这样“由小到大”的协同合作，也提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的依赖度。

　　在此过程中，针对小型的家具建材品牌商，红星美凯龙通过经验的交换、资源的分享，在渠道的基础上开发

　　出更多增值服务，来帮助品牌商成长。比如，厂商入驻之后，红星美凯龙会找一些设计师帮助其设计展位、展厅，并在店内帮其做一些宣传广告和营销。

　　即便在受地产调控影响的今年，“红星美凯龙更需要为厂商和经销商树立信心，为其提供更精准、有效的营销工具，”袁伯银称，“我们要帮他们分析消费者的动态，提供准确的市场情报，并协助其进行产品品类的优化和升级。”在此基础上，公司还会举办各种培训和辅导，帮助厂商、经销商提升业务人员的销售技巧和能力。

　　洋土之争

　　在过去二十年内，不少世界知名的连锁洋品牌纷纷进入中国，其中包括家乐福、沃尔玛、麦德龙和欧倍德这些全球知名的大鳄。来势汹汹的国际大品牌带来了先进的经营理念和全新的业态，这种情况下，当时还很弱小的红星美凯龙似乎岌岌可危。车建新甚至慨叹，“我们还能活多少年？”

　　毕竟，洋品牌携资本优势、品牌优势、人才优势与资源优势，在本土企业面前显得咄咄逼人。就像可口可乐对“东方魔水”健力宝的不屑一顾那样，其他国际巨头在本土企业面前基本都是俯视的姿态。

　　然而今年9月14日，世界家居连锁巨头家得宝公司宣布，将关闭在中国的所有七家大型家居建材零售商店，在华业务将以专业零售店和网上销售的形式存在。这意味着家得宝开始在中国市场撤退。

　　在家得宝宣布关店的半年前，红星美凯龙在天津举行了盛大的“百MALL盛典”，这时的车建新，大概已经不用担心“我们能活多少年”之类的问题了。

　　洋品牌的水土不服，为整个家居流通行业敲响了警钟。毕竟，无论洋品牌拥有多么领先的理念和业绩，进入中国市场后经历了一段时间的扩张，本土化进程都或多或少地遭遇滑铁卢。在欧美屡试不爽的盈利模式，在中国消费者的消费习惯面前纷纷失效。显然，他们并不适应中国独特的文化背景和生活方式，先进的理念和美妙的想法并没有带来同样美好的利润。

　　就家得宝而言，它是带着在美国成功的先进DIY理念进入中国市场的，然而公司似乎并未意识到中国消费者需要什么，也不了解不同层级消费者的习惯。西方人喜欢动手，把安家过程作为体验（所以家居超市里工具比较多）。而中国人则习惯把购物过程作为体验，商场需要提供产品展示、休闲和审美的功能。国内消费者在家装方面一向都是雇工人装修，几乎很少有人会像美国消费者那样自己回家组装。家得宝忽视了销售及售后模式的差异同样会引起用户流失。在经营模式、管理方式和迎合消费者的习惯上，家得宝等洋超市未能做到入乡随俗，是导致其在中国市场失利的关键。　 

　　与之对应的是，本土家居企业的高速发展，正是得益于其对消费者的研究和基于实际的创新。就红星美凯龙来说，从租赁房改造的第一代商场起步，到第二代买地自建商场，第三代采用“品牌捆绑式经营”的商场，第四代连锁品牌商场，再到环保生态型、公园式体验商场，在上海修建的未来之家体验馆等，公司不断进行着各种业态的尝试。

　　用袁伯银的话说，“能否走在消费者前面，预判家居生活需求的变化趋势；能否通过资源配置、产品结构、服务体验等方面不断调整，顺应并引领消费者的需求，是企业在未来竞争中能否抢占先机的根本。”

　　进一步说，无论是洋品牌还是本土品牌，应变与创新是关键。做好本土化，就必须针对目标消费市场的特殊性作出相应的调整，在此基础上，不断提升自身硬件、软件与消费体验，才是参与国际化竞争的利器。