阳光100易小迪:不做大型购物中心 用阿米巴理念经营商业

21世纪经济报道   2013-02-21 12:42
核心提示:易小迪不打算做大型购物中心。易小迪很早就看到了购物中心模式将要面对的困境,他不想卷入红海的竞争。贸然模仿,只会输得很惨。

  商业地产,已经不是要不要盖的问题,而是盖多少的问题。“盖了房子卖掉是我们的老本行,但留下来自己干,却不太会了。”2013年1月中旬,阳光100董事长易小迪在接受记者采访时说。

  易小迪很少逛街,自称对商业项目的专业指导不如对住宅项目那么有把握。一个传统的住宅开发商会用怎样的智慧来破解其所不擅长的问题?

  转型中的战略选择

  易小迪判断,对于民营企业来说,真正的机会在GDP增速远超于一线城市的二、三线城市。在北京成功开发阳光100国际公寓后,阳光100现有的项目都布局在二、三线城市中。

  但如果简单的将一线城市的开发经验复制到二、三线城市,很可能会招致失败的恶果。“在三线城市做纯住宅是很难挣到钱的。”易小迪说。他发现,在柳州这样的三线城市中,阳光100综合体的商业物业销售额超过了住宅部分。2010年,柳州阳光100项目卖了10个亿,单纯的住宅项目却很难实现这样的数额。

  二、三线城市的需求在哪里?一个明显的趋势是,地方政府纯住宅地块推出得越来越少,综合地块常常要求盖最好的五星酒店,把最好的购物中心引进来等。这些城市需要升级换代,把城市打造得更漂亮。“在三线城市,我们的经验是做新的城市中心,规模要大到一定程度,做地标性建筑,用超前眼光做,不能搬一个落后的东西过来,低估大家需求。同时,要控制成本。”易小迪指出。

  易小迪称,只拿两种类型的项目,一种是城中心的综合体,一种是郊区大盘。而今日的郊区大盘和往昔相比,发生了翻天覆地的变化。过去的住宅大盘商业配套面积从几千平方米到2万平方米不等,但阳光100开发的郊区大盘中住宅比例达到10%左右,甚至动辄达到10万平方米规模的商业面积。这无异于一场激进的尝试。

  但尝试带来的结果是,不仅增加了住宅的溢价能力,还能通过商业部分赚钱。阳光100在天津有个纯住宅项目,80万平方米售罄之后,起初并没有想到做商业,但因为入住的都是年轻人,不得不做了配套商业,包括地下室商业。令人奇怪的是,商业价格和租赁非常好,有1000多位韩国人入住,这里成了周边最热闹的国际社区。“复合型社区有很大市场需求,年轻人住里面,希望配套多。”易小迪说。

  当定位清晰后,在郊区大盘里增加商业配套,带来的是品牌溢价和更高的收益。阳光100在广西柳州有个100万平方米大盘,商业面积超过10万平方米,出售部分一扫而光,自持部分出租率达100%。而阳光100在沈阳的项目,售价比周边项目高出近2000元/平方米,亦有客户趋之若鹜。

  在沈阳项目,阳光100正在规划一个近30万平方米的滨河街区综合体。易小迪总结,阳光100做郊区大盘有一个很重要的经验,就是买房子的人不仅要享受郊区的风景,还要享受城市生活的品质,这是很多郊区大盘所忽略的。城市生活品质就是城市中心有什么,郊区也要有什么,甚至城市中心没有的,郊区也要有。随着私家车的普及,去往市区的交通已经不成为障碍了。在长沙、沈阳、无锡等地的项目中,阳光100有意识地去做体量在10万、20万平方米的商业街区,形成一个小镇中心。

  向大型购物中心说不

  受资金的限制,和大多数开发商一样,阳光100的商业项目部分,一部分选择持有,一部分选择出售。在易小迪看来,国内开发商不得不经历三个阶段。第一个阶段是销售思维主导,大楼盖起来的目的是为了出售。但出售之后,缺乏统一的管理,缺乏竞争力。连地方政府也不欢迎这样的产品。第二阶段是持有和销售相结合的阶段,结合最好的是万达。

  他判断,将来还会走向第三个阶段,以持有为主的阶段。彼时,开发商的经营能力会更强,资本市场也更加完善,当统一经营的收益超过售卖带来的收益时,开发商一定会选择持有。这个阶段做好了,才有可能成为商业地产领域真正的赢家。

  易小迪不打算做大型购物中心。易小迪很早就看到了购物中心模式将要面对的困境,他不想卷入红海的竞争。贸然模仿,只会输得很惨。

  近5年,人们的购物消费模式已经大为改变,“过去的购物中心是标准化时代的产物,不是个性化时代的产物。”易小迪说。现阶段,阳光100项目如果非要规划主力店,不会超过2万平方米。购物也不再是主力业态,商业更多的是一个复合功能的生活方式中心。

  用阿米巴理念经营商业

  大多数时候,选择比努力更重要。有所为,有所不为,让阳光100避免犯大错误。但转型发展商业地产,面临的更大挑战不是资金,而是提高运营能力。这需要改变管理体制和人才结构。

  过去,开发商习惯于用多的钱、少的人干大的事。许多被短期暴利思想所感染的开发商并没有转变思路。“商业地产就是埋没英雄的地方,很多人跳进去,很可能就出不来了。”易小迪说。

  3年前,易小迪开始尝试将稻盛和夫创立的阿米巴模式运用于阳光100。该公司这种模式,有两个特点:一个是倒预算机制,把每一个项目当做一个经营体,由它来面对市场,提出资金、预算需求和资源需求;第二个特点是原动力机制,采用倒预算机制以后,过去那种自上而下的经营压力变成了自下而上的经营动力,这种从业务一线产生工作动力的机制就是原动力机制。

  这种全员经营机制使管理效率有了很大的提升,改变了过去“重量不重质”的扩张模式,也改变了过去依靠储备土地来升值赢利的投机心态,而是更注重通过产品开发、通过全体员工的创造性劳动来赢利。在易小迪看来,深耕一块土地,挖掘单个产品的盈利能力,比通过扩张、土地升值实现利润重要得多。

  阳光100尝试调整核算单位,调动管理体系在一线做商业的积极性。让一线员工去应对市场,而不是靠大公司的统一集权式管理。和万达、中粮等公司的模块化复制理念不同,易小迪更强调让一线员工做决策。“商业队伍是可以复制的,建筑的种类,建筑规划,南方、北方的卖点,都是不能复制的。”易小迪说。

  他举例说,柳州项目10万平方米的商业街,如果集团进行统一管理,一定会出现一些死角。当把权力下放到当地员工,甚至是工作小组的组长,基层的责任心会更强。例如,在柳州项目商铺门口的停车位,树间距会影响车位的数量。如何把握如此小的细节?只要告诉当地员工,多停10辆车,可以多卖100万,树就会被种到更合适的位置。同样,阳光100经营的某郊区宾馆,一线员工能够根据不同的人数,开不同数量的空调,节约能源费。管理人员不去现场是不会发现这种问题的。“只有放权,才能搞好复杂的综合体经营,要保持组织里的员工,每一个细胞都是活的。”易小迪说。

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文章关键词: 阳光100易小迪
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