嘉凯城“削藩”：梳理业务板块 减掉包袱重新上路

注：以上数据由乐居记者根据年报整理。

　　5月3日，三份书面辞职报告躺在了嘉凯城董事会、监事会的办公桌上。公告显示，陈浩辞去嘉凯城董事、常务副总裁职务。辞职后，陈浩不再在嘉凯城任职；与此同时，朱利萍辞去嘉凯城财务总监职务。挑开官方理由，外界认为，最新的嘉凯城人事变动，或与一周前发布的2012年业绩有关。

　　2012年报显示，嘉凯城2012年营业收入77.5亿，比2009年微增4亿，净利润却从12亿倒退至1.1亿。5月7日，嘉凯城报收3.33元，甚至低于当年3.9元的重组增发价，依此计算的市值仅为60亿，仅为重组完成时的1/6。

　　梦想照进现实，异常刺眼。2009年10月，浙商集团牵头重组国际嘉业、中凯、名城三 家地产公司，借壳*ST亚华上市。新上市公司在上述三家公司名字中各取一字，冠名嘉凯城，并高调提出“未来五年市值和资产规模双千亿”的目标。

　　对嘉凯城而言，尽管2010年横空出世的调控常被视作托词，但自身难辞其咎。嘉凯城董事会办公室副主任张振坦承，“嘉凯城发展不好，并不完全归咎于外部形势”。2010年激进买地400万平米，土地储备翻番却遭受销售不给力，嘉凯城应对调控时节节败退。

　　“我们感觉到还是深耕长三角比较好。”今年初，嘉凯城副总裁李怀彬在接受记者专访时如是说，经历两年多的困顿后，这家国资背景的上市房企正在通过整合来厘清未来方向，并付诸权力“上收下放”、业务板块再梳理，以及剥离“不良”资产，以求减掉包袱重新上路。

　　从邦联制走向中央集权

　　在2012年6月以前，嘉凯城犹如邦联制国家，虽然有统一的法人实体，但旗下的嘉业、中凯、名城“主权”独立。

　　杭州地产界一位资深人士认为，从各取一字组成嘉凯城，就可以看出这家房企的合并上市是走平衡术，只是简单的拼合，很难形成合力。

　　去年6月开始，嘉凯城正式启动三家公司联合上市之后的整合，对管控进行手术。按李怀彬的说法，就是权力的“上收下放”。

　　“经营决策、战略布局、财务控制、投资权限、绩效考核、人事任免全部上收。”李怀彬告诉记者，工程管理、营销、开发进度则会大幅下放，嘉凯城不再操盘具体项目，“以前像青岛、武汉等外地项目都是总部直接管理，今后全部划到区域公司。”

　　嘉凯城已经成立三家区域公司，集团所有纯房地产开发业务均授权区域公司操盘。其中，名城改名嘉凯城浙江公司，中凯改名嘉凯城上海公司，嘉业改名嘉凯城江苏公司。

　　与此同时，现有项目也按区域重新划分，例如，嘉业在湖州的龙溪翡翠、中凯在杭州的东方红街都划给浙江公司管理考核。嘉凯城在全国扩张时期拿的地块——此前由集团直接管理——也将重新划分，如武汉巴登城授权浙江公司管理，山东项目授权上海公司管理，海南项目授权江苏公司管理。

　　嘉凯城决定快速淡化“名城”、“中凯”、“嘉业”三大子品牌，集中力量加强嘉凯城的品牌建设，此做法普遍得到认可。杭州资深地产人士胡军辉表示，“嘉凯城以往两年传递给同行的，始终是一种模糊概念与面目。”

　　截至目前，嘉凯城的架构已规划完毕，记者在其官方网站上看到，所有项目都以嘉凯城的统一面目示人，隐匿了三家子公司的名头。

　　走向中央集权制管控的，还有嘉凯城的“轻资产”。去年底，嘉凯城成立嘉凯城商业资产管理有限公司、嘉凯城贸易集团有限公司和嘉凯城物业管理有限公司。集团总部收缴了原本三家公司各有自持的物业、商业、贸易业务，高层的目的是“希望通过成立这些服务型公司，为未来主营的房地产业务服务”。

　　在嘉凯城计划建构的全新战略业务框架里，成立不久的地产基金公司凯思达资本被寄予厚望。“资金没问题，只是项目还没跟上来。”今年4月，李怀彬表示嘉凯城手握百亿储备资金，现在还未花至20亿。

　　“上市以来没有做到的事情我们现在都要去做。”张振信誓旦旦地表示，内外部时机都已经成熟，在行进中还会不断做些调整，但大方向不会再变。

　　从激进扩张到扭亏之战

　　这是一场迟到两年的变革，也是一场逼出来的变革。

　　“并不是说我们不想马上整合，”李怀彬向记者解释，名城、中凯、嘉业共同上市时曾有业绩承诺，担忧打破三家公司运营架构会影响业绩，管理层并未马上动手。

　　延宕两年的整合让嘉凯城付出沉重代价。重组上市以来，嘉凯城利润三连跳，2012年1.1亿元净利润不足2009年的1/10。截至2012年末，嘉凯城有息负债122亿，净负债比率高达155%，当年利息支出就高达13亿。

　　由于销售不力、去化缓慢，嘉凯城在行业内沦为替银行和信托打工的典型。2012年报显示，嘉凯城205亿存货中，未售出现房高达42亿，占比超过两成。在以期房销售为主的房地产行业，嘉凯城占比两成的现房未售出，销售能力当居于行业末流。

　　由于项目集中在长三角地区，一纸限购令让嘉凯城遭遇销售寒冬。2011年，嘉凯城120亿推货量只售出不到40亿，无奈之下只能将2012年的开工计划回调至88万平米。

　　困境源于激进扩张。上市之后，嘉凯城加速全国化布局，在青岛、武汉等地连续拿下超大盘项目，还迅速布点海口、郑州等地。2010单年度新增土地储备400万平米，而此前嘉凯城总体土储规模还不到400万平米。

　　杭州楼市一位资深人士评论称，嘉凯城三家子公司各唱各的调，各吹各的号，在2009-2010年楼市高峰期失控性扩张，在接下来的市场下行中又集体沉沦，对市场节奏的把握极不稳定。

　　“在没有打造出集团管控平台的情况下，就急于全国化发展，失败是大概率事件。”该人士续称。

　　“上市之后，我们想做一些全国布局。”对外部责难，李怀彬向记者坦诚，受到自身资源与宏观政策的双重影响，公司今后将收回扩张步伐，深耕长三角，但“全国化发展”的最终目标不会改变。

　　在放慢扩张步伐的同时，嘉凯城也试图剥离资产，以减轻负债压力。李怀彬表示，旗下商业项目的一些存货，如果不符合“小城镇商业”的定位，将会加快去化或整体打包出售。

　　去年12月24日，上海中凯豪生酒店以12.4亿元售出。同年7月，无锡嘉业国际城一起“裸跳”事件，也在印证嘉凯城加速剥离“不良”商业资产的策略。彼时，该项目推出200套酒店公寓房源，售价6900元/平米，比首次开盘下降近万元。

　　“我们卖掉不符合公司定位的项目来回笼现金流，再买进住宅项目进行开发。”张振表示，这种调整让嘉凯城更符合上市公司高周转的基本要求。

　　在资产结构调整的同时，嘉凯城也着意培养住宅产品的“工业化”能力，“整合之后的嘉凯城提高标准化，诸如产品定位、开发周期、运营模式与成本管控都要能复制。”李怀彬认为，只有这样才能做到真正的高周转。

　　尽管嘉凯城管理层信心满满，但前述杭州地产资深人士认为“改革红利”兑现不易：国企体制是‘胎里疾’，想通过拼合方式把盘子做大的嘉凯城，一场调控就迅速暴露出所有问题。

　　“目前嘉凯城的管理层主要由各国有出资方和下属三家公司管理团队组成。在制度和流程管理到位之前，就需要一位非常强悍的领导人，才能让嘉凯城总部真正走出山头主义，确保总部能够主导公司发展方向。”该人士说。

　　“总部一直想管，但并没有真正管起来。”一位与嘉凯城频繁往来的知情人士告诉记者，嘉凯城中央集权制的改革仍面临很大的不确定性。