联华超市华国平谈管理创新：从攻城略地转向精细运营

　　身为联华超市股份有限公司总经理，华国平并不讳言，如今的零售业正从野蛮成长阶段步入微利式“最坏”时代。但他相信，这才是优秀公司通过变革，保持创新的最好时代。这位行业领军人物，非常享受面临的挑战与机会。

　　2013年，联华超市的销售额达303.8亿元，同比增长4.8%。公司旗下拥有大型综合超市、超级市场及便利店三大主要经营业态，门店数达4530家。不过，相比于前几年的高歌猛进，联华超市眼下正尝试放慢脚步，从“攻城略地”转向内部的精细运营。

　　不难理解，如今的中国经济正进入结构调整期，消费者花钱日趋谨慎，从而导致了零售业销售疲软。这种情况下，以往的增长方式难以为继，过去快速扩张中掩盖的问题也逐渐显现出来。

　　包括联华在内，过去的中国零售企业主要以外延式、低成本、粗放式的扩张来扩大销售，但随着市场的饱和，这种扩张方式成本越来越高，甚至大幅影响了利润水平。此外，以电子商务为代表的新商业模式的崛起，也对传统零售业造成巨大冲击。越来越多的中国年轻消费者，已习惯了网购过程中便捷的服务与低廉的价格。

　　这种情况下，传统零售业面临着“几头受压”的窘境。过去一年来，华国平最常思考的便是，应如何适应新的商业趋势，调整经营模式?又该如何在经济放缓的大环境下持续增长，保持良好的抗压性?

　　在接受本报专访时，华国平毫无保留地与我们分享了其对传统零售“管理创新”的思考。

　　连锁模式之辨

　　记者：在你看来，国内的连锁超市行业，目前呈现出怎样的特点?在管理上又面临着哪些挑战?

　　华国平：国内的连锁超市有其自身的特点，这些特点有时甚至会偏离连锁的本质。首先，在中国开店的约束较小，不同门店容易导致近距离的恶性竞争，这种同质化趋势下，我们尽可能地希望发挥店长的主观能动性，突出“个店主义”。第二，国内的供应商在计算成本时，会留出很大的费用在零售渠道内，如果盲目地“统一采购”，反而会导致门店收益的下降;但一味强调通道模式，又会削弱商品竞争力，因此这两者间需要把握一个平衡点。第三，一般而言，连锁超市的价格和促销活动是统一管理的，但实际上，不同位置的门店所承受的物业租金不同，当地的消费习惯也不同。因此，特色促销与价格的适度差异化反而能收到更好的效果。

　　通常情况下，连锁超市要取得成功，必须形成标准化的流程。但标准化要执行起来很难。零售业不像工业企业，工业制造少一个流程，产品就无法变为成品，但是在商品销售环节，如果少一个业务环节实际上也可以卖给顾客。在这方面，国外及中国台湾地区的一些零售企业在零售技术方面有很多可取之处，各种流程做得非常精致。在竞争激烈的时候，这种后台管理的优势就会显现出来。

　　记者：针对这些行业特点，你们是如何改良业务模式、增加效益的?

　　华国平：关键还是要把握住自己的市场定位和业态转型提升工作，这方面内容很多，我还是从零售技术角度谈我们正在做的几项工作。

　　首先是降低商品采购的成本。当超市大到一定的程度，会将年销售额比较低的中间供应商逐渐清理出去，因为这些供应商没有掌握商品的源头，他们在中间加一块利润，无疑是降低了商品的竞争力和超市的盈利能力。因此，我们会强调源头采购，减少供应环节。

　　同时，我们提出对一些产品进行集量采购。譬如电器行业的零售巨头，它们有时可以对一个工厂的货进行全部买断，工厂虽然能够盈利，但是利润比较薄;但如果工厂自己去销售，毛利空间会大一些，但是市场成本会更大，做得不好还要亏。这种买断方式会促使制造商更好的技术创新，降低成本，加大产品研发力度，提高商品竞争能力，形成零供双赢。

　　第三是定牌加工模式，即超市发展自有品牌。在这个领域，英国、日本的一些超市企业做得非常出色，他们的定牌商品销售比重有的可以达到30%。当然定牌商品也有一个选择问题，通常对于消费频率很高、对品牌依赖度不高的商品，其效果会非常好，定牌商品的毛利率通常比一般的商品要高30%。假如一般商品的毛利是20%，它最起码可以做到26%以上，个别的可以更高，但是定牌商品给与顾客的是同样的品质，更低的价格或者更多的量。

　　记者：你提到的定牌加工领域，为何内地的零售商目前做得都不太好呢?

　　华国平：首先，假如我找知名厂商帮我做定牌商品，我再将这个自有品牌的商品与这类厂商商品一起销售，他们一定不愿意。如果我找其他的中小厂家生产，万一质量不过关怎么办?所以，目前国内有能力做定牌的大供应商他们不干，一些中小的供应商很愿意干，我们又不敢让他们干。这也是为什么定牌商品的空间非常大，但又没法做起来的原因。目前，联华的定牌商品的销售占比是3.5%，与国外一些超市的30%相距甚远。假设我们通过努力能将自有品牌做到15%，那么利润空间就会大大增加。

　　“激战”电商

　　记者：近年来，电商对传统零售的冲击日渐显著。那么对联华来说，客户群、商品、销售额、客单价、毛利等指标在电商的影响下发生了哪些变化?

　　华国平：我想从几个维度来解读。首先，越来越多品类的商品适合通过电商渠道销售，譬如大家电、书籍这类标准化程度比较高的商品。这对传统超市的销售额肯定会产生影响。第二，电子商务将网购人群与传统零售店的顾客群区分得越来越明晰。现在到超市购物的顾客年龄明显偏大，网购的大多是年轻人。也就是说，超市越来越“老龄化”，网购越来越年轻化，时间一长，超市的客流会下降。第三，从目前的政策法规来看，这一块对电商是绝对有益的，对传统超市则十分严格，这也加速了电商的发展。

　　我认为电商对实体店最大的影响是改变了人和商品的接触方式。过去这种接触方式是单向的，主要是人去商场接触商品，但是现在完全变成双向的，也就是商品也可以接触顾客，可以说现在空气里都弥漫着商品，有一种说法叫“商品无处不在”。这种接触方式的改变不仅对联华，对所有线下超市和百货的影响都很深远。

　　记者：去年，联华超市的电商平台“联华易购”上线。到目前为止，联华超市在O2O领域做了哪些尝试，又遇到了哪些难题?

　　华国平：我们目前在物流领域做了一些尝试，有一种服务叫“网订店取”。顾客在我们的网站购买了货物之后，可以选择直接配送到家，也可以到附近的快客门店自取。如果是第二种，那么联华的后台会将订单信息直接发给快客门店，如果门店有货就直接将货配齐，如果缺货就从别的门店通过快递调配。还有一种服务叫“网订店付”。事实上，尽管现在有微信支付等多种电子支付方式，但不少顾客仍然不放心，还是希望直接到超市门店付款。因此，顾客可以在网上下单，然后直接到附近门店支付、取货。

　　在O2O的运作中，我们遇到的一个突出问题就是线上的商品种类比线下门店多，这一问题给物流配送带来麻烦。比如联华的商品库里共六七万个单品，但每个门店里不可能都有这么多单品，尤其是O2O运作的小门店。此外，不同门店间的商品差异也很大。消费者在网上下订单后，我们需要立即调出哪个门店有这种商品，很可能消费者附近的门店里没有他所需要的商品，这就需要我们从其他门店调货。目前，我们的网站上有接近两万种产品，但事实上，没有一家门店内备有如此丰富的品类。这是我们在O2O运营中的很大限制。

　　记者：你是如何平衡线上与线下的渠道冲突的?

　　华国平：联华易购去年一年做了不到一个亿的销售，占我们联华超市总销售的很小比例。首先，我们并不要求电商板块做很高的销售额，第二，鼓励他们把销售额算在门店的业绩中。比如我们开展的O2O，顾客下了订单后附近的门店进行配送，这个业绩要算是实体店的。联华电商成立的初衷就是支持实体门店，作为门店销售的补充方式，所以在电子商务运营中我们比较多注重与实体店的联动，如实体店的营促销活动与电子商务关联、实体店的会员制与电子商务关联、实体店的各类信息与电子商务关联，因此联华电子商务走的是商务电子化道路。

　　除了渠道冲突外，电商的发展也能带给实体店一些意想不到的益处。由于电商的崛起，一些专卖店，小店铺无法生存，所以原来“一铺难求”的局面有所改观，因此，一些地区的租金已经出现下滑。另外电子商务对实体店的冲击，也逼迫实体店尽快完成商品转型。

　　从长远看，实体店和网店会形成互相补充、互相竞争的局面，绝对不会“二选一”，因此目前实体店确实有一些商品到了非淘汰不可的地步，而对于生鲜、加工这类产品也到了非加强不可的地步，所以联华电子商务也突出了生鲜的优势。