业务总监曾筠谈“嘿客”运营：一年内开4000家

　　社区商业如火如荼。5月18日，速运巨头顺丰的518家社区店——“嘿客”在全国亮相，无疑又给“社区”概念火上浇油。

　　“嘿客”究竟要咋搞?《二十一世纪商业评论》记者独家专访了嘿客的门店业务总监——曾筠，先来听听她的现身说法，曾筠在嘿客“负责市场规划，是前期最重要的职能负责人”。

　　记者：5月18日，518家嘿客门店在全国除青海、西藏外的各省市开业。首批为什么是518家，这些店是依据哪些原则在不同省市进行分布的?

　　曾筠：518家只是凑巧，当天要开的数量远远比这个多。518正好是那天的日子，我们就选择了这个数字。5.18之后，我们每天陆续都有新店开业，因为它是持续性的动作，我们就没有再做数量方面的宣传。

　　518家店也没有特意布局，总体的开店规划，我们是基于城市经济发展水平、社区居民消费能力、快递业务情况以及网购渗透水平等指标建立了一套评估体系，我们将这一体系作为我们布点的主要参考依据。

　　我们更关注的是，今年底开多少家。对我们来讲，形成了网络才有足够的竞争力，或者才真正能让消费者感受到店就在他的身边。

　　记者：以一家店的筹备为例，从选址到开业，大概需要多长时间?

　　曾筠：第一批店，最长的超过两个月，短的话，需要10-20天。从签约到开业，环节非常多，中间有很多不可控的因素。比如，我们去工商渠道办理手续，与房东签约，消防的要求等等，不可控因素太多。

　　我们今天还讨论了很长时间，到底多长时间开一家店才是标准的。理论上，我们希望能够在一个月时间内完成，实际上很困难。我们会朝这个方向努力，快速把店开出来，因为租店就有成本的压力，我们希望时间越来越压缩，提高效率。

　　记者：新开一个嘿客店的成本是多少?

　　曾筠：从已开业的几百家店来说，成本无非就是房租、装修、人工、水电、道具等，这些与一般的便利店、连锁店比较类似。但是，与便利店、连锁店相比，我们没有大的货架和商品采购的成本，投入就会小很多。因为采购一批货作库存，还要管理库存，这笔投入比较大。所以，从投入角度来讲，我们比一般的便利店、连锁店要少一半以上。

“嘿客”店内货架

　　第一批店开业的模式也不太一样，所以，就一家店最基本的投入或者最标准的投入是多少，我们目前还没有很精确的标准。

　　在租金问题上，我们一般会给区域团队授权，如果他们认为潜力比较高的地段，作为战略性的投入，区域团队可以签下这个店，签下之后，每个区域的门店都有经营指标，假设这个店开业后，半年或一年下来，趋势都是下滑的，或者完全没有上升的趋势，未来我们也会主动地关店，有进也要有出，所有的东西都在摸索。

　　记者：网上有传，2014年，嘿客将在全国开设3000家店，未来将布局3万家。是这样吗?

　　曾筠：我们也不知道这个消息怎么来的。如果说具体开多少家，我们的目标是，希望在不超过一年的时间内开设不少于4000家的嘿客。这4000家店顺利与否，包括客户体验，内部运营流程是否顺畅，这些才是我们最关注的，它会影响到后续开多少家，怎么开，什么方式开。对于未来，我们还没有过多的规划，我们只是先把今年所有已经开业的嘿客店的流程搞好，至少让消费者在店里的体验不能差，我们希望先专注做服务，把服务做好，再扩大规模。

　　至于规划做两万家还是三万家，这都不重要。如果前期4000家或5000家没有办法做起来，规划都是空话。我们都没有谈明年之后的事情，到今年下半年才会考虑，现在关键是把已经开出来的店做好。

　　记者： 嘿客是否会考虑加盟?

　　曾筠：我相信未来不排除这种可能，而且我相信未来有很大的可能性，毕竟加盟是最快速扩张的方式，因为全国的大街小巷，都可以看到小的个体店，包括区域性的连锁店，未来有可能是我们的合作伙伴，我们可以做资源互换，他们提供实体店的资源，我们提供管理方式，或者提供服务的技能或知识，包括信息系统等，方式可以多样化。但近期不考虑加盟，至少今年不会出现。今年的目标是把开出来的几千家店很好地经营起来，成熟以后，未来扩张的方式是多样化的，而且前提必须是我们有一套很成熟的管理体系，能够快速地响应需求。

　　记者：现在很多商业势力都在以不同的方式抢占社区，嘿客在社区的定位是什么?跟其它公司相比，嘿客的差异化在哪里?

　　曾筠：简单来说，嘿客是一个社区生活服务平台。社区居民回到家里，在生活方面无论有哪些需求，我们希望他们第一时间想到的是嘿客。这是最理想的状态。嘿客现有的服务包括为社区用户提供便利的物流服务，便民服务，虚拟销售服务等。下一步，我们甚至可能开放给社区的大叔、大妈来嘿客做“特约店长”、“特约店员”，和他们一起通过贴心的服务，改善社区的邻里关系。

“嘿客”店内景

　　“嘿客”传承顺丰的优良基因，背后有强大高效的物流做支持，这是嘿客的优势。任何能通过物流运输可以“门到门”送达的商品或服务，都可以在“嘿客”服务中实现。比如，最近销售火爆的烟台樱桃，我们用产地直销加上社区团购的模式，使用顺丰航空的专机，直接开辟樱桃专线，在24小时内“从枝头到舌头”，将烟台樱桃从果园直接送达社区。

　　从目前来讲，很多的物流商基本上没有办法做到，因为它们受到资源的限制，大家在淘宝、京东经常看到很多24小时“从枝头到舌头”的产品营销，其实后面打的都是顺丰配送。所以，我们在想，为什么我们自己不做?我们在烟台，有强大的地面队伍，我们有顺丰优选，我们有专机，我们也可以通过嘿客在社区为消费者做团购，我们觉得自己做起来并不难。所以，场地直销，加上社区团购，再配上顺丰极致的物流配送，未来可以为社区用户提供比较极致的体验。

　　记者：从比例上来讲，嘿客目前提供的产品和服务，是自营为主，还是主要由第三方提供?

　　曾筠：现在主要由第三方提供，我们没有做产、销的动作，如果要管理库存的话，那就涉及到很专业的领域，做零售没那么简单，零售行业也已经非常成熟，对于顺丰来讲，现在再进入这个领域是非常困难的，所以，我们不会做这样的动作。

　　记者：也就是说，嘿客为第三方供应商搭建了一个销售商品和服务的平台?那么，它和天猫有什么差别?

　　曾筠：是的。嘿客和天猫是有差异的，嘿客更多的是在线下，嘿客的优势除了物流，还有服务，很多人需要门到门和面对面的服务。对于嘿客来讲，我们针对的是对价格不敏感，但注重服务、产品质量，产品售后，包括到店体验的人群，这类人群是我们的目标客户群。

　　我们店里销售的商品也主要是顺丰推荐的产品，从品牌到商品，顺丰在筛选合作伙伴的过程中，已经有了过滤。消费者在嘿客购物后，不需要再找商家，再找物流商退换货，只要你在嘿客买，后续一系列的服务都由嘿客解决。很多的消费者希望能够为服务买单，因为他需要的是保证。　　 

　　记者：嘿客在整个顺丰集团的战略中，承担怎样的任务?

　　曾筠：顺丰最开始做嘿客的初衷，是解决最后一公里的问题。嘿客在顺丰集团肩负的角色，是在顺丰的战略转型中做一名创新的探路者，未来的物流行业怎么转型，希望嘿客能先摸索，试试看什么方式才能把物流的服务做到极致，这是我们努力的方向。

　　嘿客开出来以后，我们一直在强调试运营的概念，嘿客的理念要真正落地还需要很长时间。在这段时间里，我们需要不断地探索，我们也希望通过媒体，能够把顺丰的态度和诚意传达出来，就是我们以开放的态度接受市场上所有的批评，意见和建议，我们希望更多的人拍我们的砖，这样的话，我们才能进步。