向7-11便利店学习“单品管理”：不用理解 马上动手

　　 一、“小买卖”中的大发

　　不拘泥于既成惯例的企业风气

　　单品管理的原型，起源于60年代美国的数量管理UnitControl。所谓数量管理就是依照数量管理商品（库存）。以往多是通过“商品的金额（Dollar Control）”管理，效果不理想，必须细致到一个一个商品，用数量管起来。

　　商业，从“摆摊”升级到一种产业，有的经营者已经注意到了经营上应当依靠计数管理，即“严格管理商品的数量”。相反，有的经营者恰恰忘记了这条“无论买卖大小”都不变的基本原则。

　　Unit Control直译为“数量管理”，起初不过是书本上的一条介绍。这种管理方法传入日本后不久，恰逢日本的经济急速增长，1967年，日本连锁商企协会成立，在1972年，超市大荣集团的销售额超过了三越集团，跃居日本第一。

　　其后不久，7-11（需求面积:60-150平方米）就在日本展露头角。从它哇哇坠地的第一声起，就具备了其他商企没有的“特殊体质”。

　　这就是，不拘泥于即成惯例的企业风气；绝不妥协的性格；重复一件事情，直到见到成果的习性。正是具备了这些特殊的“企业风气”，“单品管理”才得以贯彻。 

　　管理技巧融汇在每个人的思想

　　直到今日，7-11仍然沉醉在枯燥的单品管理之中。迈出第一步的时候，7-11也是照搬了书本上的教条，不过7-11比别人更认真，做的更严谨。随着不懈的贯彻单品管理，他们对单品管理的认识也更加深刻，其管理技巧逐渐成熟。

　　昨天的单品管理，就是今天单品管理的基础，一个分类的单品管理会刺激到其他分类的单品管理，随着时间上的积累和分类间的交织，逐渐产生了质的变化，完全超越了狭隘的商品管理，其规模之庞大，足以令人瞠目。

　　今天，7-11运用的单品管理，已经和当年的UnitControl不可同日而语。单品管理不再局限的定义为“管理的工具”，而是成为了“扩大销售的武器”。其“管理技巧”已经融入到了每个人的思想，“分析方法”进步成了“实践办法”。

　　因此，当7-11向全世界推广其单品管理的时候，已经不能再称为Unit Control。从外国拿来的方法，通过学习、消化和实践，已经发生了质的升华。

　　许多人认为“7-11的强势源于单品管理”，包括7-11公司内部职工和笔者都是这样认为的。不过也有人否认，他们认为“这种管理自古有之，其他连锁超市也在运用”。

　　可以看出，前者说的是“单品管理”，后者说的是“仍然停留之纸面上的Unit Control”。

　　有理有据的勇于挑战高指标

　　经常有企业委托笔者希望在公司内引进7-11的单品管理。其中不少人，听了一次课，或参加了一周的学习后就自称“掌握了”单品管理。其实这些人远远做不到通过商品的数量实施管理。因为，要领会单品管理的诀窍，必须在同一表格上不断重复操作，才能摸出别人看不出的门道。

　　通常根据商品的出（销售）、入（进货）和剩（库存）进行分析的，不能成为单品管理，仅仅是数量管理。

　　我们在这里强调的单品管理，不仅要根据过去的情报积累中推算出妥当的数量，而是以其为基础，设定几乎“异常”的高指标，并勇于尝试达成。

　　不用理解 马上动手

　　单品管理的定义到底是什么？有人说是“分析每个商品数据的手法”，这个定义不全面，而单品管理尚无一个严格的简单明了的定义。

　　7-11公司在职工研修的时候，教官会解释“单品管理是一种手法，通过单品管理，做到店内商品尽量满足顾客的需求”。这种定义听了就忘，不用死记硬背。况且7-11迄今也没有对“单品管理”下严格的定义。

　　对外，没有必要宣传。投资家看重的不是“单品管理”，而是“单品管理”产生的效益。同业者不知道更好，没有必要双手奉上。

　　对内，更没有必要解释，因为单品管理“不用理解”，而应“马上动手”实施。对新来职工的教育中，不是让他们用“大脑”背定义，而是要求他们用“身体”记忆。

　　对7-11职工而言，他们心中的管理，只有单品管理。每时每刻嘴里都会重复单品管理、单品管理。没有人问，也没有人解释，真的没有必要。

　　不放弃不抛弃

　　对单品管理，可谓仁者见见仁智者见智。大部分人对“数量管理”有一定认识，那么突出数量管理和单品管理区别，有助于理解。

　　根据对象，解释也有所不同：

　　●对厂家，这是零售业的新的管理标准

　　●对竞争对手，是7-11对商品管理的理念和手法

　　●对街头小商店，这是小店对抗大店的唯一的斗争手段

　　●对新人，成长为一名合格商人的最有效的手法

　　●对企业家，这是趴在地上捡金子

　　●对孩子们，人长大的也要童心看世界，不放弃，不武断，不抛弃。

　　二、谁都能做到

　　单品管理的诞生

　　时至今日，回首创业之始，不禁有隔世之感。当时的绝大多数人，都对便利连锁加盟持反对意见。

　　“美其名曰便利店，无非是个街头的杂货铺。日本全国零售商店有150多万家，做专营店还可以理解，不到一百平米的小铺，怎么能和大型超市竞争？”多数人认为，“小”不可能赢“大”。

　　厂家在战略上经常强调并运用“市场营销”“尊重消费者需求”等概念。而令人遗憾的是，最贴近消费者的零售行业并没有真正的理解“市场营销”。

　　在这样的环境中，如果商家能够打破零售行业在结构上局限，提高效益，在当时的零售行业中存活下来，就意味着抓住了巨大的商机，也具有其巨大的社会意义。所以在创业之始，公司领导层就抱着破釜沉舟的决心，不顾公司内部绝大多数人的反对，义无反顾的开辟了便利店的创业之路。

　　可以看出创业者的理念和起步时的艰难：

　　他们必须证明，“小”店也能生意兴隆。

　　他们坚信，能够抓住一个巨大的商机。

　　他们知道，开店越快，成功的机率也越大。

　　因此，必须采用加盟方式。试点的第一个店必须是加盟店，这个店必须赚钱。

　　没有退路

　　现实是残酷的，在1974年5月，全日本第一家便利店“7-11一号店”在东京的丰州开业了。开业的欢呼声中，创业的理想在经营现实面前撞的头破血流。

　　一号店原来是一家烟酒店，加盟7-11开业后，虽然销售额增长了，但是远远不够向便利店转型时的投入（装修、品牌使用费、加盟费），整体计算是赤字。

　　人员工资已经降到了极限，老板夫妻两个人辛苦劳作亲自收银，如果要进一步降低人员工资，唯一的办法是缩短营业时间，但这样就失去了便利店的意义。

　　销售额也没有办法再提高了，店内灯火通明，地板擦得像镜子一样，店员的时刻保持微笑，笑脸近乎抽筋。商品数量达到了原来烟酒店的5倍，超市里面畅销的商品，美国7-11带来的快餐，年轻人喜欢的休闲食品，能想到的，都塞到了狭小的店面里，货架仓库都是满满的，货位挤得一根针也插不进去了。

　　美国公司引进带来的7-11经营办法，也没有如期的发挥作用。感叹和推卸责任无法解决问题，最大的难关是销售额，如果不解决，7-11的尝试就会夭折。整个公司被逼上了悬崖绝壁，没有退路了。

　　现在看，正是被逼上了如此绝境，才能找到转机。那时候，无论1元还是2元，只要能多买，能够想到的办法都尝试了。单品管理就在这样的环境中诞生的。

　　实事求是踏实认真

　　销售额提高不上去，一个重要原因是“断货”

　　比如，饮料架上空了一个货位，毫无疑问，缺的是畅销品。

　　卖方想的是，我在店里面摆放的都是畅销品，而买方认为“我想要的正好没货”。

　　造成断货的原因是“订货不准”，而造成订货不准是有客观原因的。当时的订货单位很大，供货商大批量供货，比如水果罐头，一箱48罐，订货一次就是一箱，店里要码放48罐。一号店的面积在100平米，共有3500中商品，毫无例外都这样订货。仓库被滞销品挤得满满的，为了消化库存，不得不减少畅销品的订货量。

　　那时，7-11公司也在和供货商协议小批供货，但不是一朝一夕能够做到。怎么办，事情很清楚，不彻底摒弃滞销品，就没有地方摆放畅销品

　　“提高销售额的唯一办法是减少库存！”方针很简单，订货只要畅销品，不要滞销品。那么什么畅销，什么滞销呢？就是每个品种分别计数，这就是单品管理的雏形。店员一个一个的清点店内商品，每天记录销售明细，每天十几个小时，不停的把商品名称和数量记录在纸上。

　　一天，两天，三天，日积月累，发现了意想不到的事实。

　　比如

　　●面包和饮料实际销售量比想象的大得多。

　　●扫帚、苍蝇拍和餐具根本卖不动。

　　●洗衣粉小盒的比大盒的好卖。

　　●碗装方便面比袋装的卖的快。

　　●周刊到了发行后第四天就卖不动了。

　　“顾客要在我们店里买什么？”答案隐约可见了。

　　这就是实事求是，认真踏实带来的结论。　　 

　　卖不动的就撤下去，换上新的，看看能不能卖，不行就再撤下去。“顾客需求的商品”所占的货位越来越多，“顾客不要的商品”所占的货位越来越小。最好的办法就是不断的重复、尝试。

　　根据单品的销售情况，随时调整。7-11通过运用最初级的“单品管理”，成功的度过了创业初期的危机。

　　要的不是几箱，是几个！

　　通过7-11公司和厂家的协商，在1975终于实现了小批量供货。原来速溶咖啡一箱12杯，改成了三杯一包，酸奶甜品更实现了“一个起”订货。

　　小批量供货意味着，我们在订货时候能够更细致的微调，有利于进一步控制销售周期长商品的库存。

　　我们是全日本第一家不被厂家陈旧商业习惯束缚的商家，我们订货的时候不再说“给我几箱”，而是“我想要几个”。非常重要的是，为我们实现单品管理创造了必要的条件。

　　今天，订货已经非常成熟，没有人再说“库存少了，补一箱吧”。我们订货的时候说的是“我想卖多少，所以订多少”。

　　牛奶销售量翻倍了

　　1976年，实现了面包的节假日配送。“快到保质期的面包有多么不好卖”“顾客要的是当天出厂的新鲜面包”，我们用通过单品得到的数字，成功的说服了面包厂家，让他们取消了节假日。

　　1980年，实现了不同牛奶厂家的协同配送。牛奶厂家曾经发怒说“怎么能把我们的产品和竞争对手的牛奶一起配送”，但是运输成本降到了原来的三分之一。

　　同时，原本可以退货的牛奶也改成了包销，加盟店吵到了公司门口“谁来承担过期牛奶的损失！”。因为可以退货，所以没有实施单品管理。改为包销以后，牛奶也实施了单品管理，其销量翻倍。

　　商品的动向时时刻刻在变化

　　前文已经谈到了单品管理的雏形。

　　7-11通过单品管理意识到“商品的动向时时刻刻都在变化”，同时也确认“各店有各店的畅销品，销售周期也不尽相同”。所以，真正的单品管理必须细微到“现在，哪家店，哪种商品，能卖多少”。

　　人工处理、计算单据，实施单品管理是一项极其费时费力的工作。但是人力必然有它的极限。所以7-11抢先引进了POS管理。

　　1982年，7-11在“全世界第一次在零售行业的市场营销中应用了POS系统”。随着情报技术的革命，7-11不断更新完善POS作为工具在单品管理上的功能。

　　通过各店内置的店用本地机，7-11的加盟店负责人员OFC（Operation Field Counselor的简称，也叫supervisor）实时掌握他负责的每个加盟店的销售动向。7-11本部也可以即时把握各店的品种、订货走向，并根据该店的特点，提出切实建议。

　　从那时起OFC的工作就演变成为，打电话给加盟店“老板，看了您明天盒饭的订单了，加个吧，因为看了以前…”，提供具体的指导。

　　其实，初期乃至中期的单品管理，也只是停留在读取、分析数据，掌控库存的水平。这种原始操作，就像学习英语的人只会读26个字母一样，不过他们读的快一些而已。其他便利店公司会也引进POS系统，停留在熟读字母的水平，就意味着不能高人一筹，环境逼迫我们必须前进。

　　首先，如何看数据，观察角度发生了变化。

　　对数字大小的关心，转移到了对数字变化背景上的关心。

　　“昨天牛肉盖饭便当销售3个，今天销售5个”演变成“为什么昨天卖了3个，今天卖了5个呢”。

　　是天气的影响？顾客性别年龄层发生变化了？还是面包缺货了？记录提高到了疑问的高度。

　　如果不抓住数字变化的原因，就没办法在下次订货的时候充分活用。我们必须根据原因的变化而随时应对。

　　之前最重视的“曾经卖过几个”，即原始的单品“数字”。然而，简单的数字上的推断，往往会导致订货上的失误。

　　“以前卖过几个”和“我觉得能卖几个”有着根本上的不同。

　　看数据的角度变了，订货也随之变了。

　　由此产生了一个重要的操作——推算，形成了订货时的新原则“我觉得应该卖几个”。

　　侦察什么商品畅销的雷达其次一个大的变化是工作中具体操作的变化

　　重复单品管理的操作，会发现一个重大的秘密，那就是“卖场变了销售额也会变”。重复单品管理的操作，会逐渐减少用于分析的时间，而更重视行动。单品管理实际上与订货和卖构成是不可分的，单品管理不局限于简单的“订货，订多少。”

　　尤其是1991年泡沫经济破灭后，零售行业遭受沉重打击，公司内部的评价标准强化为“分析之后，你做了什么？”，为此工作中的操作更偏重于“行动能力”。

　　第三，“推算”和“验证”成为习惯。

　　推算实行，其后验证。根据结果再推算，不断重复。7-11在这个时期意识到了，这就单品管理的精髓。

　　此时，单品管理工作有了飞跃性的进步。每个人都具备了“区分什么畅销，什么滞销”的敏感嗅觉。每个人都装备了“知道什么商品马上就会畅销”的搜索雷达。把什么和什么放在一起，就会产生相辅相成的效果，改变哪部分卖场，销售额会如何变化，甚至不看数据，就能通过直觉判断。7-11公司培养了一大批这样的人才。

　　第四，有了提高销售额的信心。所有人都掌握了“只要看准就能把它卖出去”的诀窍。“不要被数字操纵，我们要操纵数字，不能操纵就是单品管理没有做好”。

　　“虽然环境不同销售额也不同，而且我们没有改变环境的能力。但是我们可以运用单品管理，不是逆着环境，而是顺着环境，利用环境”。我们有信心1元、2元的提高销售额。这种信心是非常难能可贵的。

　　真正的“单品管理”时代终于拉开了帷幕，销售额发生了戏剧性的变化。

　　不管今年的评价如何，明年还要

　　而且，单品管理不再是店内的管理手段。7-11的各部门，包括商品开发、店铺开发、设备，甚至财务、人事管理、办公室，无论这个部门是不是与“商品”有直接关系，都吸取了这样的精神。

　　商品开发部门，特别对“盒饭”的开发和对“口味”的执着，简直到了“病态偏执”的地步。“盒饭”“关东煮”，任何商品，包括今年最畅销的商品，他们都会找出瑕疵，并在明年的商品计划中提出改进。

　　不靠频繁的推出新商品，不靠频繁的促销活动，商品开发部门的原则是“开发出来的就应该是畅销的”。

　　物流部门，从降低成本和保证新鲜，这两个角度出发，压低送货卡车的空载率，缩小冷藏车的温度管理幅度，缩短供货时间，并且完全消除了误送和延误。

　　其结果，盒饭做到每天配送三次，温度控制了在正负2度以内。然而，每天到加盟店的车次，从初期的70车次，减少到了现在的10车次。

　　货架管理部门着力于“开发畅销商品的货架”。着眼点是“如何在货位突出商品”“如何协助加盟店更简便容易的变更卖场”。7-11从来没有使用过厂家设计提供的货架。

　　这样，原本局限在各店内部的单品管理，逐步升华为一种思想方法，并超越了商品管理的范畴，成为了整个7-11公司在开展业务的判断标准，也是行动、战略、等所有工作的基本原则。

　　“毫无胜算的赌博”“不倒闭就是奇迹”

　　1991年，日本7-11决定支援重建美国7-11公司。

　　当时的日本7-11目的是把我们的“单品管理”移植到外国去。虽然文化不同、风土人情各异，但是只要美国人也按照我们所做的，实施单品管理，销售额一定会上去，公司一定能够重建。

　　日本7-11除了掌握财务权之外，只做了一件事，贯彻“单品管理”。并且在人事制度上明确宣布，依照单品管理的能力考核。

　　美国7-11在第一时间提出，我们也要你们的POS系统。日本7-11的社长铃木敏文告诉美国人，“对熟知单品管理的人来说，POS系统是最好的工具，但是对不懂单品管理的人来说，POS系统是最好的玩具”。铃木敏文的指示是“让美国人手写”。

　　日本国内媒体报道此事的时候，定义为“毫无胜算的赌博”，美国的经济名嘴更是明言“美国7-11不倒闭就是奇迹”。但是日本7-11的单品管理的达人们，毫无疑问的推算必然会成功。

　　之后，日本7-11公司成功的重建了美国公司，三年内转为盈利，店铺总数恢复到美国国内第一，单店销售额每年持续增长。

　　我们的推算是正确的。

　　这就是单品管理

　　“利润是体制的结晶”。

　　通过7-11整体的认真踏实的不断努力，今天的7-11已经成为了零售行业的强者。

　　我们有一个观点，“质量上去了，数量就会跟上来”。2003年，7-11在日本超过了1万家店。 当然是国内第一，而且以每年500家的速度在增长。

　　创业31年，店铺增长率和销售额增长率，从来没有低于4%。

　　铃木敏文经常警示大家，“稍微觉得不对劲，就不要冒险”，创业以来我们一直秉守，所以7-11从未发生过经营危机。

　　销售额，所有店铺总和是2兆4000万日元（1600亿RMB 2005年2月）。

　　日本国内零售行业的冠军，不仅是店铺总数的冠军，7-11的单店销售额远远高于其他便利店公司，包括日本和国外的便利店。

　　公司盈利1760亿日元（2005年2月），这个数字大于其他所有便利店公司的盈利的总和。日平均单店顾客900人，年每平米销售额700万日元。仅仅31年间，这样的成功真的难以置信。

　　7-11之所以成功，原因在哪里？是便利店行业发展的结果么？是7-11独霸了物流和情报？是7-11的经营管理能超乎常人么？

　　看财务报表是找不到答案的，踏遍日本所有的7-11也找不到答案。因为7-11的强势隐藏了每件商品的后面。隐藏在了7-11每个人在订货、设计卖场的主导思想里面。

　　因为我们做到了单品管理。