《每周下午茶》第20期：商业项目“折腾记”之新中关购物中心

　　“调整”是购物中心提升经营业绩、保持竞争优势的重要措施。在经历一段时间的运营管理后，所配置的业态、品牌也处在生命周期不同阶段的变化之中，购物中心运营管理者或被动或主动地对购物中心进行调整。有业内人士表示，一般三年左右是购物中心品牌、业态的大调整期，然而也不排除租金或者股东关系等其他因素。另一方面由于正值商铺租约集中到期，商场或品牌都在谋求升级。这也是购物中心调整的重要原因。那么，购物中心如此“折腾”后，带来的是什么呢?赢商网《每周下午茶》第20期沙龙请到了北京新中关摩尔资产管理有限公司副总经理叶星、北京新中关摩尔资产管理有限公司业务中心助理总监许莉，请他们为我们详细讲讲新中关购物中心都经历了哪些调整。

每周下午茶嘉宾：新中关购物中心副总经理叶星（右一）、业务中心助理总监许莉（左一）

　　主持人：请叶总先跟我们介绍一下这个项目吧。

　　叶星：我们这个项目位于北京三环到四环之间的项目，主要在中关村地区。我们的基本情况，人群定位大概定位在18到30岁之间的青年消费人群，这是我们主要对人群的定位大概在这个年龄阶段的定位。客群我们是以中关村周边的白领以及中关村地区的大学，我们辐射周边的大学比较多，包括人大、北大等等。我们是地铁上盖物业，所以人群主要以青年白领和学生为主。

　　主持人：请您再介绍一下目前的业态构成和品牌。

　　许莉：我们的业态非常全，你能想到的业态都有。我们是典型的麻雀虽小，五脏俱全。我们除了一项不做，就是家庭式消费，儿童业态我们没有。我们从娱乐、影院到会所，再到平时的零售、餐饮、化妆品，包括精品超市屈臣氏都有，影院我们是金逸影院，在地下。如果说周边跟欧美汇的区别，欧美汇的业态跟我们有差异，体量差不多，但是他们没有主力店，比如影院，它是主要以零售和餐饮为主，跟我们区别比较大。我们希望两个项目做互补，因为商圈在这，都不大。

　　品牌方面我们做了一些拆分，以精致、更全面的消费为主，我们打造的聚会娱乐场所的意思，一是主题性比较强，二是希望年轻群体，让你有的逛，有的买，还有玩的，还有吃的，还有休闲区域。

　　七年不断调整 增加餐饮业态

　　主持人：这也是经过了七年的调整，到了目前的状态?

　　许莉：对，我们不只调整一两次，我们调整了好几次，每年都有小调整，但是两到三年是一个大调整期。我们是2006年开业，2008年是第一次大型调整，当时我们定位也是时尚年轻人，但是当年这个区域可能特定性是早期的时候，这个商圈不太成熟，一层还是有一些相对高端一点的定位，包括四层当时是家居。当时做了很多调整，所以在2008、2009年开始我们对四层做的调整是增加餐饮，我们这个项目老一点，可能有一点是我们现在不满意的，就是建筑形式上已然定型了，导致我们早期一些硬性的工程条件，现在无法进行特别大面积的改造。比如现在所有的购物中心可能采取的是所有的带人流的业态，比如餐饮、影院会放在高楼层，大悦城是典型的，西单大悦城比我们晚，它是吸取了我们的一些经验教训才去做的，他们把餐饮、影院放在顶层。我们现在是餐饮和影院放在地下，现在地下的人流非常旺，但是有一点不理想的就是人流的分流，这是我们思考比较多的。我们这几年多在做的就是分流。现在地铁开通过后，我们每天的客流量是完全没有问题的，包括进店率，但是是否能够均匀的进入每一个楼层，这是我们现在在做的工作，很多购物中心也在想这个问题。

　　人要到项目的每一个楼层，包括大悦城也会有死角，如何能让客流进到每一条街这很重要，如果他不能到达，那如何消费呢?这是我们考虑的更多的一点。现在所有业态在各个楼层的组合，包括什么是吸引力的品牌，我们都在考虑这个问题。

　　主持人：调整的目的是什么?一般是为了增加人流还是说增加租金收益?

　　许莉：这都是相关的，因为人流带动之后，肯定有消费的产生，有消费的产生，对租金肯定有提升，这几点都会兼顾。

　　叶星：首先带动人流，带动人流就能带动销售，带动销售就能带动租金。

　　主持人：我们可以了解到整个经历吗?从开业到现在的调整经历。聊聊最近的想法。

新中关购物中心外景

　　许莉：我们这几年重心其实是在高楼层的调整，地铁是2009年全面开通，对客流量有大幅度递增，对北京这样的大城市来说，地铁是交通的绝对性的工具，地铁开通过后对人流带动是非常大的。我们前期对项目考虑不够长远的地方就是把很待人和聚人气的业态，快餐、餐饮、影院、精品超市都集中在了地下，就是现在的地下二层，导致在这个楼层客流拥堵，但是其他楼层一到四层是零售居多，往往是目的性消费较多，不能形成好的客流带动的状况。在这种情况下，我们这几年做的最多的工作，就是对楼上一到四层的调整是最多的。

　　尤其是三到四层，我们对这个地方首先是增加餐饮的量，但是我们的条件有限，不能像很多项目一样把所有楼层都改造成餐饮，这不现实。另外要考虑到消费者的习惯。还要考虑到租金收益的平衡，所以对我们来说整个楼层的改造对我们来说是比较困难的。我们现在选择餐饮的品类一定是年轻人从现在到未来最有吸客能力的餐饮，我们选择时尚类餐饮。我们可能不太会考虑商务型的餐饮，因为人群决定了我们的定位。商务餐饮一是需要体量，二是需要氛围，从我们来看，我们没有这个竞争优势，所以我们现在所选的餐饮都是时尚类餐饮。第一个成功的就是在08、09年的时候引入的麻辣诱惑，在二楼，那个时候还没有很多项目会做到在服装区域增加餐饮，很少，因为餐饮都是在特定楼层。这是我们做的第一个比较大型的调整的尝试。其实最早那个地方做过餐饮，但不是很匹配，所以我们选了一个当时深受年轻人喜欢的麻辣诱惑改良的川菜，事实证明这家店非常成功，到目前来说，它是平效产出第一的店。后来我们又陆续引入了汉拿山，包括做了一些休闲的茶餐厅的区域。

　　今年变化比较大的是四层的西侧引入了深受年轻人喜欢的年糕店，三层也会有部分调整。这是比较大的业态调整。在这个基础上，我们对其他业态和楼层也做了一些优化，整体思路还是围绕着年轻人追求什么我们就做什么。二楼我们前年引入了许留山在西部的第一家店，在南部的中庭区域做的，也是考虑到了人群的需求，在消费服装的同时也会有一些休闲消费的需求，从实际效果来看还是不错的。

　　主持人：餐饮业态对我们的收益还是蛮大的?

　　许莉：餐饮业态可以带动人流，所以餐饮是先行的业态。与此同时，还会增加一些其他的业态的变化，服装也会随着有些变化，二楼这两年变得比较多，二楼以前端头没有太变化，还是一些IT的店，主街的变化70%以上是考虑到女性，因为女性需求比较多，我们在二楼主街做了一条有氛围的服装街，考虑到这几年对服装的需求，我们针对白领的需求进行了搭配，除了有淑女的搭配以外，我们还增加了一些设计元素的服装。另外在两端增加了一些年轻女孩会喜欢的日韩系的服装，整个氛围在二层比较丰富，选择起来会觉得你不管是什么风格，在这里都会找到适合的。

　　三层也做了比较大的改造。三层最早的定位是运动、休闲，早些年有大型的耐克、阿迪的旗舰店，这几年运动也在转型，更多的往时尚在转型。在这种前提下，我们也对这些地方做了面积的缩减和重组，对三层我们做了时尚男女装的一条街。我们的运动板块是全面缩水的，里面留下的只是深受年轻人追捧的品牌，比如阿迪的三叶草，还有匡威等等，这也是转型比较成功的一些品牌。包括我们会选择一些潮流的集合店，但是风格跟以前纯运动店是两种形式，纯运动店现在是没有了。

　　主持人：刚才提到设计师品牌，一般都是独一的店，在你们这仅有一家的店吗?

　　许莉：不是，在这个区域来说应该是唯一的店，因为设计师品牌不会像快消品，这是他们的策略。

　　主持人：前段时间我们在接触的购物中心当中，有一个购物中心即将开业，完全引入设计师品牌的店，而且只是独一家的，所以想问问咱们这边有没有这样的品牌?

　　许莉：稀缺的东西可以尝试，但是要控制风险，新兴的东西一半是机遇，一半是风险，对任何项目都要把控。我们在考核里边有相当完备的机制，会考核每个品牌，不仅要看消费者对它的新鲜度是多少，还要考核它日后的运营状态，因为新鲜不一定代表能盈利。我们也也成功的，也有失败的，比如有一家冰激凌店，当时北京一家还没有，我们引入的时候也是在冒险，包括它后期运营的方案我们都看了，我们认为机遇会多于风险本身，所以当时品牌打造也是比较成功的，但是也不太成功。所以对新品牌，特别是设计师品牌，我们还是抱一定的怀疑态度，因为设计师品牌特别多，这几年成为服装领域里的趋势，但是一旦多了之后，就会出现参差不齐，而且设计师这个为什么有成功有失败呢?跟大众消费走的近一点的容易成功，但是走得过于快了，也会容易失败。我们也清醒的认识到我们不是三里屯，三里屯太古里是潮流人群的风向标，但是我们更多的想到的我们还是辐射区域形式的项目，我们对自己期望值比较高，但是还是认清自己的现状是什么样的，所以我们会更多的考虑这个人群里边有一定的引领性，但是不能跟我们的定位偏离太多。我们会选择比较成功的品牌作为优选。

　　已实现盈利

　　主持人：最直接的就是财务数据、财务指标。金隅万科广场毛大庆说七年能回本，我们呢?

　　许莉：我们是盈利了。

　　主持人：这种项目一般需要多久才能达到资金平衡?

　　许莉：现在我们的阶段不太一样，因为每个项目都会做一个投入回报，做一个表。我们那个阶段拿地还是多少年前的事了，现在这个阶段，一是成本不一样，二是现在在这个地方建一个项目，成本会高，但是不同的是，这个地方已经商业氛围很成熟了，可能培养期会短。所以我觉得没有什么特定的一定是五年还是十年还是多长，可能要根据每个项目所处的位置、所处的阶段有关系，还有当时投入的成本有多少，跟这些有关系。但基本上来说，包括以前西单大悦城说我多久会回本，其实这都是持续性的东西，不会是很短期的。

　　结合互联网等营销手段　或与微软合作

　　主持人：你们经营了七年多，马上要八年，通过这种经验，你们觉得什么样的营销手段对我们购物中心经营有好处呢?

　　叶星：目前我们结合了微信、微博来做营销手段。

　　主持人：会在场子里边做一些跟节日的配合或者世界杯等等的活动吗?

　　叶星：活动肯定有，但是还是要加大整体营销的面，才能吸引足够的客流量来，购物中心有一个困难的点，跟百货不一样，百货可以通过强势营销，因为它主要是联营为主，我们是自营为主，在自营过程中，我们对商家的控制力比较差，营销手段做得比较好的，第一是加大面，要把面铺广了以后，才能传播出去，相当于是自营的小的媒体平台。但是这个平台一定要有数量，没有数量的基础，这个平台就做不好。还有一方面是跟我们自己内部的商家一些联动，把商家的商品推出给消费者，吸引消费者来，这样子才能做营销。

　　主持人：更多的是带来人流?希望达到的目的是什么?

　　许莉：我们希望做到的是项目、商户和消费者三方联动，包括我们对营销的看法，我们认为会分为不同阶段，有不同时段需求，同时还有区域化人群的需求。就像我们前期的时候，每个项目都会有一个阶段，刚开始开业的两到三个月，最多做的是本身项目的推广，所以我们会有主动性的活动，比如明星互动，更多是叫热场活动，目的一是想扩大我们项目的知名度，二是带来人流。后来进入成熟阶段，我们做的更多的是跟商户的互动，最终只有把我们所有的新品牌，包括所有的品牌要植入消费者心理，让到我们商场的客流进入到每家店铺里，产生每家店铺的销售，让我们项目从租金收益上获利。

　　到现在的阶段，我们加入了一点，就是这个时代大家对新鲜事物的关注比较多，中关村的消费者跟其他区域不一样，对高科技的关注会高于其他区域，我们更多的想可能下一段会吸引一些新鲜的东西，我们可能会去跟微软沟通，我们想增加我们项目新鲜的卖点，我们想让大家觉得我们的项目更独特，营销是非常重要的。这种互动一个是会放在实体里面，另外网络是大区域，现在都在讲如何实现线上线下，我们觉得用好线上线下就是最好的方式，我们会去跟线上做更多互动，我们会追寻跟任何平台的合作，要达到双赢。并且可能会去尝试，控制好风险我们会尝试新东西的。

　　主持人：很多购物中心在做微信支付的服务，我们这里有试过吗?

　　许莉：微信支付暂时不考虑，因为微信支付从网络实际反馈来看，有它的优势，但是也出现过一些问题，我觉得这跟国内网络支付管理不够严谨，没有很好的条条框框，导致现在有一些风险。因为我们最终要对消费者负责，所以我们会很谨慎，因为最终的投诉是会落实到我们商场。

　　注重服务和人才培养

　　主持人：关于服务体系的问题，纵观北京来看，这些购物中心的服务或多或少会有些不足，跟发达国家相对来比，比如日本，可能会提供更多的服务，不管是微观还是宏观，比如最简单的例子，日本的购物中心的洗手间，可能会男洗手间和女洗手间都会有母婴室，而我们中国只有在女洗手间会设置母婴室。再比如洗手台子的高低，当然这是细节的部分。您怎么看待服务体系在购物中心所起的作用?

　　许莉：在我们看来，这些方面非常重要，但是目前可能达不到。在我们来说，我们只能是在现有基础上想办法去提升，我们做了很多努力，但是还有很大空间。现在你会看到很多项目，像保安、保洁是外聘制的，我们之前也是采用外聘制的。后来我们考虑，外聘制用外来人员对我们消费者服务，他没有一种归属感，不能更周到的服务到消费者。后来我们所有的部门都是自己来应聘、自己来管理。

　　主持人：物业公司是你们自己的?

　　许莉：对，是我们自己的。包括我们停车场的大爷都是我们自己的。他们的服务态度对消费来说更直接，我们会从整体来考虑让这个项目更精彩，让他们更喜欢，我们现在也会考虑到比如保洁人员给消费者的感受更深刻。可能下一步还需要再提升，是否能够更人性化，这是我们需要考虑的。现在消费者去哪儿消费，除了交通方便以外，真的是还有一点最重要就是心情，我开心就愿意去，我不开心就不愿意去。所有的配套设施我们也在考虑，以前ATM机特别少，为什么现在会增加那么多?其实我们第一目的，是因为消费者每人都会有跟消费者之间的互动，包括我们现在跟一些网络公司的合作，做消费者最深入的调研、分析，看他们需要什么。ATM机就是因为这个需求出现的，很多人反馈，我有很多卡，但是到你们这里我觉得不方便，你们就提供一种，但是不同银行之间提款是有手续费的，所以我们是做了一些牺牲的，银行ATM机，比如工行是没有什么费用的，就是很便利。还有缴费机，大家可以充个话费等等。包括现在地铁出来之后，我们增加了一些咖啡机，他们可以购买，晚上还有鲜榨果汁。

　　现在我们得从另外一个角度考虑，因为消费者素质跟不上，这也是一个大问题。你看有的项目做得很漂亮，但是有些东西会被糟蹋了。所以我们有时候也会考虑，好东西我们肯定是要做的，但是走太快的话，效果不一定特别好。但我们肯定还是希望能够再往上提升。有一些改造我们会适当进行。我们今年做的比较大的就是所有的灯都换成节能灯，所有地方的照明都比以前更明亮了，也会考虑到这些需求。消费者也会跟我们做互动，我们会看到他们的需求是什么，做出适时的调整。

　　主持人：我们经过七年多的发展，我们经营的这些人换了几波?或者有没有吸纳新鲜血液，或者在吸收这些血液的时候，会比较偏重于哪个公司或者企业?

　　许莉：我们倒没有，你不知道在购物中心的圈里我们叫黄埔军校吗?很多圈里的人都是从中关村出去的。我们这七年多没有做第二个项目，但是我们积累了很多经验，与很多项目也有接触。我们花了好几年时间在干吗呢?在做我们整个内部的提升和调整，包括我们所有架构的打造、优化，还有细到每一个部门里边，从它的架构到它的制度，还有培训机制，我们全面在提升。因为一个项目最初的定位和选址没有问题过后，后期由哪个团队来运作，非常重要，失败的很多，成功的也很多，我们花了很多精力来做这个事情。我们公司是年轻时尚的氛围，我们要鼓励年轻人在这里有自己的想法，也有合适的平台提供给大家。

　　你问我们喜欢什么样的公司、集团，我们没有什么特定的。我们关注的是他到我们这里来，喜欢我们这里。你要热爱它，你要有梦想，我们会给每个人平台，但是前提是你想不想做。目前整个氛围就是这样。

　　主持人：能否透露一下目前核心的运营人员大概多少?咱们的产值比例?

　　叶星：所有运营团队的人大概300人，包括物业，我们对庞大的团队是物业。我们今年产值应该是超过十个亿了。我们不是追求做的大而广，我们要做到小而精，毕竟我们的体量、地点都已经定了，我们不能改变了，我们只能在这里做得更好，我也不能把这个楼拆了，盖一个朝北大悦城。