传统消费品品牌的O2O模式探索 反向O2O或许更适合

　　O2O的概念可能已经被大家念叨的起老茧了，各种O2O概念、模式、打法层出不穷，但似乎到目前为止，少有成功的案例，所以，开宗明义，我们直接从观点、案例切入，探讨一个传统消费品企业的O2O应该怎么做?

　　先明确几个观点：

　　1.O2O从路径上分，可以分为两种模式，一种是online到offline，一种是offline到online，为了区隔起见，前者我们称之为正向O2O，后者称之为反向O2O，都应以用户体验为中心，同时对企业来说是带来增量市场。

　　2.O2O模式，不同的企业、商品(服务)应有不同的应用模式，比如开餐馆的和卖家具的不同，卖商品的和开卖场(如银泰、万达)的不同，所有基于O2O模式的讨论，应放到具体的行业、企业及商业环境中来看，不应一概而论;本文探讨的是消费品企业(对消费品企业还有一定的界定，后详述)的O2O模式。

　　3.O2O模式，应是可以纳入企业经营的商业常态，追求概念，不可持续的O2O不作为我们讨论的对象。因此，类似罗辑思维、雕爷牛腩、小米手机这些无法为数百万传统企业复制的模式，就不作为本文探讨的范围。

　　4.不是所有的行业、企业都适合做O2O。

　　一、正向O2O为什么不适合一般的消费品企业

　　正向O2O，即online 2 offline，应用表现为——Online聚合流量，导客到offline，这种模式成本高昂且笨拙，一是online集合流量成本越来越贵。二是online到offline路径增加，客流严重衰减。互联网的规律是每增加一个点击环节，客流衰减60%，而online到offline的路径，远比互联网上多一个点击来得成本高昂很多，因此，衰减大也就在情理之中。所以，除非在online已经预收款了，否则，从online往offline导客的成本非常高。举几个常见的正向O2O的例子。

　　案例1：品牌商通过聚划算(或美团、点评团购)导客流到线下门店，单客流量成本高，品牌商牺牲利益高，环节太多，客流衰减厉害。

　　案例2：通过LBS地图模式，online到offline，这其实并非一种真正对商家有利的模式，品牌商牺牲毛利，导客流到offline，这样，客户每次到店前，都会下载优惠券，再去店铺，极大的损害了店铺的毛利。

　　总的来说，正向O2O的模式推进比较坎坷，原因主要是——

　　1)Online获取流量的成本越来越高;

　　2)Online2offline环节太多，衰减厉害;

　　3)为了降低衰减比例，online常常用预收款的方式，online把钱收了，顾客到offline去提货或享受服务。如果商家offline门店自主性强，还ok，但如果商家offline门店在卖场或百货公司这样统一收银的业态，显然，这样的O2O是走不通的，你在online收银的操作已经动了卖场或百货公司的奶酪。

　　4)O2O的驱动方，最早源于掌握大量流量资源的online平台，因此，在online运营已经无法支撑更大的商业想像空间时，由online向offline推进，是必然趋势，而O2O的切入由online到offline，有着天然online路径依赖和利益诉求，所以，O2O模式是必然要考虑online平台利益而不是完全从企业和顾客利益出发。比如online预定，offline体验提货，常规的商业操作是预定则收预订金即可，offline体验满意再确认，支付全款，这样的顾客体验最佳。但在平台上这种模式是无法实行，平台利益使然使得商家必须在online收取顾客的全款，这无疑是严重影响顾客体验的。所以，基于平台的O2O设计，既要考虑顾客、企业，还得顺应平台的规则，推进起来往往掣肘重重。

　　我们给传统企业提供O2O解决方案时，一开始依照online2offline的思路，也觉得事倍功半，力不从心，为啥，除了上述原因，仔细一想，传统企业online这个“O”，本来就比较弱小，刚刚起步，但还要依靠这个“O”往线下offline体量庞大“O”去导流，并且让体量巨大的Offline因此去调整流程、话术、甚至利益分配，显然，既不合时宜，头重脚轻，又因为对offline的业绩帮助不大同时麻烦很大。所以，这样的O2O在企业内部推行，遭遇阻力，举步维艰，也就十分自然了。

　　二、一家传统消费品品牌商的O2O

　　我们在今年年初服务了一家高端的肉类企业，这家客户的特点是线下知名度高，线下已经有数亿的销量，主要通过各地经销商销售，同时也有十几家专卖店，产品品质好，复购率高，达到40%左右。线上在天猫、京东等平台开设了自己的旗舰店，但销量一般，一天只有十来单。

　　这样的企业，要通过新营销的突围提升销量，纯粹依靠online是不现实的，为啥?我们查了电商的数据，肉类企业电商，在天猫上做得最好的，一年销量也不过几百万，显然，消费者网购肉品的习惯在这个阶段并未成熟。而通过online到offline的O2O模式，也很难走通，就online店铺的流量聚集来看，每天店铺的流量仅有区区3、400，通过online往offline导客，无疑是杯水车薪。另一方面，也不可能通过聚划算等流量平台去导流，购买的流量成本高且转化低，这样的O2O，要成为企业经营的常态，显然不现实。

　　经过调研，我们发现，该企业有十几家线下门店，基本都在中高端社区周围，一直都有稳定的客流，每天的营业额基本稳定在3000~6000元之间，买肉的客人平时以社区的保姆、老人为主，周末中、青年客人会多很多。

　　显然，以微信为代表的移动互联网应用已经成熟，让这家企业建立微信商城，并让顾客通过扫码成为会员，利用复购率高的特点，实施顾客忠诚度管理。尤其是挖掘中青年客人的潜力——平日有需求但无时间，通过微信下单门店送货的方式，有效的实现业务增量这样的解决方案，基本是这类O2O模式的常态方案。

　　于是，我们也给这家企业实施了这样的方案。运营两个月之后，线下门店客流没有明显增加，单店的销售额由此增加大约在10%~20%之间，毫无疑问，这样的方式，能够有效的把原来没有到门店购买或者因为便利等原因较少到门店的客人需求激发并有效满足，因此销量提升。通过这样的方式，我们至少可以得出如下结论。

　　1.利用线下门店资源，实现Offline2online的模式，可以较低成本获取流量。

　　2.流量转化为客人之后，利用产品复购率高的特点，可以有效的实施顾客忠诚度管理，而顾客忠诚度管理的最有效方式就是积分制度。

　　3.微信是实现这一反向O2O的重要渠道，企业官方微信的功能主要体现为品牌展示、微商城、会员管理及活动三大方向

　　4.反向O2O可以充分利用offline门店的资源陈列(肉品新鲜)、导购(吸引客人加微信，赠积分，且购买更方便)、广告(门店内微信扫码的利益点说明)、配送(微信下单后的服务)的资源，从而充分盘活offline资源，资源利用最大化。

　　5.对内管理而言，微信平台处理订单，依据配送区域将对应的订单划分到对应门店的业绩，微信团队根据整体业绩进行考核，也有效解决了内部人员激励的问题。

　　这样实施三个月以后，我们发现但因为门店覆盖的区域有限，线下拉客通过O2O线上销售的增量还是有限。O2O要发挥更大的作用，必须有新的策略突破。

　　通过“门店+微商城+会员管理”反向O2O模式基本成熟，我们发现反向O2O的核心是可以充分依托线下资源(门店)，低成本获取相对精准的流量，通过微商城进行交易和订单管理，利用产品和服务的优势有效的进行会员管理，那么，在微商城和会员管理相对成熟的情况下，尽可能多的拓展线下流量资源，是唯一做大这一模式的途径。

　　怎么拓展，多开门店吗?显然，一家线下门店的投资在40、50万，涉及到选址、装修、选品、招聘、培训、试运营、物流仓储重新规划诸多事宜，且至少运营一年以上，才有可能实现月度的盈亏平衡，依靠多开门店是来拓展反向O2O的流量，在O2O只占百分之十几增量的前提下既有些舍本逐末，投资大、见效慢的反向导流也是比较笨拙的方式。

　　异业合作拓展，扩大线下流量导入，是相对较轻且能快速铺面的方式。经过短暂的思考后，我们就确立了这样的主导方向。

　　合作伙伴的选择与导入有多种思路，根据对客户资源盘整及分析，我们选择了有一定影响力的餐厅(连锁餐厅更好)作为主要的切入对象，经过反复优化，设计了如下的操作流程：

　　异业合作的O2O业务场景，相对于专卖店O2O的业务场景会更复杂，这样的业务场景，涉及到的要素有就餐的客人、餐厅、导购、肉品厂商、微商城系统。我们逐一分析：

　　1、微商城系统：

　　微商城系统是实现这一O2O模式的技术载体，和一般的微商城应用不同的是，利用了服务商既有成熟的电商系统(国内老牌的电商软件服务商)，生成可扩展的微信移动商城，每一个微信商城都是独有的，因此微信商城的二维码也是唯一的。系统相对成熟、稳定，前端统一销售，后端集中处理订单、实现品牌商与合作伙伴的及时分账与会员管理，具体结构与功能，如下图所示：

　　2、就餐的客人：

　　1)客人在餐厅吃饭，品尝过这样的肉品之后，导购只要稍微引导，客人因为刚刚体验过，容易产生消费冲动，因此现场扫码下单的可能性较大。

　　2)可以适时的做一些扫码下单优惠的促销，进一步吸引客人扫码。

　　3)产品品质优良，加上有效的积分管理制度，客人重复消费的可能性大。

　　3、餐厅：

　　1)客人在餐厅点菜和吃完后下单买肉品回家自己烹制，是并不冲突的需求，不会对餐厅生意造成影响。

　　2)客人就餐后现场扫码，无论是现场下单还是回去后下单，因为是餐厅专属的微商城，下单的收益都归属于餐厅，无论是客人第一次购买还是后续购买，餐厅都有额外的销售收入，餐厅有利益驱动。

　　4、导购：

　　1)导购的角色很重要，因为现在市场上的二维码基本是铺天盖地，有了导购的引导，加上本来设定的利益奖励机制，客人扫码的可能性会大很多。

　　2)品牌商不用专门的导购人员，就依靠餐厅的服务人员在客人消费肉品后做顺理成章的推荐即可，节省人工成本，同时又不让这样的推销显得生硬。

　　5、品牌商：

　　1)所付出的成本有限：餐厅KT板及丰富陈列的展架，一套B2C商城及可扩展移动端的套件。餐厅的人员和餐厅的成本都是根据销售分成，几乎没有成本风险。

　　2)统一制定有效的CRM制度、统一策划、制定会员维系的丰富化内容。

　　3)在品牌商的微信平台上，设立了指定合作的会员餐厅，所有该品牌商旗下的会员，都可以凭微信会员卡去对应餐厅享受对应优惠，餐厅也可以针对品牌商指定会员，开展针对性的优惠活动，品牌商通过异业合作制造了庞大会员平台，并且把这样的会员在反过来跟餐厅共享，做到了真正意义上的独立B2C运营，并由此形成了庞大的与餐厅互惠的生态体系，这样异业合作的O2O，更加稳定且有价值!

　　有了异业合作的模式设计，通过合作伙伴快速拓展线下流量吸纳的通道被快速打开，我们做一个小的测算，如下：

　　这样，每家合作餐厅一个月产生的销售额为2.7万元(含老客户复购，保守估算)，如果复制100家餐厅，一个月的销售额为270万元，一年通过异业合作产生的销售额，基本在3200万左右。

　　至于利润分配和核算，无论是品牌商、还是合作餐厅、或是导购，按商品40%的毛利来计，利润是足够让各个利益方受益的。

　　这样的模式一经设计，就得到品牌方高层的大力支持，因此，快速在各地拓展复制，从目前的销量来看，业绩比预期的要乐观得多。

　　三、什么样的企业适合做O2O

　　正向O2O模式较难为一般的传统企业采用，除非你有大量、稳定、成本不高(比如平台商愿意扶持的知名品牌)的online流量来源。而反向O2O模式，也并不一定适合所有的消费品企业。根据我们的经验，大致可以得出这样的结论。

　　1.反向O2O的核心价值：反向O2O是将传统的线下交易拓展到线上，最核心的价值是沉淀数据，精准的获取客户数据，同时针对性的进行顾客忠诚度管理(或者CRM)。

　　2.企业商品的属性：从客户数据的价值来说，越是能够让客户持续消费的商品(含服务)，CRM的价值越大，所以，具有快消性质的商品是合适的。如食品、饮料(酒类)、日化用品、母婴用品，服装的消费周期比快消长，但也属于日常消费，也还ok，而像家电、家具、建材这类的消费品，顾客消费周期长，三到五年甚至更长的消费，CRM的维护成本更高且未必有较好的效果(我们还没有摸索到好的方法，也许有)，因此客户数据的管理价值相对不如消费周期短的企业来得更明显。但有的商品虽然属于耐消品，但配件更换或对应的服务周期并不是特别长，且客单价也不低，比如汽车，又属于特例。因此，我在起文章标题时，也特别纠结，既不能完全说快消品企业都合适O2O，也不能说耐消品企业都不合适O2O，只能说，顾客消费周期不长的消费品(含服务)，客户数据有足够的挖掘价值，适合反向O2O，但这样说又不够精简，最后，只能中庸的说“消费品企业”的O2O。

　　3.企业商品的SKU及客单价：反向O2O模式，让顾客能够通过手机online下单，商品本身的丰富度及有一定特色的属性要能够满足顾客选购你的需求。比如，有家做洗发水的企业就O2O规划跟我们沟通，企业的SKU数只有10种，洗发水单一的功能和无特色属性的诉求(只是洗发功能，非常普通的消费功能，跟上节案例讲的**肉品不同，肉品虽然只能满足顾客消费的需求，但它有特色的品质及口味——非一般市场销售的肉品可比使它的属性诉求差异更明显，顾客愿意单独采购)，使得顾客很难有意愿单独通过online来采购，O2O至少在目前阶段意义不大(也许未来有更好的方式，但现在个人认为没有更好的办法)。另一因素是商品的客单价必须达到一定的标准，比如，至少100元以上，否则，online下单后，无论是第三方物流成本，还是线下门店配送，客单价高一些，有利于物流及其他运营成本的摊销。

　　4.消费品企业的线下资源：反向O2O模式的最大价值是低成本获取客户的流量，因此，消费品企业如果线下的门店资源越丰富，越有利于实施。当然，和其他有线下门店资源的伙伴异业合作，按对应利益分成，餐厅、茶社、社区店、连锁的酒类专营店等都是是值得挖掘的合作资源。

　　5.O2O的个性化：每个企业根据具体的资源禀赋，O2O的设计会有不同。

　　这种传统消费品品牌企业反向O2O的模式——“线下异业合作+门店资源+电商系统+可扩展的微商城套件+CRM”，充分的解决了传统企业电商流量获取难的问题，也充分利用了移动互联时代“去中心化，去平台化”的特点，在品牌商、合作伙伴、线下门店、导购、顾客的链条间，形成了有效、可持续的商业生态。也许，这就是我们重回独立B2C时代的一个开始。