深度剖析：无印良品急进发展期失控后的止血改革之路

　　无印良品是西武百货作为零售商的SPA模式的成功实践

　　•1970年代，日本大型零售商西武集团开始系统性开发自有品牌，虽然起步晚于大荣百货等其他零售商，但是西武决定走差异化路线，把“低价”和“高质量”这两个看似矛盾的概念结合起来，省去传统品牌的各种浪费，以合理的价格提供优质的商品，提出“NOBRAND”口号，1980年自有品牌仅有40款商品推出;

　　•西武自有品牌开发需要满足的2个条件：1、是否能提升商品品质?2、是否能降低商品价格?开发团队花费最多的时间在思考“消费者喜欢什么”和“追逐考究的商品”，这些甚至仍是指导今天无印良品商品开发的价值观;

　　•无印良品商品开发和生产原则：1、选择优质原材料，品质不低于商场中销售的民族品牌(nationalbrand);2、不断改良生产工艺;3、商品采取简约包装;4、价格必须低于民族品牌30%;

　　•时代背景：1、日本经历1978年第二次石油危机后，当时日本消费者开始追求“最求性价比高的产品”，而并非盲目追求品牌;2、民族品牌本身在生产和流通领域的过度浪费，最终消费者埋单，造成高定价;

　　•单品开发案例：“香菇片”，强调香菇本身的高品质，而不是大小形状一致，花样包装，从生产工艺上去掉挑选香菇的工序，并将包装做的更简约，推出比市场低更便宜的同样高品质香菇;

　　无印良品急进与危机期的发展历程及关键人物

　　•品牌创立：MUJI在1980年作为西武的一个自有品牌推出，只在百货内销售;

　　•第一个重要时点：1983年，开设第一家103平方米的独立直营店，单品数量700款，同等面积的便利店为3000SKU;

　　•第二个重要时点：1989年，无印良品从西武独立出来发展，成立RyohinKeikaku公司运营该品牌，为其进一步发展壮大提供外部条件，但也造成了其发展、失控、最后复苏的曲折历程;

　　•第三个重要时期：1990年到1999年间，无印良品独立之后的半年内，日本经济泡沫破灭，追求“商品实质”的无印良品快速发展，MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元，经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元;

　　•第四个重要时点：2000年，公司成立20周年，在东京证券交易所上市，无印良品出现首次净利润同比减少12.7%，2001年销售额增长3.4%，但是营业利润减少51.3%，日本零售界都认为“无印良品的时代可能要宣告终结”;

　　•第一任社长：木内政雄，1980-1997年任职，有2个核心贡献;

　　•帮助无印良品从西武集团独立，摆脱之前西武的影子和“看不见的手”管控下的低效;

　　•构建无印良品的信息系统，花费1年多时间，3亿日元成本，开发出自己的POS系统;

　　•第二任社长：有贺馨，1997-2001年任职，处于急进到衰退的后半段时期;

　　•该时期由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，造成MUJI在2001年出现过39亿日元的亏损，公司濒临破产，第二任社长有贺馨引咎辞职。

　　门店数量和门店面积处于快速增长状态

　　•随着商品开发量的增加，无印良品更加注重给消费者提供生活方式化建议的大门店业态发展;

　　•通过对现有小门店改造;

　　•开设大型新店，往郊区购物中心发展，品牌影响力和议价能力提升，以较低的成本拿更大面积商铺;

　　•开大店的另一个原因是，公司2000年上市后，销售战略目标定在1100亿日元，如果开1000平以下小店，需要开设100家店能实现，如果开3000平门店，则可缩小1/3数量，如果能达到相同坪效，提前实现目标;

　　•加之，愿意跟无印良品合作的门店资源逐步增加，最多时同时有50个门店等待合作，造成无印良品的选址标准有所放松，甚至在业绩出现亏损的2001年，门店都在快速外延和扩店。

　　商品开发无法有效支撑面积增长，门店零售效率随之下降

　　•随着门店面积的增加，门店每平米商品处于下降趋势，从早期的11个/平下降到2002年的5个/平;

　　•门店面积快速提升至原来的2.5-3倍，没有优化供应链和上游供给的基础上，商品开发的速度尚未跟上;

　　•虽然门店面积增加，但单店营业收入并未随之有效增长，所以导致每平米经营水平出现明显下滑。

　　急进发展期的失控一：门店面积盲目增加，导致商品开发跟不上，带来运营上的恶性循环，最终导致公司业绩下滑并出现亏损

　　•门店盲目扩大和外延开店放松标准，导致商品开发无法跟上渠道扩张步伐，该问题是无印良品快速由盛及衰的最关键问题;

　　•大店造成商品开发失败2个原因：1、销售额定的过高，造成目标完成60-70%之间，造成大量库存，且租售比水平明显提高;2、开店事宜全部委托给第三方，“开大型门店后销售额会对应成倍增长”没有达成;

　　•最终造成业绩亏损，库存高企，失去民心，且加上外部崛起的优衣库和大创等竞争对手对其直接竞争，内忧外患下，日本国内的无印良品业务出现空前危机。

　　急进发展期的失控二：快速扩张背后的公司治理缺失

　　•成功带来的自满情绪：员工更多希望维持现状，不再向其他公司学习;

　　•大企业通病：公司变庞大而僵化，强调纵向结构的组织，决策流程需要7层，延误最佳解决问题时间，各种会议议题多次不变，无实质推进，形式主义严重

　　•急功近利，忘记企业的根本：应对业绩下滑不是改变门店和商品策略，而是通过短期促销打折，失去原本强调的品质;商品开发采取应急策略，模仿其他公司畅销品，放弃原本的黑白和自然色基调，加入其他颜色;向客户索要回扣;

　　•社长新旧交替：度过最早创业期，公司战略成型，进入守业期，对社长的执行力、纠错能力和团结员工的要求较高，社长在该时期更替，发生了大的问题;

　　•未坚守价值观：对专于制造的初衷发生动摇;无印良品致力于消除“能卖掉就行”的流行主义反而在公司内部出现。

　　急进发展期的失控三：将国内经验快速复制国外市场，海外扩张失利

　　欧洲战略

　　•1991年跟英国百货公司liberty合资开店，产品得到英国消费者认可，但是不满意对方开店速度，1997年收回自营，1998年在英国开设4家门店，物流体系不完善，部分门店盈利，但是摊销总部费用，单店业绩持续亏损;

　　•2000年，在法国开设8家门店，2001年因门店业绩亏损，关闭4家，法国市场陷入停滞整顿阶段;

　　•无印良品(专题阅读)计划截止到2002年在欧洲开设50家门店，但最终只开设21家门店;

　　•无印良品的日式简约商品理念是跟欧洲成熟市场消费者的诉求匹配，并受到其认同的;

　　•核心问题在于，国内市场业务尚未稳定的情况下，开始快速拓展海外市场，而且无法解决高成本结构的问题，出现大面积亏损，被迫关店。

　　亚洲战略

　　•1991年在香港开店;

　　•1995年在新加坡开店;

　　•亚洲增至7家门店，但跟欧洲门店存在同样的门店亏损状态，全部关闭。

　　无印良品改革举措与关键人物

　　2001年由第三代掌门人松井忠三和金井政名牵头，成立“经营改革项目组”，确定6大改革方向：

　　服饰杂货的存货处理;

　　生活用品商品开发优化;

　　制定新的开店标准;

　　提升公司营运效率;

　　信息系统持续投入;

　　降低门店运营成本。

　　第三任社长：松井忠三，2001-2007年任职，进行长达三年的改革，让无印良品重回正轨;

　　将价值38亿日元的不良库存付之一炬，拉开改革大旗(可比奥康王振滔杭州武林门烧毁温州垃圾鞋);

　　门店是解决问题的唯一地方，而不是总部：松井忠三着重于公司管理，其委派金井政明负责营业和商品开发，2人耗时一年，走访MUJI全国门店，跟终端店长喝酒聊天交朋友，了解门店的真实问题所在，确定改革核心是回归商品品质，聘请日本设计大师原研哉担任MUJI艺术总监，重回“方便使用”的本源，并聘请山本耀司对面料进行改良和监控，提升产品品质;

　　第四任社长：金井政明，2008年至今任职，为无印良品改革期的关键人物。

　　改革一：快速止血，并彻底改变商品开发的无序过程，推动服饰杂货的存货改善

　　短期：快速止血

　　•存货快速清理：1)面临的问题：商品开发仍然是生产驱动型，当年下单量为去年同期120-130%，另外过分重视销售计划达成，过量生产，使服装打折成为常态，恶性循环，服装杂货部门的销售折扣率50%;然而市场企划人员陷入“只有多生产才能达到计划目标”的误区;2)2001年8月，趁着股价已陷入低迷，快速清仓处理服饰品类存货38亿;

　　•海外门店收缩：1)面临问题：为了达成“2003年欧洲50家店200亿日元收入”的目标，大部分门店开设到租金贵的好位置，法国亏损17亿日元;2)开新店的同时关掉租售比过高的老店，减少亏损，2001-2004年海外店铺数量分别为23，22，24，27家;

　　•止血是短期行为，无法有效解决存货问题：无印良品的商品生产内容和过程“看不到”才是过量生产体制的根本所在。

　　长期：商品开发的结构化改革关键词“可视化、计算、行动”

　　•可视化：之前无印良品的工厂订单、商品面料、配件质量、历史销售这些信息只有营销总监知道，而业绩下滑造成多数营销总监离职，公司无法掌控商品真实数据，营销总监把商品信息形成统一格式的文件，让负责商品的生产过程可视化;

　　•计算：针对商品周转设定存货预警：饱受不良库存之苦的MUJI设定用于判断“新商品是否值得重制”的基准数值。例如女装在销售一周、男装在销售两周后，销售量若达到预期数量的130%以上，便可追加订货;若未满70%，则需利用即有布料，改变款式，重新制造;

　　•行动：公司召开每周例会对商品进行分析，制定季度审查制度，通过更准确的数据提升上游生产计划的精准度、正价销售率和营业利润;

　　•商品分类：根据销售周期分为三类，1、全年适应款，2002年占50%;2、季度基本款;3、季节性流行款，10周销售期，女装占80%，实施8周商品企划;

　　•增加季节性商品比例：无印良品通过观察和调研，了解到消费者每2周进店消费一次，针对性开发短线商品，提升门店新鲜度。

　　改革二：针对占2/3的核心商品生活杂货，进行根本的开发模式创新

　　生活杂货品类存在的问题：为开发而开发——消费者驱动型，快速纠错体系

　　聆听顾客需求，反向打造供应链，较早的开创C2B模式

　　•2001年，MUJI开始通过网络与消费者沟通，制定企划方案，向网友募集意见，由此洞悉顾客心目中最理想商品的基本特点。开发人员会将网友意见进行整理，从中挑选方案供其投票选择，得票数最高者则做出样品，待定好价格后，MUJI便接受预订，达到订单最小生产量即商品化，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发，一个月最高售出八万个，销售额高达10亿日元;

　　•2003年，MUJI实施名为“观察”的开发计划，开发团队会直接拜访消费者，观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。例如开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合，最终推出方形浴室换装瓶，结果大受欢迎;

　　•明确重点商品开发策略：1、扩充住宅空间内商品;2、增加小件日用品，特别是文具;

　　•建立“SABC商品等级”;

　　•改善S和A级畅销品的缺货：1、引入EDI(电子数据交换技术)，与上游客户进行数据分享，不但对量把握更准，而且可以更加适时安排生产;2、精简供应商数量，改革后到2005年，次品率减少50%;

　　•改善BC的存货：采取“库存驱动型生产”，通过盘货审查，撤销和减少滞销品的下单量，并通过顾客接待室收集消费者投诉建议，每周二召开“倾听顾客的声音”会议，决定商品改善和裁撤，2005年下半年从18天存货周期减少到13天，提升了38.4%。

　　改革三：以岛村为标杆，重新制定市场战略，建立自己的开店标准手册

　　制定新的开店标准，调整增长目标

　　•无印良品在开店上的反思：之前开店主要依赖外部第三方机构，没有建立标准的开店手册，门店跟公司整体战略无法有效匹配，造成判断失误，开了很多投资回报低的门店;

　　•重新对品牌进行定位，并评估市场容量：1、定位成经营生活必需品的企业，可比英国玛莎百货，市场规模在5000亿日元;2、如果是保持无印良品原有定位，需要理解其理念并产生共鸣的消费者才能够购买，日本730个商圈中，只有150个商品有开店空间，日本国内最大门店数量为500家，市场容量为2500亿日元，无印良品坚持其原有定位，并将销售额目标下调制定在老店同店增速2%，新店增长5%;(2012年日本国内门店379家，也进一步验证了当时预测比较准确);

　　•松井忠三聘任岛村会长任外部董事，学习岛村开店体系，耗时一年完成自己开店标准(见右表)，25个评价指标，140分满分，开店是60%参考标准手册，40%根据现场调查实际情况判断;

　　•门店选址现场考察(考察4次)：第一次打出租车看商圈外围，聊天获取信息;第二次对周围地铁进行观察;第三次对周围10公里区域确认;第四次对商铺位置调查，耗时7-8小时，看刚营业、中午以及下午3点顾客进出情况;

　　•所有门店开店前提是预测销售需要3年内收回成本;

　　•2002-2006年开店成功率达到85%，远高于之前的50%开店成功率。

　　改革四：成立“30%委员会”，提升营运效率，控制成本，从而提高盈利水平

　　•一系列举措：存货清理、商品开发流程可视化、开发模式回归消费者、品类结构优化;

　　•提升运营效率：1、公司存货周转从2001年的9.5次提升到2003年的16.3次;2、毛利率从2001年的38.8%提升到2005年的42.8%;

　　•无印良品因销售生活用品对位置要求高，且生活方式化门店装修费用更高，且商品品类和大小都不标准，物流费用高，其销售管理费用超过30%(超市27%，岛村22%，优衣库31%，cando33%);

　　•2005年，松井忠三在公司内部成立“30%委员会”，由其直管，致力于将公司销售管理费用率控制在30%以内，通过2年时间，管销费下降1.7%。

　　改革五：信息系统持续升级，打通上下游信息流，提高业务效率

　　•历史信息系统投入情况;

　　•1989年，早于竞争对手上POS系统(实现数据存储功能);

　　•1997-1998，将销售数据导入数据库(历史分析);

　　•进销存数据关联起来，用于指导商品企划和订单修改;

　　•2000-2003年，应用自动补货系统，具备预测商品的长期需要和自动补货，实施自动补货门店存货减少50%，订货时间缩小到原来的1/5(实时商品分析);

　　•2004年，与300家供应商实现数据呼唤，建立EDI系统，实现最佳订单生产(打通上下游信息流)。

　　改革六：实施门店瘦身项目，研发门店作业指南，提高效率，减少浪费

　　降低门店运营成本：以精益生产的标准来改进门店作业

　　•2002年启动“smartproject”，2003年每个店员每小时效率提升17%，2004年重新制定工作流程，耗时1年半，2005年完成“门店工作指南”;

　　•“smartproject”三大内容：1、建立门店低成本运营的标准作业手册;2、减少单据;3、实现成本的可视化;

　　•减少单据目的：1、减少浪费;2、减少店员因此带来的额外作业负担;

　　•减少单据措施：1、取消退货、现金明细和门店调拨单据;2、废除店内企划和促销问卷;3、每日工作简报简化(岛村只有5行字);

　　•门店工作指南让门店作业标准化之后，使门店业绩差别从30%下降到15%：16页A6纸，包含员工从上班到打烊的所有业务项目，并细化工作权重，针对占工作权重50%的收银和商品上架工作，各个类别商品上架分解到每个时间段和位置，收银人员根据时段生意分析分为100%收银和50%收银。

　　业绩表现：从改革期至今10年间收入翻一番，盈利能力和门店外延保持高速增长

　　•目前超过7000个商品，业务涉及设计、企划、生产、分销与零售，三大核心品类——服饰、居家用品和食品;

　　•目前超过640家店，拥有员工人数3100人，为上市公司ryohin-keikaku旗下品牌，母公司除了无印良品，还有良品咖啡、良品花店和无印良品之家三大业务。

　　运营层面：持续提升零售效率的精细化营运能力

　　•单品的零售效率提升：三大战略品类占比从2011年的31%到2013年的45%，集中优势在逐步提升，其中服饰杂货品类的同店增长完成较好，顾客数下降4.2%的情况下，客单价有4.8%提升;

　　•精细化运营，持续毛利率提升(2013年提升至46.2%)：1)通过对季节交替期间库存的监控和优化，降低成本;2)产品转移到东南亚的成本降低0.5%;3)集中采购，降低采购商数(2011年131家到2012年100家);

　　•ERP系统使数据分析和抓取效率提升：1)2011年muji与美国ERP软件公司Altair合作，使用旗下软件系统HiQube，全面使用降低了50%的报告时间，同时在整个组织内的所有商店共享精确的基于网络的分析方法，加速了沟通交流，从而加快制定决策;2)HiQube是介于excel和大型ERP系统之间的灵活性分析软件，在普通电脑无法处理excel时，其发挥主要作用。