玛莎百货进军广州、北京开设新店 以换市场带动增长

　　英国百货商店运营商马莎（Marks &Spencer）百货正在调整中国的增长策略，在减少上海周边城市店面数量的同时，也计划在2015年晚些时候进军北京和广州等地开设新店。

　　马莎百货发言人表示，亚洲区域主管布鲁斯-芬德利（Bruce Findlay）即将离开公司寻求其他发展。对公司新规划有了解的消息人士表示，作为店面关停计划以及在上海的中国业务总部的改革措施的一部分，将会有约60人被裁撤。

　　有131年历史的马莎百货曾在上海地区有15家店面，但是完全没有涉足其他城市。在8月关闭上海周边二级城市的5家商店之后，马莎百货在上海市内有6家商店，在周边城市有4家商店。

　　马莎百货是在中国经济增长放缓使得很多跨国企业的关键性增长市场发展前景面临挑战之际做出这一调整的。电器产品零售商百思买在12月向一个中国地产集团出售了在中国的业务，并将业务重点转回美国本土。纽约化妆品供应商露华浓在2013年年底时候退出了中国，称在当地市场的需求太过低迷。

　　与此形成对比的是，马莎百货在2014年将中国列为“优先发展的国际市场”，称将“致力于中国的业务推广”。公司2008年正式进入中国，首席执行官马克-博兰（Marc Bolland）在2014年11月的时候表示，马莎百货的中国销售额保持了增长，但是也没有说明这些商店是否已经实现了盈利。

　　除了在北京和广州的扩张，马莎百货还表示会于2015年和2016年在香港开设更多单独的食品商店。马莎百货的食品业务发展速度已经越来越快地超过了服装业务。

　　在一关一开之间，我们来审视一下，马莎百货在中国遇到了哪些问题。

　　管理和供应链老化导致马莎百货在中国“不接地气”

　　马莎百货在中国的问题从一开始就很明显。马莎百货1998年进入在香港，声誉很好，因此香港方面很强势。早在2009年，马莎的中国区高管离职，内地的业务就都由香港办事处管理，直到2011年下半年才又设立马莎中国区总经理。这种管理方法最后造成马莎的产品“不接地气”，沟通也不顺畅。

　　从外部看，中国顾客数落马莎的问题有：服装风格不时尚，“感觉像大妈穿的”，号码过大（因为是欧洲版）；说好的大量进口食品寥寥无几；与ZARA、之类的竞争对手比，特点不明显，很难有人说清楚马莎是干嘛的。

　　内部人则吐槽说，马莎的产品，尤其是女装不尽如人意，确实是“不接地气”的管理导致的——“英国人一直比较固执”。这也导致了马莎选址不利，到2012年，马莎百货在上海开出亚洲最大旗舰店，选择的地段是被业界称为商业“百慕大”的金钟广场，所以经营前景不也被看好。

　　还有一个问题是，从一开始进入内地，马莎的供应链就没理顺过，服装经常出现送错货的情况，通关时间过长导致缺货等等。供应链问题也导致它最受欢迎的食品部分表现很差，“很多马莎的食品不添加防腐剂，主打绿色健康，因此保质期时间不长，但通关时间太长，有的食物刚送到店里就快到保质期了，只草草好处理掉。”至于马莎在全球受人赞扬的参与“公平贸易”活动的食品采购，又因为宣传不够，根本没受到国人的注意。

　　而在全球，马莎百货都在开展“自我批评”，他们总结了一下，需要解决的问题如下：

　　1、20年来投入不够，导致供应链严重老化。据英国媒体报道，当年马莎百货年利润下跌6.5％时，销售人员解释说是因为服装市场的大力促销以及反常的天气状况加重了公司困境——反常天气带来的产品滞销恰恰反映出企业的库存管理能力相当薄弱。该公司高层已经公开承认：“供应链是马莎百货的软肋”（说明中国遇到的问题不是偶然的）。加上马莎还要发展电子商务业务，为了支持全球业务，公司必须更新供应链及采购系统的计划：比如精简配送中心的数量；同时配送中心将按照FOB模式运营，即在港口对货物进行分配。

　　2、电子商务不是有效药方。马莎百货的CEO Marc Bolland承诺电子商务将在未来的国际扩张中起到重要作用。2014年2月底，马莎全球的自建电商平台正式上线，逐步替换掉亚马逊于2007年为其提供的原有网络平台。但目前看，马莎百货电子商务网站去2013年第四季度销售增幅从三季度的22.7%减慢至12.5%。尽管马莎百货号称要在未来几个月加大针对电子商务的营销活动，并获得1900万在线消费客户，但是业界普遍认为是痴人说梦——以年轻群体为主的在线购物群体正是马莎百货过去几年丧失的主要客户。

　　3、时尚基因的缺乏。市场顾问公司Kantar Worldpanel指出，马莎百货对25岁至55岁的核心消费者群体和55岁以上年龄段顾客来说，吸引力一直都在下降，而且无论是女装、男装还是童装都在退步——要改变这一点，它的时尚基因恐怕要发生翻天覆地的变化，否则就算搞全球扩张也没意义。

　　从诞生到现在，马莎百货一直是“英国范儿”、“高品质”的代表，这枚硬币的另外一面蕴含的意义可能是“保守”、“固执”、“谨慎”。如果要转型，马莎百货等于革自己的命，这一举动能否在一个有130年传统的英国公司中获得成功，还是未知数——这也会直接影响其在中国的业绩和发展。

　　自营模式不是问题

　　说句公道话，马莎百货的模式是否真的一无是处？答案是否定的，它一直是百货自营的典范。马莎与英国各大制造商签订长期独家生产合约，并将包括服饰、食物等所有产品以“圣米高”（StMichael）的品牌销售（1928年的注册商标）。若消费者对其购买的商品有所不满，只要凭收据就可获得全额退款——马莎在过去曾是象征“英国高品质商品”的代表零售商。

　　目前，中国的百货业大多数采用的联营模式，百货店采取招商方式引进品牌商驻场进店，通过收取固定租金或销售扣点盈利。在这种模式下，百货店的问题是“千人一面”，在中国任何一个城市都能看到那几个熟脸的大众品牌，利润也低。而一些欧洲百货，如马莎、连卡佛等采取的是自营模式，百货店买断品牌，在门店销售，自主定价，依靠商品差价而获取利润。百货联营扣点大约是十几个点左右，而百货自营商品的利润高达30%，马莎和连卡佛在中国干不好不等于这个模式有问题——相反，自营模式，被认为是未来百货转型的方向。