洪万康：大润发中国内地17年发展历程和中国零售业

　　编者按：过去的十年，是中国商业地产野蛮生长的十年，是中国商业地产从粗放式向精细化，从销售型向持有型，从单纯购物到体验休闲，从重开发到重经营，从被动到主动的十年。

　　在这新旧十年交替之际，赢商网特别策划“中国商业地产十年访谈”，对开发商、品牌商、服务机构等领军人物进行访谈，讲述对中国商业地产十年变迁的感悟，梳理行业发展脉络，分享行业发展经验。本期采访嘉宾是大润发中国区发展总经理洪万康，现年已经67岁的他，心态非常平和，他在零售业已经沉淀了27年，从大润发进入内地之初到如今发展成为国内规模最大的零售企业之一，他视大润发如孩子，一心一意为它的发展而努力，也深谙零售业的发展规律。

　　（赢商网记者报道）大润发，被誉为中国超市之王，这不仅在于其连续多年蝉联国内超市行业销售冠军，更在于在零售行业下滑的环境下，一直保持着从未关店的记录，这不得不说是一个奇迹。

　　失败有失败的原因，成功更是有迹可循，渗透到骨子里的善于学习和快速变化，可以说是大润发在内地市场成功的最好总结。从最初模仿万客隆的仓储模式到大卖场，从最初的集权制到分权制，都显示大润发良好的“变”的基因。

　　都说铁打的营盘流水的兵，但大润发中国区发展总经理洪万康如“铁打的兵”。如果说大润发经历了国内零售业的黄金发展、竞争加剧、行业下滑、面临电商及新技术冲击的全过程，那么，洪万康不仅参与到大润发在内地的每一步发展及变化，也是国内零售行业发展的见证者。

　　“中国零售业的发展会越来越趋向成熟，期间有跌宕起伏、停滞迷茫、淘汰更换都是正常的，最后生存下来的都是优秀者。这样不断循环发展，零售业才会一步步向前发展，更加完善。”显然，在零售行业沉淀了二十多年的洪万康，深谙零售业的发展规律。

大润发中国区发展总经理 洪万康

　　17年发展之路：从摹仿到创新

　　大润发从1997年进入内地市场至今已经是第17个年头，经历了前期的摹仿学习和现在的自我创新阶段。在1998年7月，大润发内地第一家门店在上海开业，彼时的大润发有着浓浓的万客隆批发仓库的影子，正是因为大润发在最初模仿万客隆仓储经营模式的结果。

　　之后，大润发集团董事长黄明瑞在欧洲考察时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市。大润发就从仓储模式变成一般消费者都可以进入消费的大卖场模式。

　　洪万康向赢商网记者介绍，1997年到2000年，大润发是摹仿学习阶段，在2000年门店开到了15家左右就进入了创新阶段，逐渐形成自己的一套管理模式和经营方法。“市场是不断变化的，创新要持续，大润发一直在进行创新。”

　　在形成自己的经营模式后，大润发进入国内高速扩张时期。从2010年起，大润发保持每年新开30多家门店的拓展速度，截止在2015年2月底，已在中国内地开设317家大卖场，遍布除了新疆和西藏之外区域。不过，据洪万康透露，目前，大润发的门店已经铺到了甘肃西宁、兰州，接下来继续拓展西宁和宁夏，一步步靠近西藏、新疆地区，“在物流配送距离缩短、配送成本降低后，就会进入新疆和西藏。”

　　伴随着大润发门店数的增长，大润发的营收也一路飙升，成为国内超市的销售冠军。在1999年，大润发的的营收240亿元，到2008年，这一数变成了335亿元；2010年，大润发营收404亿元，取代家乐福成为国内超市零售的销售冠军。2011年7月，大润发与欧尚成立合资公司“高鑫零售”并在香港上市，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。而最新发布的2014年年报显示，高鑫零售营业额已经达到918.55亿元，并且在零售业低迷的情况下，利润保持4.8%的增长速度。

　　更重要的是，在内地零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界从未关闭1家门店的奇迹，这是任何一家零售企业都做不到的事。

　　“农村包围城市”的布局战略

　　虽然大润发进入内地的第一家门店在开在一线城市上海，但它的发展壮大却是在三四线城市。

　　其实，对于内地零售市场，大润发可以说是晚了一步。在大润发1997年进入内地市场时，家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资超市已经进入内地，在一线城市抢占先机布点，大润发就避开一线城市选择市场空白点，从中心城中心城市的周边、新区，还有三四线城市开始布局。

　　洪万康回忆到，在2000年，大润发开始进入江苏省的一些县城及人口大镇，之后继续在其他省份和地区采取同样的战略。“三四线城市竞争小，成本低，只要人口数量、消费能力能够支撑，比一二线城市更加有潜力。”这是大润发在三四线城市扩张的依据，也是多年的经验总结。

　　高鑫零售2014年年报显示，在全国372家大润发和欧尚门店中，9%的门店位于一线城市，17%的门店位于二线城市，46%的门店位于三线城市，21%的门店位于四线城市，7%的门店位于五线城市。而这其中大润发门店占到304家门店。

　　大润发的这种策略可以用毛主席的“农村包围城市”来概括，当零售巨头纷纷在已经杀红了眼的北上广深成都武汉这些城市投入重金时，大润发在三四线城市甚至五线市场在大步前进，不断深耕下沉渠道。而在一线城市增长乏力时，三四线城市成为中国零售市场的主战场，再加上城镇化加深，这一战略将不断扩大大润发在中国市场的优势。

　　纵观大润发的门店分布，除了大部分门店位于三四线城市外，自建门店也是与其他零售巨头不同之处。据洪万康介绍，目前，大润发自建门店比例大约为30%，未来，大润发的自建门店比例以后还会不断提高。

　　在洪万康看来，自建门店可以根据具体情况为自己量身定做，另一方面，自建物业具有保值增值的特点，持有不动产，将增加企业的价值和抗风险能力。不过，虽然部分采取自建物业的模式扩张，而且国内正处于购物中心开发热潮，但是大润发很清楚的战略是不会做购物中心。“大润发很清楚购物中心的核心的运营，无论对前期规划、招商以及运营能力，都有更高的要求，不是谁都能做得好。”

　　飞牛网要做国内电商前三名

　　大润发在不断创新实体店，适应消费者需求转变的同时，也开始进入电商领域，“玩起”了O2O概念。

　　2013年6月，大润发投资创建电商购物网站--“飞牛网”，2014年1月16日飞牛网正式上线，最开始只是面向华东区域，今年3月9日，华南站也正式上线，今年将持续向全国铺开。洪万康表示，大润发不是做电商，是做O2O，飞牛网的最终目的是要实现线上线下的结合，凭借大润发实体店分布广、密度高的优势，如果以实体店作为最后一站送达点，线上和线下将得到很好的结合。

　　“我们现在正加紧完善线上平台和线下实体的结合，包括采购资源、公司信息等，会继续进行深度挖掘和支持，不断探索让线上和线下深度融合的方式。”洪万康表示，电商是零售企业必须要做的，不做是等死，做了是找死，找死也要做。而大润发之所以2013年才开始涉足O2O，是希望在研究探索出适合自身的模式才开始。

　　在洪万康看来，电商对大润发的业绩影响虽然不是很大，但这是行业趋势。电商可以为线下提供更多便利性，使得服务更到位，可以促进线下实体店发展。“大润发的线下资源、实体店规模、分布密度，都是发展O2O的优势，有利于实现线上线下无缝对接。”

　　不过，根据大润发兼飞牛网董事长黄明端的规划，飞牛网要做到中国电商B2C的前三名，显然天猫、京东、1号店以外的电商网站并未被飞牛网当做对手。

　　“中国零售业发展会越来越趋向成熟”

　　作为在零售行业近27年的从业者，洪万康从自身的经验总结了中国零售业的特点。洪万康认为，国内零售市场很大，只要找到市场空白点，没什么不可以。以大润发为例，在当初大润发进入内地也是从零开始，没有品牌，没有资源，但也一样做到超越家乐福、沃尔玛。“现在大润发的营业额已经是家乐福的两倍了，规模也发展成为全国大卖场业态的最大企业”。

　　另外，洪万康认为，国内超市品牌有自己的优势，比外资品牌更加了解本土消费者。“中国品牌可以向外资超市学习他们先进的管理方式，然后超越他们，占领市场。Tesco乐购和华润万家成立合资公司就是最好的例子，国内零售品牌不断崛起和发展，超越外资零售品牌的苗头已现端倪。”

　　经过一段黄金发展时期后，近几年中国零售业开始面临电商冲击、同业竞争加剧、消费习惯转变等问题，行业开始出现颓势，零售企业开始关店、转型、调整。

　　不过，洪万康对国内零售行业的发展还是比较乐观，其表示，大可不必杞人忧天，中国市场很大，囊括各行各业，零售业也有自己的发展天地，只要找对了方式，就不会被淘汰。“中国零售业的发展会越来越趋向成熟，期间有跌宕起伏、停滞迷茫、淘汰更换都是正常的，最后生存下来的都是优秀者。不断经过循环发展，零售业才会一步步向前发展，更加完善。” 

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