韩都衣舍开启“并购模式” 多品牌布局已是必选项

　　 谈及知名的快时尚服装品牌，很多人脑海中会蹦出ZARA、H&M等一连串耳熟能详的名字。然而在线上王国，独领风骚的非韩都衣舍莫属。2014年，韩都衣舍一举夺得天猫女装“双十一”、“双十二”以及全年女装交易额的“三冠王”。它是怎么做到的?

　　提高试错“投入产出比”

　　小组制得以建立的关键是互联网提供了低成本、快速试错的可能性。对于线下品牌来说，将一个决策传导到成百上千家门店不仅速度慢，万一有误成本也更高;但在线上可以根据数据反馈迅速更改决策，且无地域限制，效率更高，成本更低。

　　建立小组制后，更是可以将试错的机会和成本进行分散。原本只有老板才敢承担的1个亿的试错成本，分散到200个小组长身上每人只有50万元，不仅更加“赔得起”，还能换回一线员工的成长。

　　培养未来经营人才

　　赵迎光承认，传统部门制在多数情况下更有效率，因其分工明确、专业度高，部门长的决策影响所有人的执行，切换到小组制会暂时经历一个效率由高到低的阶段。但拆成小组后，每个小组长都会变成部门长，其决策直接影响业绩，从而必须考虑经营决策乃至战略问题，结果是培养了一大批具有经营思维的“小老板”，进而为多品牌发展和平台扩张做了重要的人才储备。

　　创新的“永动机”

　　随着企业的规模越来越大，创新需要冲破的阻力也会越来越大，往往是老板整天喊创新，底下的人却都在“守江山”，公司的“发动机”在老板一个人身上。实行小组制相当于在企业内部设置了无数个发动机。

　　韩都衣舍每天都会对所有小组的销售额进行排名，并通过鼓励自由组合，实现新陈代谢。数百个小组始终争相往上走，必然会推动企业在供应链等各方面的能力不断提升，成为企业创新的“永动机”。

　　倒逼公共服务优化

　　产品小组的动力源自最小自主经营体的设计，公共服务部门的动力则主要来自小组的压力。赵迎光认为，提高公共服务部门的积极性要充分考虑两种心态：一是趋利，公司根据业绩进行适当奖励，但难以长期持续;一是避害，即来自产品小组的督促、投诉。促使小组给公共部门施加压力是制度设计的重点。

　　“一个组不超过3个人、独立核算、允许自由组合等很多设计都源自这一考虑。你不给公共部门压力，你的收入、你的小组排名、人员稳定性都会受到影响。”赵迎光说，“比如人资部门招的人培训后进入小组，待了两三个月就走了，小组长就会表示不满，要求人资部门解释。因为小组一共3个人，现实利益直接受到影响。但如果发生在一个一二十人的部门，部门主管也许就不会太在意。”

　　200多个小组每时每刻都在给公共部门施加压力，促使其服务日益优化，整个平台的基础也日益牢固。目前，韩都衣舍内部的小组已有260多个，并由最初的野蛮生长转向正规军，每3~5个小组编成一个大组，每3~5个大组构成一个产品部，使其在充分竞争的同时，又可以更好地顾及整体利益。

　　“未来哪个企业能培养出更多能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人，哪个企业就会拥有强大的竞争力。”

　　平台搭建完成后，下一步就是挑选合适的子品牌在上面生长。赵迎光说选择标准很简单：品牌要有灵魂人物存在。

　　“线上品牌未来的趋势是越来越重视人格化营销，而灵魂人物就是有能力把一类人变成品牌粉丝的人。未来哪个企业能培养出更多能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人，哪个企业就会拥有强大的竞争力。”

　　目前韩都衣舍平台上的子品牌有两类来源：一是内部自然孵化，如AMH、米妮·哈鲁、范奎恩、白鹿语等;二是外部收购控股，如素缕、迪葵纳。前者大多是沿袭了韩都衣舍传统做法的买手制品牌，熟悉小组制，成长相对顺利。

　　相比之下，后者多为设计师品牌，且是从外部加入，适应小组制、融入大平台需要的过程更长，它们能否顺利成长更加考验小组制的适用性和平台的包容性，为此韩都衣舍逐步摸索完善各方面机制，以使平台更好地支撑子品牌的发展。

　　战略转向扶持新品牌

　　在2014年明确做品牌孵化平台之前，韩都衣舍秉持的都是“抓大放小”战略，并未对子品牌投入太多精力。赵迎光承认，这尤其不利于外部子品牌的成长：“第一个加入的外部子品牌素缕开始发展得比较痛苦，确实跟我们的战略有关。如果你不明确告诉公共部门扶植小品牌，它们肯定会更加重视大品牌，毕竟大品牌投入产出比高、对公司的现实贡献也大。”

　　从2014年开始，韩都衣舍将战略从“抓大放小”调整为“抓小放大”，更加重视对新品牌的扶植。2014年上半年，韩都衣舍在总经理办公室下面设立品牌规划组，专门为销售额在1000万元以下的小品牌服务，为其提供包括前期市场调研、商标申请、知识产权保护等在内的各种支持。

　　此后，公司又成立了以小品牌负责人为主要成员的“掌门大会”，每月至少召开一次，子品牌负责人轮流做值班主席，会上可提出各种诉求，平日有任何问题也可向担任大会秘书长的总经办主任随时反映。每周的经理会也开始让小品牌先发言，限制大品牌的发言时间。

　　派驻“老人”加速磨合

　　对于加入平台的外部子品牌创始人来说，他们只需专心做设计、营销，基础服务由平台提供，但由于人头不熟等原因，最初沟通往往不够顺畅。

　　针对这一问题，韩都衣舍在新品牌进入之初，都会派对企业了解深并有一定影响力的“老人”进驻，帮助新品牌迅速与平台的各个公共资源端口对接。此外，外来设计师品牌以往采用的往往是分专业部门的传统模式，在转换成小组制的过程中会遇到许多具体问题，有经验的“老人”也可为其出谋划策。

　　“战略亏损期”

　　与正常的成长过程相比，平台上的子品牌一开始享受的公共服务无疑是高标准的，这也正是韩都衣舍搭建平台的目的之一。

　　赵迎光曾说，一个品牌在发展之初往往没有能力整合和驱动大规模的供应链，只能找最小最差的工厂服务，从而导致“调性上的小而美”和“品质上的小而丑”。加入平台就可以利用公司强大的供应链等各项成熟服务，做到表里如一的小而美。

　　高成本的基础服务必然影响子品牌的收益核算，韩都衣舍将之视作战略投资，为此专门为新品牌设置了战略亏损期。按照为子品牌制定的“三年计划”，第一年允许亏损10%，第二年实现收支平衡，第三年开始盈利，在这个基本框架之下，再根据具体情况进行调整。