韩都衣舍品牌扩张战略方向：自我孵化和投资并购

　　韩都衣舍组织创新回答了公司创始人面临的共同困境：用什么办法通过组织变革激发基层员工的动力？不管企业规模做到多大，这种自下而上的动力如何一直保持下去，甚至可以不断被强化？

　　活力是企业永恒的挑战

　　如何自下而上推动企业发展

　　能否从组织创新角度激发人性

　　昨天晚上跟海底老板创始人张勇聊的时候，他说创业以来一直在想一件事情，企业将来会怎样死去?我也一直在想，一个创业企业如何更加快的成长，以及将来以什么样形式去死。

　　他说海底捞有两种死法，一是一招致命，就是食品安全问题，二是慢慢死去，类似温水煮青蛙。随着企业规模扩大，整个集团失去了活力，客户慢慢离开，很多企业都是这样死的。

　　所以如何保持员工的活力，在组织设计上是一个最应该考虑的问题。这也是我今天要谈的主题，小组制的组织创新设计。

　　2008年3月份韩都衣舍品牌成立，那年我们做了300万的销售额，韩都共有40人。到了2011年的时候，韩都的销售额做到2.8个亿，人数是1100人，人员增加了将近3倍。2014年度，我们是淘宝“三冠王”，我们双十一是第一，双十二也是第一。

　　我们在2011年3月份拿到IDG风险投资，拿到这个钱之后，电子商务非常热，那时候很多人干了三件事：第一件开线下实体店，第二自己建立自己的品牌，第三铺天盖地打广告。

　　这些韩都都没有干，我们就是增加了人，我们拿这个钱增加了700人，所以人数一下子变到了1100人，2013年从1200人就变成了2100人，2014年又加了500人，因为人太多也受不了，所以2014年开始比较健康的成长。

　　我们加人与其他公司加人不一样，有的公司加到了物流上，我们韩都加在什么地方？这就是我们的商业模式。我们几个合伙人每天都在琢磨一件事情，就是人性的激发，今天从组织创新角度看，就是如何激发基层员工的动力。

　　企业管理有两种模式，第一是金字塔控制型，大家都了解，就是从上到下管控与执行。但是我们的组织创新，把这个模式倒了过来，就是服务性管理，我们把管理层放在下面，让每一个或者是前端业务单位跟市场接触，并做出决策。

　　这就牵扯到“阿米巴模式”，百度百科的解释有几点特别重要：将企业划分为小集团，将自由自在的小组重复激活，并支持它们分裂生长，每个小组独立核算，让每个员工成为主角，打造激情四射的集团。

　　最后的结果是什么？依靠全体智慧完成集体的目标：

　　1　　全员参与经营

　　2　　以经济核算作为衡量员工贡献的重要指标；

　　3　　实行高度透明的经营；

　　4　　自上而下和自下而上的整合；

　　5　　培养领导人。让基层员工感受到公平，是这个制度设计的核心。

　　我们要尽可能去透明，我们等一下会讲韩都透明到什么程度。自上而下有动力很简单，但是自下而上推动企业发展非常难实现。

　　前面讲了这么多，其实就是一句话：用什么办法通过组织变革激发基层员工的动力?不管企业规模做到多大，这种自下而上的动力如何一直保持下去，甚至是可以被不断强化？

　　单品全程运营体系

　　老板拥有的权利小组全有

　　每天可以计算自己今天赚了多少钱

　　这就是韩都的模式，在一个传统服装公司组织架构有总经理，有经营总监，有行政管理，有项目总监，有企划总监，有设计总监，这就是金字塔控制型管理模式。

　　但韩都的模式，我们当时做了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。它就是去中心化，这个产品小组就是1到3个人，最多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。

　　这个小组在韩都现在有多少个——一共有280个。这280个都是中心，没有谁是绝对的中心。所有的公共平台围绕这个小组去服务。

　　3个人中有一个设计师，有一个负责产品页面推广，在传统商业叫导购，还有一个货品专员，就是采购的角色，负责供应链的组织。

　　三个人是怎么玩的？我举一个例子，比如说今年公司要卖10个亿，为什么要卖10个亿，这是基于去年的数字。我有200个组，我跟这个小组谈，你去年卖了多少?他说，去年卖了100万。今年公司正常增长50％，可以卖150万，能不能卖150万?他说：行，我卖150万，或者是咬牙卖200万。

　　定下来这个目标后，马上在财务你的名下就有100万资金，你就可以玩了。你的责任是什么？我给你100万，你要玩出200万来。如果你说要玩150万，我就配75万的资金。

　　你的权利是什么？

　　1　　第一是选什么款式

　　2　　第二是多少个颜色，多少个尺码

　　3　　第三卖多少钱，

　　4　　第四是参加什么活动什么促销

　　5　　第五是打折节奏和程度

　　都是由小组自己定,这基本上是一家服装企业老板的所有权利了，款式、价格、数量、打折、促销……全部是三个人商量就定了，权利非常大。

　　一个小组研发、销售、采购三位一体，三个人变成最核心的运营机制，公司有10个小组还是1000个小组，对每个小组来讲，完全没有区别。

　　我们对小组的考核和奖金的分配都是根据“业绩提成公式”来核算的，其中的有三个核心指标，业绩完成率、毛利率、库存周转率。

　　我们每天早上10点公布前一日所有小组的业绩排名。优秀的小组会拿到较高的奖金。小组内奖金的分配是由组长来决定的。

　　一个优秀的小组，干了这两三年，可能组长总是拿的多，组员总是拿的少。组员这时候就会想分得更多钱，于是产生“分家”的愿望，想要自己出去带个小组，自己当设计师当小组长，拥有分配奖金的权利。

　　此外，销售排名在后面那几个小组也会出问题，他们也看到排到前面的小组的业绩，知道排名靠前小组可以获得很多奖金。

　　这个时候，就算小组长多给他们分钱，他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多。做的差的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了。

　　第一，排名靠前的小组要分裂;第二，排名靠后的小组也要分裂;第三，韩都大学还在不断的培养新人，有新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。这就促成了小组的分裂。

　　小组分裂后，可以相互自由组合，也可以加入新员工组建新的团队。我们是充分的自由竞争。我们不强制小组分裂，但因为种种人性，小组要分裂的，我们就不断的在分裂。

　　当然我们奖励机制非常简单明确，销售额乘以毛利率乘以提成系数，退换货这个基本不算，每个小组基本上当天就可以算出来今天自己赚了多少钱，这个给大家带来了巨大的创业成就感。

　　前段时间有个投资人到我们公司，我带他转了一下，他说这个企业不错，因为你走到哪里，员工基本没有人正眼瞧你一眼，“我去大部分企业，员工都比较紧张，但是你们的员工不理你”。

　　这就是我期待的，我们员工的工资不是我发的，和我没有关系，都是他们自己创造出来的，他们清楚干好自己的事情就可以了。

　　我们拼命的加人就是为了制造冗余。韩都的主品牌Hstyle对于小组的容量一定是有限的。例如，按照其规模，理论上一个品牌只可以承载30个小组或者40个小组，但是如果增加到80个小组，一定会出现过度竞争。做的特别好的人，奖金拿得多，不愿意离开；做的差的人没有信心和能力，他也会在原品牌继续锻炼。

　　中间层的独立愿望很强烈，要离开这个过度竞争的市场，去开辟新的市场。

　　扶持有品牌创建梦想和能力的人

　　给予他们独立经营的平台

　　倒逼公司=小组+服务平台

　　我们有三个政策来支持小组分裂出来创立新品牌。第一个，小组成员会成为这个新品牌的创始人。第二，你的收入不会比以前的低。第三，你的考核指标会降低。

　　现在韩都下面有20个品牌，我们数量一直在增加。我们现在定的战略方向就是通过自我孵化和投资并购两种方式布局细分定位的品牌，以体系复制到各个品牌。我们现在有20多个品牌。但是我们之前用了4年时间做了一个品牌，就是为了把基础的商业模式做出来。

　　我们现在这些品牌怎样诞生?你会发生速度越来越快，这个逻辑跟我们一开始加人的逻辑是一致的，现在我赚多少钱，我就加多少品牌，我加品牌是跟盈利能力匹配的。

　　比如说我们做一个新品牌的投资是500万人民币，如果今年做10个亿的话，大概有10％的利润。

　　比如说今年拿出1个亿来，支持新品牌诞生，公司有20个品牌额度，然后如果这些优秀的小组长们，想要创立自己的品牌，那就快点来申请额度吧。

　　我们有专门的品牌规划组，你把你的计划、理想写出来，通过这个流程，这个品牌就可以成立了。

　　品牌的迅速扩张，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持，两方面都要有才能做好。

　　从公司层面来讲，你要出来创业，我们就给你扶持，我们会保证一年的收入不会降低，另外新品牌的小组提成比例会提高，正常情况是1.5%，你就提2.5%。因为新品牌是场攻坚战，但是一打下来，就是你的天地。

　　我们的品牌创始人只要达到公司规定的销售额和目标，就可以给团队办成人礼。成人礼意味着什么?就是你有孵化能力，你们有一个小平台。

　　成人礼前后的区别在于，原来他们只是参与毛利的分成，但是成人礼之后参与的是净利润的分成，他们可以看财务报表，他们已经具备了独立经营的能力。

　　除了小组之外，公司另外非常重要的部门是行政部门，一般在管控型公司，这种部门基本是大爷，我们希望转变他们成为小组制的服务部门。

　　这种部门人的动力有两种，一是趋利，二是避害。我们成立了一个投诉部门，专门负责小组对服务部门的投诉，由总经理也就是我本人主抓。

　　我们开周会时，业务人员早早就到了，到了干什么，就是找事。公共部门的人总是忐忑不安地进来，如果哪一个部门被找事找得少了，就很有幸福感。

　　研习君铁桃核有话说

　　萝卜开会就是群英荟萃

　　不怕神对手，但求神队友

　　相互信任，无限容忍

　　这个世界上，由单一因素主导的成功很难实现。对于公司来说，特别如此。韩都衣舍能获得现在的成绩，小组制功不可没，但在这期间，韩都衣舍也有诸如搭建柔性供应链等其他致胜法宝。这里我们介绍一下韩都衣舍的合伙人制度。

　　韩都衣舍内部有个神秘的活动，叫做“萝卜会”。这个会议每周召开一次，参加会议的“萝卜们”正是韩都衣舍的各位合伙人。萝卜会是什么呢？是韩都合伙人之间的头脑风暴大会。

　　韩都衣舍的高管层由6名合伙人组成，分别是：总经理赵迎光，主抓公司的发展战略；副总经理吴振涛，分管人力资源；副总经理张虹霞，分管财务；副总经理刘军光，分管业务市场;副总经理杜廷国，分管供应链生产；副总经理胡近东，分管品牌公关和公司文化。

　　六名合伙人的性格、教育背景和工作经历各不相同，因此常常产生不同的观点。为了保证团结共赢，韩都合伙人之间定下一个原则：相互信任，无限容忍。

　　这要求合伙人相互充分信任，相信彼此的观点是从公司的立场考虑的，而非为了个人利益。同时，彼此要容忍其他人的缺点，以便发挥各自的优势。为了促进合伙人之间的充分互动，所有合伙人每周都要聚到一起参加“萝卜会”，思考公司的前景，讨论现有的问题。

　　随着韩都的发展，“萝卜会”也在不断壮大，现在不仅仅是六名合伙人，公司的总监等其他中高层俊杰也都加入到“萝卜会”当中，为公司的发展献策献力。

　　韩都衣舍的合伙人制度就像公司前进的离合器：在公司高速发展需要动力的时候，不断地助力公司提速；在公司遇到问题的时候，及时制动，避开危险和问题。任何决策的执行后果都是由六名合伙人共同承担。在相互取长补短的合伙人制度的引领下，韩都衣舍得以发展壮大。

　　你不是没有设计师的命

　　你只是没有设计师的供应链

　　画出你的设计图纸，韩都衣舍给你一个品牌

　　庞麦郎用江湖失传多年的错位rap唱到，“在我的想象中，有一双滑板鞋，与众不同最时尚，跳舞肯定棒。整个城市找遍所有的街都没有……”

　　我们可能都笑过那魔鬼的步伐，但是谁的心中有没有那么一袭华服呢。它极其美妙，满足着你的梦，但是商店中买不到，你自己也剪裁不了。你会不会感概，这可能是永远藏在你一个人心中的秘密？未来韩都衣舍可以帮助你把你的设计、你的梦想实现。

　　韩都衣舍下一步的目标正是创建一个B2C的设计师平台——凭借其行业地位和成熟的运营模式，为所有想要创立服装品牌的独立设计师提供生产供应链支持和后台管理服务，从服装公司进化成提供与服装生产运营相关服务的平台。

　　作为独立设计师，你只要把你的设计图上传到这个平台上，韩都衣舍会找专业的供应商帮你打版，用你选择的材料制作样衣。如果你不满意还可以反复修改，直到完成你的设计。然后你可以选择是否批量生产，是否在韩都或者其他电商平台上销售。

　　这个时候，你可以瞬间从一个没有专业资源的民间高手，变成后备专业供应商的独立设计师。而在这过程中，你要做的仅仅是设计和营销。

　　庞麦郎唱到，“有了滑板鞋，天黑都不怕”，“感到一种力量驱使我的脚步，一步一步似爪牙，是魔鬼的步伐。”韩都未来的设计师平台将为无数的独立设计师提供驱动力量，提供舞台。