万达电商：电商领域的“小字辈”是锦上添花还是力争为王？

　　赞同者认为，万达电商代表的是一种新兴电商模式，即线上和线下融合的O2O模式，一旦杀入，势必给电商行业带来格局上的变化，令淘宝、天猫们不敢小觑，对其未来充满信心。持疑义者认为，王健林总想把自己在传统行业里取得的成功经验和模式套用到电商这一新兴行业里来。两方争议背后所反映的，恰是"在互联网时代传统实体行业还有没有生存空间"这一困扰我们许久的话题……

　　万达瞄准的并不是狭义的、具有"互联网思维"的O2O，而是"本地商务"。正如王健林所说，这种模式不是做"提袋式购物"，而是体验式消费；不是卖货，而是卖服务。而这种模式既不偏废传统实体商业，也能将新型互联网的优势有机融入，如果能够准确找到二者的结合点，那么未来发展空间将无可限量

　　万达电商——这个电商领域的“小字辈”，似乎真的要成气候了！万达电商（飞凡平台）近日制定了硬任务：到今年底实现1亿注册用户数，完成上线370家商场。

　　人们也许会问：如今的电商，是阿里、淘宝、京东、天猫们的天下，王健林的万达电商将如何在一个强手如林的电商世界里分得一杯羹？抑或未来能否凭借实力脱颖而出？这的确是个带有几分悬念的问题。以天猫为例，至2015年1月28日，天猫店铺总数已达137734家；而淘宝更火，每天新申请的店铺就有上万家。

　　带着这样的问题，本报记者采访了业内人士。

　　对外开放走自己的路

　　“无论如何有一点是肯定的：万达电商代表的是一种新兴电商模式，即线上和线下融合的O2O模式，一旦杀入，势必给电商行业带来格局上的变化，令淘宝、天猫们不敢小觑。”一位正在万达集团供职的杨姓经理对本报记者表示。

　　这位杨姓经理认为，对于淘宝们而言，万达电商的370家服务商场或许只是个小数目，然而真正能够形成竞争的，还在于万达电商以实体为依托的开放式发展模式。万达集团董事长王健林表示，今年至少要跟万达广场以外的数百家店达成合作。到2020年将开业500个万达广场，再加上合作伙伴，可能会超过一两千家，那时万达将会把全中国至少70%-80%的消费者联络起来，并逐渐打造积分联盟。

　　“对于仍处在创业阶段的万达电商而言，规模虽小，话语权还是有的：它独创了‘实体商业+互联网’模式的开放式电商平台，万达电商不仅服务万达广场，而且面向社会全面合作。”杨姓经理认为。

　　而这话语权，一方面来自于万达集团自身雄厚的实力，另一方面，在很大程度上来自于跟腾讯、百度的合作。“三雄”联合打出O2O大旗，共同创立了飞凡平台，涵盖了购物、电影、餐饮、金融等多个板块，重装上阵，被业内戏称为“反阿里联盟”。

　　不过，马云对此表示了不屑，他曾经不以为然地调侃称：“万达、腾讯、百度联合做电商的合作是WTB（乌托邦），到底他们是WTB（玩淘宝）还是BTW（by the way，打酱油的）？”

　　尽管如此，王健林还是信心满满地要率领团队“走自己的路”了……

　　对内严格考核强力监督

　　“也许，开放的模式能够将有助于万达电商尽快成长，然而，在万达电商内部管理上，王健林却并非完全开放的态度。”另一位曾在万达集团供职4年多的梁姓人士对本报记者表示，他透露，在万达工作非常辛苦，早请示晚汇报不说，还常为一些琐事加班加点。或许这就从一个侧面解释了为何万达电商频繁挖人又频繁换人的缘故。梁姓人士透露，万达电商3年两换CEO两换COO，其初始团队已基本离开。

　　曾任万达电商CEO，后于2014年3月底离职的龚义涛，在离职后谈到与万达团队的磨合时也有过这样一番真情流露：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做，我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里。”

　　而更麻烦的是，龚义涛对于王健林所倡导的电商模式一头雾水，他曾抱怨：“当时王健林也不知道要干什么，我也不知道要干什么。”他透露，自己曾花费3个月才让管理层明白了O2O到底要做什么，然后再说服公司其他人进一步推动进展，因为大多数领导还停留在网购这个层面上。就这个过程，就耗费近一年时间。

　　“实际上，许多事情的最终控制权都掌握在王健林手里。”梁姓人士表示，在他看来，王健林还对电商进行“强有力监督”。王健林曾表示：“电商要有考核目标，包括全年目标、半年目标，集团按目标考核，如果一两次完不成目标，就要调整思路；连续完不成，就要调整人，万达事业从不等人。”

　　不难看出，从万达离开的人士，对于来自其内部的压力是有所共鸣的。甚至有业内人士形容：“什么人做万达电商的掌舵者，都意气风发地进去，灰头土脸地出来。”

　　不过，王健林自己一直在内部强调的是：从自己到总裁到分管副总裁，一定不要用万达传统的管理思维和房地产思维模式管电商，要给电商创新、决策、财务的自主权。

　　锦上添花做“乌托邦”？

　　梁姓人士认为：“王健林是个地产专家，做并购也很在行，但在电商行业只能算是个外行，然而他总想把自己在传统行业里取得的成功经验和模式套用到电商——这一新兴行业里来，这是典型的外行管理内行，这就难免会发生各种矛盾、甚至是冲突，因为电商作为新兴业态，与传统实体商业的运营模式是完全不同的，甚至在很多地方是无法兼容的，所以这种方式令人难以看好。”

　　但杨姓经理却表示：“此言差矣，一切早已在王健林的盘算之中。”

　　杨姓经理认为，万达集团从1988年成立至今，用了27年时间做成了线下实体，并且在香港上市，已经把最难的事儿都做了，这将是未来开展一切事业的雄厚而扎实的基础。如今再做电商平台，一旦实验成功，除了万达自己每年几十亿人次使用，还有可能成为一个开放平台，中国所有搞度假中心、电影、文化、餐饮的都可以用，这个价值恐怕就不能用“很大”来形容了。

　　王健林本人的一番解释似乎更加贴切，他说：“这个公司就是要研究如何把线下的广场等变成智慧的，这个才是O2O，而不是卖东西。”总之，这和淘宝那种完全的线上店铺模式是有着本质区别的。

　　“我对万达电商的未来充满信心！”杨姓经理表示。

　　但梁姓人士提出了质询：万达电商究竟偏重于线上还是线下？

　　如果偏重线上，那么显然与淘宝、天猫们相比并无多少优势可言。如果偏重线下，万达似乎优势明显：通过27年的线下沉淀，已经有丰富的线下资源，无论是品牌美誉度还是客户黏着度都是首屈一指的。王健林曾经说，每年万达广场的人流量为15亿，如果将这个数字移到线上，那么非凡网的“日流量”惊人。这也正是王健林所期望看到的。

　　问题在于，如何将这15亿人引流到线上？看热闹的人笑曰：想得美，未免太天真了。广场流量15亿人次，这个数字貌似可观，但这些人当中，有购买商品的，有看电影的，有去餐馆吃饭的，但恐怕绝大多数纯属逛街的……如何才能把如此众多怀有各种完全不同需求的人引流到线上？即使成功地把他们引流到线上，又如何能够留住他们长时间驻足？恭维地说是“胸怀壮志”，不恭维地说，这叫“空想”，是有那么点“乌托邦（WTB）”的意味。

　　在梁姓人士看来，万达电商只能是建立在线下实体基础上的“锦上添花”。总之，做电商平台、发展线上交易，毕竟不同于王健林早已轻车熟路的并购，如果将电商平台仅视作线下实体的附着物，恐怕其难以摆脱线下实体的牵制，因而难以发挥其自身作为电商平台本应具备的专业优势。

　　实体商业和互联网结合点在哪？

　　通过上述杨姓经理和梁姓人士意见的反差可见，对于万达电商的发展模式，业内人士的看法存在争议，甚至是迥异。这并不奇怪，因为任何新生事物都有一个逐步被人认知接受的过程。有市场观察人士指出，这种争议背后所反映的，其实就是“在互联网时代传统实体行业还有没有生存空间”这一困扰我们许久的问题。

　　一位名叫MikeGhaffary的美国人，建立了一个公式模型叫“本地系数”（local coefficient），这个指标可以计算出“本地商务”将在多大程度上被互联网侵蚀。我们不妨引述其核心内容，从而有助于找得到问题的答案。

　　这个公式是：本地系数＝（购买后体验×购买前尝试－可替代程度）。

　　以图书为例，其为高标准化的产品，尽管依然有部分消费者对亲手翻阅书籍情有独钟，但书籍本身可体验的指数不高，越来越多的人通过Kindle读书就能够佐证，这一项得分不会太高；而对于购买图书，消费者也没必要非得事先去尝试、去检验书籍包装等，这个指标上同样给分较低，很多线下书店倒闭能证明这个评价的合理性。最后，对于线下书店，线上的网站如亚马逊等都是绝好的替代者，在可替代性这个指标上Mike Ghaffary给出了满分。

　　综合起来，图书行业的本地系数为0.27，在0到1之间的范围内属于较低的数字。整体说来，图书行业会比其他行业更快地被线上所取代，这也是亚马逊1995年建立时选择图书作为突破口的原因。同样的道理，音乐行业也较容易被线上渗透，其本地系数较低。而本地系数越高的行业和服务，其被电商取代的可能性就越小。对于餐饮，网络购物显然不能解决问题，线下用餐的环节不可或缺，所以它的本地系数高达0.87。其他同样具备高“本地系数”的行业还有服装、美容、健体等等。

　　这也就为前述困扰我们依旧的问题以及各种争议找到了比较圆满的答案，即：不是哪个行业都可以被互联网轻易颠覆，换句话说，“体验式消费”依然方兴未艾。难怪目前美国网络零售占整体零售的比重仅为5%，剩下的95%依然是传统零售。

　　照此看来，王健林所要创立的“实体商业+互联网”的电商模式，就具有存在的合理性。万达瞄准的并不是狭义的、具有“互联网思维”的O2O，而是“本地商务”。正如王健林所说，这种模式不是做“提袋式购物”，而是体验式消费；不是卖货，而是卖服务。而这种模式既不偏废传统实体商业，也能将新型互联网的优势有机融入，如果能够准确找到二者的结合点，那么未来发展空间将无可限量。

　　万达电商引导“体验为王”？

　　公开数据显示，中国今年大约有接近30万亿元的消费市场总额，消费市场中大约1/3属于提袋类消费的，提袋类消费中有一部分被拿到线上售卖，基本是图书、化妆品、服饰等，其中服饰是很大的一块。而有更大一块是体验式消费，如电影、餐饮娱乐类等，这些是无法提袋、也无法放在线上售卖的，是更大的市场。

　　这类消费市场如何能智慧化，实现线上线下融合，万达电商能否作出有益尝试？人们拭目以待。

　　早在2013年度上半年工作总结会上，王健林就提出，万达广场要减少零售业态占比，特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等。万达集团要求，2013年四季度以后开业的万达广场，二楼将全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年之前把已经开业的72个万达广场二楼业态调整完。而去年以来新开业的万达广场体验业态大幅增加，占比均超过50%。按照万达规划，3年内，这一比重将要提升至60%。

　　再具体点说，万达电商不是真的帮万达广场中那些入驻商场卖货的平台，但它能做到的，是——比如一家三口到万达广场消费，旺一点的广场停车排队几十分钟是常事，即使进了停车场，找车位也很麻烦，那么万达可以在你出发前就告知有无停车位，甚至可下单预订车位，一进停车场，手机导航可快速找到位置，回家时也同样方便找到自己的车位；要到某个餐厅吃饭，可以预先线上点菜，还可线上排位，排号后如果时间尚早，可以去逛逛商店，等排号快到的时候手机就发出提醒，什么都不耽误；妻子常逛的服装店又到了当季新品，不需要排队甚至不需要试穿，由于保存了身体数据，虚拟试衣后就可以决定是否购买，手机支付……

　　而相比之下，淘宝则不具备这些便利。每逢“双十一”人们都能看到淘宝红火，但是随之而来的是消费选择障碍，即面对互联网上成千上万的产品，消费者由于无法直接看到实物而无所适从，尤其是家庭主妇们在选购吃穿等日常生活用品时，只能处于半盲目状态，这时传统商业的感官优势就体现出来了。