房企玩轻资产9种模式、案例与样本：需“情有独钟”

　　2014年度销售额百亿以上的房企有76家，TOP50的门槛陡然提升至154.3亿，而其中千亿规模的房企达到7家。那么，是不是规模越大就越赚钱？截至笔者写稿时的Wind数据统计，在已经公布2015年中报的71家房企中，近半数净利润出现下滑，少数下滑幅度超过了50%，还有多家亏损。

　　与此同时，在“惜贷”的大背景下，加之销售节奏遇阻，很多中小房企消失的主因在于资金链断裂。那么，当规模化不再是拯救房企的唯一路径，现金流成为维持生计的重要血脉，不做“大”就做“精”，或者做“轻”，或许可成为许多想在地产行业断腕求生的中小房企的共识。

　　【中小房企玩“轻”模式，先泼两盆冷水】

　　中小房企的资金实力、管理能力、项目资源、品牌知名度、融资能力和人力资源等，相较于规模型房企有明显劣势，且经营风险更为突显，也因此中小房企危机感更重，转型意愿更加强烈，但过程中远非一帆风顺。

　　1.不是想玩就能玩

　　实现轻资产运营，首先，中小房企需要对整条供应链有较强的把控能力，这一能力对于万达、万科等规模型房企不在话下，但对于中小房企而言，这种能力往往尚为欠缺。

　　其次，需要领先的运营能力。在核心的开发环节，许多中小企业当前所体现的运营能力和效率都差距甚远，标准化水平及供应商库的质量也远未达标。

　　再次，需要更高的专业性。与重资产模式相比，轻资产对资源整合、项目管控、服务意识、组织保证等的要求都更高、更专业。

　　复次，需要更为创新的创业团队。否则欠缺轻资产化落地的人力和智慧支撑。

　　此外，对于商业地产领域的轻资产转型，对房企品牌、商业资源、专业水准的要求很高，一来要有已成功运营的明星案例，二来具备大量的品牌资源及匹配的人员储备。即便是万达，也是从建造成本标准模块、交钥匙工程、信息化的商业管理到建立融资管道，一步步走出来的。

　　2.不是想轻就能轻

　　以基于品牌和施工建筑等优势开展的项目代建模式为例，房企承担开发任务，合作方承担全部或大部分资金，这对于房企而言可能是轻资产，但对于合作方而言，仍然需要投入大量资金，难以称之为轻资产。

　　此外，作为舶来品的“小股操盘”，国内从万科开始，朗诗地产也借之发展房地产业务，不再主张单一股权，而是以持少量股权负责项目开发管理，并收取相应开发管理费用等。这一模式也有人质疑不属于轻资产模式，因其在开发阶段的总投入并未减少。

　　【中小型房企“轻资产”化要玩“情有独钟”】

　　轻资产的原理在于“以小博大”，中小房企“轻资产”化的核心，应基于业务线选择、价值链定位及可整合的资金资源，实现资金来源多元化，稀释企业风险，放大效率优势。

　　首先，应根据自身优势和市场环境选择适合的产品线，究竟是做住宅、商业地产还是文旅地产、养老地产乃至工业地产。

　　以日本积水地产公司为例，聚焦于住宅，在1970年首次推出工厂化生产组合式钢结构住宅，1987年推出组合式木结构住宅，即住宅产业化。其80%的建造环节都可以在工厂完成，生产房屋构件只需几分钟，现场打桩只需3个月，尽管经营利润率只有10%左右，但凭着高周转，其过去十年平均总资产回报率达到40%，如果考虑财务杠杆，净资产回报会更高。而传统开发销售周转率只有0.6、0.7倍，回报率低于10%。

　　其次，应基于自身的人力和价值优势，选择房地产开发环节的某一环作为自己重点突破的发力点，究竟是在拿地、设计、开发、销售、物业管理环节还是管理运营环节，以及与规模型房企相比的资源、与其他房企相比的优势何在，锁定领先于同行的某些重要环节。

　　以美国为例，其房地产行业在资本运作、设计规划、拆迁征地、建筑施工、销售租赁、物业管理等产业链环节都有非常专业的企业，这些企业基于专业化优势，往往会成为这一环节最具竞争力企业。

　　再次，随着产业链的延伸，中小房企还可以借助增值服务或资本杠杆，来放大自身效率优势，比如提供溢价收益、物业管理、商业运营等增值服务，或是运用证券化平台、基金平台、私募债券平台，打造更多的金融资本组合。

　　提供投资开发、建设施工、后期物业管理服务等专业服务，将是行业的未来发展趋势，中小房企应打磨自身的组织管理能力、资本运作能力、科研支撑能力和专业的品牌经营能力。

　　【9种模式、案例与样本，你适合哪个？】

　　笔者认为，真正的轻资产模式，在于对所有参与方而言，资金都较少，风险被分散，且能产生高价值的收益。

　　模式1：联合开发模式

　　房企通过跟房企、金融机构、企事业单位或个人，进行双方或多方的土地、资金、品牌、技术等合作和资源整合，共享利润、共担风险。以下为搜集到的2014~2015年联合开发案例。

　　（注：上表由明源地产研究院综合整理）　 

　　联合开发，有利于房企加快轻资产步伐，可增强房企在采购环节的议价能力，体现规模效应，有助于品牌效应提升，与此同时，房企经营范围拓展，可减少市场变化带来的不确定性。

　　由上表可知，联合开发多存在与多家房企之间、房企与金融机构或企事业单位之间，其演变趋势，在于强强联合、专业与专业联合、专业与资本联合。

　　模式2：房屋众筹模式

　　上海有开发商尝试让目标客户群参与集资建房，共同拿地、开发，这种模式除了前期分担资金风险，还可以在销售之前，基于让目标购房者购买金融理财产品的办法蓄客。可谓一举两得。当然，这过程中要注重工期和产品质量，以及收益分配方式。

　　模式3：综合运营服务模式

　　单一的品牌输出模式容易受限于后期执行力，如何在输出运营能力和品牌的同时，避免执行力短板对产品和品牌的伤害？

　　以沿海集团为例，其旗下分四大板块——沿海创投、沿海创展、沿海创建、沿海创想。其中沿海创投负责地产专业投资银行服务，沿海创展提供系统运营、专业管控和品牌服务，沿海创建服务于房地产施工管理服务，沿海创想负责生活服务与金融产业服务。四个板块独立面对市场，既独立运营又相互协同。沿海创投拿到的地可以选择由沿海创展开发，沿海创建建造，这种模式可扩展到市场上的其他公司。同样，沿海创展与沿海创建做自己项目也要面临外部公司的竞争。

　　模式4：社区O2O服务模式

　　从房地产开放商转变为社区服务商，整合线下资源，为业主提供一站式的社区O2O服务，同时经此掌握用户“大数据”，进一步开发业主潜在价值。在此过程中，可通过实施标准化、集约化、自动化的服务来降低物业管理成本、提升效率，提高物业服务的盈利能力。

　　其代表性的尝试是社区服务应用APP，该软件整合了O2O、商品服务、智能管家、连锁经营等板块，可为业主提供物业费停车费缴纳、投诉报修、小区通知、生活超市等十多项服务。

　　模式5：商业运营输出模式

　　这一模式针对商业地产。房企提供从前期定位规划、招商到开业及后期运营管理的全流程支持，以及管理团队、技术团队的输出。品牌企业转变角色成为一家独立的商业公司，以轻资产的模式进行快速扩张。

　　商业地产领域三种主流的轻资产运行模式，一是以运营商为核心，投资机构作为财务投资人的类资管模式，如万达；二是以投资机构为核心，运营机构作为受托管理人的基金模式，例如美国西蒙、铁狮门等；三是集运营与投资为一体，运营机构同时作为投资管理人，打通投资建设、运营管理与投资退出整条产业链，例如凯德。

　　其中，良好的资本运作能力、运营管理能力是重要依托，优化资产组合、提升整体投资回报水平是推进力，严控风险、把握行业周期是成功的保障。

　　以商业地产后起之秀红星商业为例，其轻资产模式在于接洽中小房企或外行的合作方，入股或纯代管商业项目。在这过程中，会优选代管项目，做红星自己的品牌购物中心。红星商业除运营红星集团自持项目外，也会全国寻求代管商业项目。

　　模式6：既有社区转换用途

　　例如养老地产的轻资产化，对既有社区及房产进行适老化改造。不同房企在这一领域有不同做法。一般而言，在于将适老产品植入成熟的城市社区，从规划、开发、运营、服务整个环节，提供适合老年人的产品和生活配套，满足老年人与子女相对独立且共同居住的需求。

　　其主要做法是在社区中规划建设适老住宅和老龄公寓，结合会所和社区配套，增设“老人大学、活动中心、康体中心、日间照料中心”等基础配套，打通社区与街道卫生、医疗、文体设施等的功能衔接，发挥综合效益。

　　模式7：搭台唱戏的平台模式

　　例如做文化创意地产的轻资产化，江苏一德凭借自身的大平台给实力“创新型企业”唱戏的做法，一方面解决了一德“做大文化产业需要一批能人”的人才供应问题，另一方面又实现了“用平台”挣钱的轻资产玩法。

　　一德旗下的十多家专业化文商旅类型公司，实则是由一批独立的创新型企业老板负责，这批老板在各自业务领域是“顶级业务型选手”，一德会主动去找寻这些在文化细分领域有创意、有能力的老板，把他们召集到一德的大平台之下，用一德的平台支撑他们发展。

　　这样一来，一方面解决了做文化产业的人才难题，而且形成了独具竞争优势的生产力构架和生产关系构架；另一方面可用品牌换规模效益，一德甚至鼓励内部优秀的职业经理人出去当这样的老板，合作共赢。

　　模式8：连锁特许经营模式

　　早在房地产市场化之初，中体奥林匹克花园就利用独一无二的品牌资源，在国内房地产界率先提出“连锁特许经营”模式，即由中体输出奥林匹克花园的品牌、管理方法、技术支持和经营模式，单纯赚取管理费，扩大和增值企业品牌。

　　模式9：“非控股直营”模式

　　2008 年“阳光100 非控股直营”模式推出。该模式是在项目所有权与管理权分开的前提下，通过阳光100 品牌和管理的介入，实现项目增值，突破了土地资本的制约。这种方式形成的资本杠杆，以较少的资金就可以做成更多个项目，大大的提高了资金使用效率。