从农贸市场到中国一线零售集团 看永辉超市成功秘笈

　　近几年，因为电子商务的异军突起、成本地持续上涨以及消费结构转型，中国传统零售行业整体黯淡无光，曾风光无限的跨国巨头沃尔玛、家乐福等也没有能够幸免，在为过度扩张留下的诟病买单，关店、供应商货款问题、食品安全问题等让它们深陷泥沼，而本土零售巨头华润、百联等则在暗地里积聚力量，伺机而动，借机整合市场资源。本土民营企业中，永辉超市无疑是一枝独秀，非但没有受市场所累，反而加速全国扩张，仅用十几年时间，便从原来的农贸市场一跃成为中国一线零售集团，窥其奥秘，永辉在战略层面上的专注是关键的成功因素。“慎-思-行”平台以L.E.K.（艾意凯）咨询Stuart Jackson先生所提出的战略市场定位（Strategic Market Positioning）理论分析了永辉超市成功的战略奥秘。

　　中国超市行业概况

　　中国大卖场和普通超市竞争激烈，人均超市面积已进入发达国家之列，供给接近饱和。然而市场集中度非常低，前5名企业市场份额占比在14%右，远远低于其他发达国家，市场竞争者众多，竞争极其激烈。

　　在盈利模式上，多数超市企业遵循“家乐福”模式或者“沃尔玛”模式，或者依靠强大的资本和运营，或者通过成熟的采购和物流压低商品成本。

　　在品类上，大部分超市公司，包括跨国连锁超市巨头，均以包装食品和日用品销售为主，主要原因是这些产品的毛利高、易于大规模采购和销售。

　　在地域分布上，大部分公司都遵循全国性布局或者区域布局：

　　全国性布局更容易形成品牌优势、但对配送和经营的要求更高

　　区域性布局更容易提供符合当地消费者喜好的产品但是增长比较慢

　　在中国超市市场的主要竞争者，除了华润集团主要依靠收购和兼并保持市场份额增长，在自行扩张的企业中，永辉超市值得特别关注，其市场份额增长最快且从未停滞过。从2008到2013年，永辉超市的市场份额从0.4%上升至1.2%。2010年，永辉超市在上海证券交易所以73倍的市盈率上市。

　　永辉历史与概况

　　永辉超市创办于 2001 年，当时创始人张轩松在政府鼓励“农改超”的政策中看到市场机会，在福建开了第一家生鲜超市，成为中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范。而后永辉超市以生鲜农产品作为自身的特色，凭借强大的生鲜产品经营管理能力，在生鲜产品获得快速周转、较高盈利的同时吸引大量客流量，从而带动服装、日用品等其他产品的销售。

　　生鲜产品一直是跨国超市中最“鸡肋”的一个品类，因为其保质期比多数产品都短得多，种类又纷繁复杂，虽然能够吸引客源，毛利率却普遍都很低。永辉超市将生鲜产品作为重点品类却始终保持着良好的盈利能力，这样的模式在行业内被视为非常独特。　　 

　　根据L.E.K.咨询的Stuart Jackson先生所介绍的SMP理论(Strategic MarketingPositioning)，企业在决定提供什么产品、进入什么市场的时候应该充分理解两类价值：

　　第一类包括规模化带来的经济效益。如果你做某件事的次数再多一些，又或者拿到了更大的市场份额，你因此会做得更好吗？上游供货商给你的价格会更低吗？规模效益降低了产品的成本，因此看起来比较有吸引力，或者说利润空间更大

　　第二类价值包括规模化带给客户的收益。如果你提供更多产品，或者获取更大的市场份额，凭此你就能让客户更高兴吗？如果的确是这样，那么你可以依靠客户的忠诚或向他们收取更高价格的能力在市场中取得更好的盈利性　　 

　　如果专注于某个或某几个细分市场能够最大化这两方面的价值，那么企业就应该视这些市场为同一个市场并在这个市场中建立战略地位优势。而永辉正是遵循了这样的原则，在独特的战略市场中建立了竞争优势。这里使用战略市场定位（Strategic MarketPositioning, 简称 SMP）理论对永辉超市进行研究分析，希望能够为企业经营者提供一些战略思考，帮助企业在激烈的市场竞争中充分挖掘细分市场的潜力。　　 

　　早期SMP战略规划与实施分析　 

　　永辉超市的盈利模式，在传统的“沃尔玛”模式基础上进行了改进，充分掌握生鲜产品特性和供应商的情况，建立了采购优势，因而在确定战略细分市场的时候不得不重点考虑永辉超市的核心优势。

　　生鲜品类中品类繁多，根据产品的特性不同，采购方式也不一样。除少部分易保存的产品，多数品类的产品需要区域直采，可以降低采购成本，而且减少农产品的流通环节。

　　从区域的维度看，在发展初期，永辉超市的门店数量较少，绝大部分生鲜产品只能在当地采购，再加上生鲜对于物流配送的频率要求很高。根据SMP理论的价值地图，在城市中获得尽可能高的市场份额非常重要，在地区提高市场份额相对重要，而在全国获得市场份额最不重要。在区域内获得更高的市场份额有利于获得区域采购规模，取得更强的议价能力，并且更好提高物流效率。

　　从产品品类的维度来看，由于早期生鲜产品很多通过直通和直送，因此在品类中形成规模最为重要。跨品类（如生鲜食品、包装食品、日用品等）的规模带来的成本协同效应有限，虽然可以提供多品类的商品可以给客户带来一定价值，但是专注于生鲜品类，扩大规模可以让永辉将成本降到最低，因此跨品类形成规模相对不重要。

　　根据这张价值地图，在永辉的发展初期，最好把城市和地区看做一个战略整体，最好把生鲜品类看做一个战略整体，成本状况取决于地区生鲜市场的份额。正是遵循这样的细分战略市场原则，永辉超市在发展初期专注于生鲜品类和重点区域，2007年生鲜及加工食品占业务总收入比重达到62%。

　　永辉超市总部统一管控生鲜产品，并对生鲜产品采取了一系列规模化和精细化的管理：

　　规模化生鲜买手团队：近千名生鲜采购员，直接与生鲜源头深入接触，研究并寻找相对最安全及适合当地消费者的生鲜产品

　　商品保鲜研发机构：从采购到销售进行全程管理，使生鲜产品的损耗率降到最低

　　精细化的货架管理：对生鲜的包装和摆放有严格要求，细化到每捆蔬菜都有包装，但凡蔬菜被翻乱，理货员会重新整理

　　在地域布局方面，永辉针对重点区域进行深耕。从初创到2009年永辉一直专注于福建和重庆市场。2009年底，福建地区和重庆地区的门店数量已经分别达到79和41家。

　　凭借在两个地区的规模，永辉降低了当地采购和物流的成本。如在福建，第三方物流车队几乎一直在路上，由于店铺比较密集，100余部车都有固定路线，这样一来节省不少成本

　　相比品类集中度和城市集中度低的竞争对手，永辉超市显然展现出更好的盈利能力。

　　后期SMP战略规划与实施分析

　　随着企业规模的扩大，可以利用全国统采的商品总价值提高，单一品种的采购规模上升，议价能力也会随之提高。永辉超市的价值地图也随之变化。

　　从区域的维度看，在城市和区域获得市场份额的基础上，在全国获得更高的市场份额可以产生更大的规模效应，因而获得更高的全国市场份额的重要性比早期更高。

　　从产品品类的维度看，随着在生鲜产品中规模的建立，全国性统采的比例扩大，形成跨品类的规模能让永辉利用物流中心的优势，降低仓储成本，产生规模效应，因而跨品类形成规模对永辉的战略意义提高了：

　　在选择其他品类进入的时候，也必须充分考虑该品类带来的规模成本效应和给客户带来的好处。曾经永辉超市考虑过家电等产品品类，甚至在超市旁开设网吧，但很少有消费者在购买生鲜的同时考虑购买家电、甚至上网。根据SMP的理论，这样的品类结合在一起，并不能给消费者带来额外好处，也无法实现共享成本，因而并不应该被纳入到同一个战略市场

　　考虑客户价值和规模效应以后，永辉选择了包装食品日用品、服装鞋帽作为拓展品类。消费者在逛超市的时候，通常更容易同时购买这几类产品

　　在地域上，福建和重庆的门店数在2013年底分别达到104和79家，占全国总店的36%和27%，在福建和重庆地区建立突出的竞争地位以后，永辉超市继续拓展到其他地区，以提高全国的市场份额。

　　有了在地区和品类规模的扩张，永辉超市在福建、合肥、重庆建立了物流配置中心，可以同时实现生鲜、食品和服装的仓储和运输，实现物流成本的节省。

　　在品类方面，永辉超市积极拓展食品和服装等品类，生鲜品类的收入占比在2013年下降到46%。

　　同时，永辉超市继续利用规模优势，强化生鲜品类的采购效率，将生鲜产品的采购渠道进一步细化，根据产品属性进行细分：

　　生鲜产品全国统采比例从2009年的20%提高到2012年的36%，由总部统一管控，发挥大规模采购的优势，保证价格竞争力

　　针对不易保存，运输半径短的生鲜品种继续采用区域直采

　　提高合作社等规模供应商的采购比例，甚至自建生产基地，保证充足的货源

　　2007至2013，永辉超市主营业务毛利率保持在稳定的水平。综合毛利率达到16%左右，高于同类企业平均10-15%的毛利水平。在生鲜品类内，经过规范化的管理，永辉超市生鲜损耗率仅为3%，而行业的平均损耗高达20%，生鲜产品毛利率达到13%，显著高于行业7-8%的平均水平和其他A股上市超市。

　　凭借地区规模优势和逐渐上升的全国市场份额，永辉超市的管理费用率也实现优化，低于大多数行业内可比公司。

　　结语

　　企业在初创期，资源有限，应该找到规模效应最大的细分市场，在该市场里面做到最好。当在该市场中已经建立起竞争优势时，重新审视自身的战略定位，找到下一个可以拓展的细分市场。这样的战略思考可以帮助更多的企业者在做决策的时候，找准最有利的细分市场，将有限的资源集中投入到最有商机最有竞争优势的战略细分市场，最终取得成功。