便利店：商业模式可以是西方的 品牌必须是中国的！

　　如果毛泽东没有将中国社会各阶级进行深度分析，没有搞清楚谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，没有坚决地站在敌人的对立面，就不能提出“打土豪，分田地”的革命口号，就不能团结广大受苦的民众，那么红军的星星之火，不可能形成燎原之势。

　　如果真功夫没有砍掉薯条和炸鸡等流水线，没有把工艺聚焦在“蒸”上，没有通过嫁接功夫文化来扛起中式餐饮的大旗，那么在后来和肯德基、麦当劳的竞争中，就不可能形成区隔化的品牌优势，就不会在面对巨头时还占有自己的一席之地。

　　通过模仿国际便利店先进的品牌经验和运营形式，并经过本土化改造，国内便利店在更广大的市场里得到了快速发展的空间。然而当竞争进一步加剧，国际品牌进一步下沉，如果还是一味地模仿，极有可能受到品牌和运营层面的双重压力，面临被收割的风险。上海本土便利店的发展就是很好的例证。

　　对于地处深圳的易站来说，如何在现有的渠道竞争中脱颖而出，如何在国际品牌竞争来临之前，构建差异化的品牌核心竞争力，将决定易站在以后的品牌竞争中拥有多大的筹码，能够走得多远。

　　日销售额从一万降到一千

　　上海便利店的竞争状况让人吃惊。

　　当国际品牌带着雄雄野心入侵的时候，本土品牌面临的市场环境一下子变得恶劣起来。几年前，日本HNK纪录片频道拍摄的《上海便利店大战》纪录片里，生动地展现了这种竞争的不对等性和惨烈性。

　　全家、罗森等国际品牌敢用超过正常租金50%，甚至100%的价格，抢夺本土便利店已经占据的黄金地段。

　　在某中学门口，原本日销售额1万有余的好德便利店，因为旁边不到20米处开了一家全家便利店，销售额骤降90%，最低的时期日销售额仅剩1千元左右。

　　因为销量大幅下降，租金成本不断上涨的原因，好德、快客、可的等便利店品牌不得不大幅关店。

　　从上海便利店竞争的格局中，让人不无沮丧地承认，在产品差异化越来越小的情况下，本土便利店的运营水平和品牌都无法和国际便利店品牌相抗争，最终在短兵相接的肉搏战中无奈败下阵来。

　　事实上，这种现象不仅在便利店行业的竞争中出现。

　　随着改革开放和经济发展，中国出现了大批复制和借鉴西方国家商业模式，甚至品牌的企业出现，诸如服装、餐饮、饮料等等。这些品牌在外国品牌无法下沉的广大渠道里如鱼得水，形成了“渠道为王”的独特竞争格局。

　　显然，这样的红利也是有窗口期的，当消费者的素质提高，或者国际品牌进一步下沉，如果本土品牌没有形成自己强有力的核心竞争力，甚至依然停留在“山寨”品牌阶段，必然面临强大品牌的收割。

　　西式快餐的竞争就是很好的例子。在肯麦刚进中国的时候，许多消费者虽然心向往之但是无奈周围没有，所以出现了大量的模仿品牌，赚取了大量的“快钱”。随着肯麦渠道的不断下沉，很多假洋快餐都折戟沉沙，退出市场，留下一地鸡毛。

　　在这些品牌的浮浮沉沉中，我们一方面清晰地认识到，如果在城镇化更加成熟，国际品牌进一步下沉之前，易站如果不能形成自己独特的品牌核心竞争力，将同样面临着强大国际品牌和本土品牌的双重收割风险;

　　但另一方面，我们又看到机会所在，对照真功夫在快餐品类的发展，一旦中式品牌能够形成区隔国际品牌的核心竞争力，那么对手的强大不仅不是我们的威胁，相反，我们还可以依托对手在市场形成的强大势能，快速完成品牌的发展。

　　关键在于，一个便利店品牌，如何在品牌层面形成和国际品牌的差异化。

　　西学为用，中学为体

　　易站的洪总在三、四年前就和叶茂中这厮有合作意向。然而，在平行扩张时期，开店的速度决定了品牌的生命力，所以合作暂且搁置了。时至今日，双方正式合作时，易站已经有了700多家店的规模，但我们可以看到，在深圳市场，可以填空的地方越来越少了，单纯依靠开店发展的时代也逐渐进入尾声。

　　和国际品牌的交锋越来越近，和本土大品牌的交锋也越来越近了。除了运营之外，可以预见的是，品牌将逐渐在接下来的竞争中扮演越来越重要的作用。

　　然而，大多数本土便利店的品牌现状是什么？

　　模式是复制的；形象是模仿的；文化是照搬的；内核是缺少的。

　　如果没有渠道、产品和价格的差异化，我们可以轻易地推断，用模仿西方的那一套东西不加改良，反过来和西方品牌竞争，肯定缺少胜算。

　　即便形象模仿的程度再像，运营理念上存在的差异，仍然会让消费者的品牌感受不伦不类，最终画虎不成反类犬。

　　所以，结合我们对便利店发展的判断，项目组得出这么一个结论：

　　商业模式可以是西方的，品牌必须是中国的！

　　与其争第一，不如做唯一。既然用他们的形象无法抗衡他们的品牌，不如彻底拉开距离，把长处发挥到他们无法涉足的地方去。

　　我们有两个判断：

　　第一，差异化是本土便利店的生存之道。

　　正是因为价格和产品组合的差异化，造就了今天本土便利店百花齐发的盛大局面，而这种差异化也需要向品牌层面的差异化升级。谁率先完成了品牌的升级，不仅加重了和国际品牌相抗衡的砝码，同时还将收割众多本土便利店品牌，在发展过程中累积下来的品类认知资源。

　　第二，“中学为体，西学为用”是对抗洋鬼子的好办法。

　　无论是从洋务运动至今的企业、国家发展史，还是过去在策划真功夫时积累下来的经验，我们都对此坚信不疑：模式可以学习西方的，文化必须是自己的，这是国际品牌无法发挥实力的区域，一旦文化嫁接地合理，将形成天然的品牌竞争壁垒。

　　基于此，并结合便利店品类和易站的实际情况，有了我们后来的创作：

　　“易站，中国人自己的便利店。”

　　早醒三天，快活三年

　　在广告竞争的世界里有一条铁律，对于优质的资源，谁抢到就是谁的!

　　我先说，你后说，或者你没说，那么资源就是我的。

　　在竞争品牌还没有发力的当下，抢占优质品类资源就是最好的品牌策略。如同前面分析的那样，本土便利店的品类资源正是在于本土差异化，所以如何把这种差异化上升到品牌的高度，率先诉求出来，是构建易站品牌核心价值的策略出发点。

　　所以，就有了“中国人自己的便利店”这句话。

　　同时，围绕着“中国人自己的便利店”，项目组尽可能地合理化运用中国文化中的元素，将“中学为体”的策略发扬开来：

　　我们启用了“财神”的形象，来作为便利店和消费者沟通的载体;同时，双方决定将易站名字中的“易”字单独提出来，一方面，暗示便利店“方便、快捷、容易”的品类属性，另一方面，将“易”字用小篆书写，融合“中国印”的设计思想，将中国文化进行最大程度地关联。

　　我们有这样的文化自信：只要形象用得好，本土文化绝不意味着低端的文化。

　　叶茂中这厮问问各位看官，你们觉得这样的形象开在全家、7-11、罗森的隔壁，比他们弱了吗？

　　另一方面，我们也希望，在易站品牌不断发展的同时，可以通过品牌反哺运营，在运营层面也尝试出区隔于国际品牌的竞争优势。结合易站“五年万店”的发展计划，易站可以率先扛起中式便利店的大旗

　　比如，在全家、7-11等便利店里，来自日本的小吃关东煮受到了很多消费者的欢迎，那么，一家“中国人自己的便利店”，我们可不可以在未来逐渐把中国的小吃标准化？

　　如果消费者进到我们的店里，可以吃到可口的卤鸡爪、浓郁的酒酿圆子、新鲜的萝卜端子、又甜又香的烤年糕、甜的或咸的豆腐脑，难道不是中国人更能接受的便利店吗？

　　叶茂中这厮寄希望于，易站便利店在规模飞速发展的同时，可以探索出一条适合中国便利店品牌发展的道路。师夷长技，而后创新以制夷。