便利店:商业模式可以是西方的 品牌必须是中国的!

王茂中策划   2016-02-15 05:08

核心提示:通过模仿国际便利店先进的品牌经验和运营形式,并经过本土化改造,国内便利店在更广大的市场里得到了快速发展的空间。

  如果毛泽东没有将中国社会各阶级进行深度分析,没有搞清楚谁是我们的敌人,谁是我们的朋友,没有坚决地站在敌人的对立面,就不能提出“打土豪,分田地”的革命口号,就不能团结广大受苦的民众,那么红军的星星之火,不可能形成燎原之势。

  如果真功夫没有砍掉薯条和炸鸡等流水线,没有把工艺聚焦在“蒸”上,没有通过嫁接功夫文化来扛起中式餐饮的大旗,那么在后来和肯德基、麦当劳的竞争中,就不可能形成区隔化的品牌优势,就不会在面对巨头时还占有自己的一席之地。

  通过模仿国际便利店先进的品牌经验和运营形式,并经过本土化改造,国内便利店在更广大的市场里得到了快速发展的空间。然而当竞争进一步加剧,国际品牌进一步下沉,如果还是一味地模仿,极有可能受到品牌和运营层面的双重压力,面临被收割的风险。上海本土便利店的发展就是很好的例证。

  对于地处深圳的易站来说,如何在现有的渠道竞争中脱颖而出,如何在国际品牌竞争来临之前,构建差异化的品牌核心竞争力,将决定易站在以后的品牌竞争中拥有多大的筹码,能够走得多远。

  日销售额从一万降到一千

  上海便利店的竞争状况让人吃惊。

  当国际品牌带着雄雄野心入侵的时候,本土品牌面临的市场环境一下子变得恶劣起来。几年前,日本HNK纪录片频道拍摄的《上海便利店大战》纪录片里,生动地展现了这种竞争的不对等性和惨烈性。

  全家、罗森等国际品牌敢用超过正常租金50%,甚至100%的价格,抢夺本土便利店已经占据的黄金地段。

  在某中学门口,原本日销售额1万有余的好德便利店,因为旁边不到20米处开了一家全家便利店,销售额骤降90%,最低的时期日销售额仅剩1千元左右。

  因为销量大幅下降,租金成本不断上涨的原因,好德、快客、可的等便利店品牌不得不大幅关店。

  从上海便利店竞争的格局中,让人不无沮丧地承认,在产品差异化越来越小的情况下,本土便利店的运营水平和品牌都无法和国际便利店品牌相抗争,最终在短兵相接的肉搏战中无奈败下阵来。

  

  事实上,这种现象不仅在便利店行业的竞争中出现。

  随着改革开放和经济发展,中国出现了大批复制和借鉴西方国家商业模式,甚至品牌的企业出现,诸如服装、餐饮、饮料等等。这些品牌在外国品牌无法下沉的广大渠道里如鱼得水,形成了“渠道为王”的独特竞争格局。

  显然,这样的红利也是有窗口期的,当消费者的素质提高,或者国际品牌进一步下沉,如果本土品牌没有形成自己强有力的核心竞争力,甚至依然停留在“山寨”品牌阶段,必然面临强大品牌的收割。

  西式快餐的竞争就是很好的例子。在肯麦刚进中国的时候,许多消费者虽然心向往之但是无奈周围没有,所以出现了大量的模仿品牌,赚取了大量的“快钱”。随着肯麦渠道的不断下沉,很多假洋快餐都折戟沉沙,退出市场,留下一地鸡毛。

  在这些品牌的浮浮沉沉中,我们一方面清晰地认识到,如果在城镇化更加成熟,国际品牌进一步下沉之前,易站如果不能形成自己独特的品牌核心竞争力,将同样面临着强大国际品牌和本土品牌的双重收割风险;

  但另一方面,我们又看到机会所在,对照真功夫在快餐品类的发展,一旦中式品牌能够形成区隔国际品牌的核心竞争力,那么对手的强大不仅不是我们的威胁,相反,我们还可以依托对手在市场形成的强大势能,快速完成品牌的发展。

  关键在于,一个便利店品牌,如何在品牌层面形成和国际品牌的差异化。

  西学为用,中学为体

  易站的洪总在三、四年前就和叶茂中这厮有合作意向。然而,在平行扩张时期,开店的速度决定了品牌的生命力,所以合作暂且搁置了。时至今日,双方正式合作时,易站已经有了700多家店的规模,但我们可以看到,在深圳市场,可以填空的地方越来越少了,单纯依靠开店发展的时代也逐渐进入尾声。

  和国际品牌的交锋越来越近,和本土大品牌的交锋也越来越近了。除了运营之外,可以预见的是,品牌将逐渐在接下来的竞争中扮演越来越重要的作用。

  然而,大多数本土便利店的品牌现状是什么?

  模式是复制的;形象是模仿的;文化是照搬的;内核是缺少的。

  

  如果没有渠道、产品和价格的差异化,我们可以轻易地推断,用模仿西方的那一套东西不加改良,反过来和西方品牌竞争,肯定缺少胜算。

  即便形象模仿的程度再像,运营理念上存在的差异,仍然会让消费者的品牌感受不伦不类,最终画虎不成反类犬。

  所以,结合我们对便利店发展的判断,项目组得出这么一个结论:

  商业模式可以是西方的,品牌必须是中国的!

  与其争第一,不如做唯一。既然用他们的形象无法抗衡他们的品牌,不如彻底拉开距离,把长处发挥到他们无法涉足的地方去。

  

  我们有两个判断:

  第一,差异化是本土便利店的生存之道。

  正是因为价格和产品组合的差异化,造就了今天本土便利店百花齐发的盛大局面,而这种差异化也需要向品牌层面的差异化升级。谁率先完成了品牌的升级,不仅加重了和国际品牌相抗衡的砝码,同时还将收割众多本土便利店品牌,在发展过程中累积下来的品类认知资源。

  第二,“中学为体,西学为用”是对抗洋鬼子的好办法。

  无论是从洋务运动至今的企业、国家发展史,还是过去在策划真功夫时积累下来的经验,我们都对此坚信不疑:模式可以学习西方的,文化必须是自己的,这是国际品牌无法发挥实力的区域,一旦文化嫁接地合理,将形成天然的品牌竞争壁垒。

  基于此,并结合便利店品类和易站的实际情况,有了我们后来的创作:

  “易站,中国人自己的便利店。”

  

  早醒三天,快活三年

  在广告竞争的世界里有一条铁律,对于优质的资源,谁抢到就是谁的!

  我先说,你后说,或者你没说,那么资源就是我的。

  在竞争品牌还没有发力的当下,抢占优质品类资源就是最好的品牌策略。如同前面分析的那样,本土便利店的品类资源正是在于本土差异化,所以如何把这种差异化上升到品牌的高度,率先诉求出来,是构建易站品牌核心价值的策略出发点。

  所以,就有了“中国人自己的便利店”这句话。

  同时,围绕着“中国人自己的便利店”,项目组尽可能地合理化运用中国文化中的元素,将“中学为体”的策略发扬开来:

  我们启用了“财神”的形象,来作为便利店和消费者沟通的载体;同时,双方决定将易站名字中的“易”字单独提出来,一方面,暗示便利店“方便、快捷、容易”的品类属性,另一方面,将“易”字用小篆书写,融合“中国印”的设计思想,将中国文化进行最大程度地关联。

  我们有这样的文化自信:只要形象用得好,本土文化绝不意味着低端的文化。

  叶茂中这厮问问各位看官,你们觉得这样的形象开在全家、7-11、罗森的隔壁,比他们弱了吗?

  

  另一方面,我们也希望,在易站品牌不断发展的同时,可以通过品牌反哺运营,在运营层面也尝试出区隔于国际品牌的竞争优势。结合易站“五年万店”的发展计划,易站可以率先扛起中式便利店的大旗

  比如,在全家、7-11等便利店里,来自日本的小吃关东煮受到了很多消费者的欢迎,那么,一家“中国人自己的便利店”,我们可不可以在未来逐渐把中国的小吃标准化?

  如果消费者进到我们的店里,可以吃到可口的卤鸡爪、浓郁的酒酿圆子、新鲜的萝卜端子、又甜又香的烤年糕、甜的或咸的豆腐脑,难道不是中国人更能接受的便利店吗?

  

  叶茂中这厮寄希望于,易站便利店在规模飞速发展的同时,可以探索出一条适合中国便利店品牌发展的道路。师夷长技,而后创新以制夷。

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